咨询实施项目管理程序1.目的1.1 加强公司咨询实施项目的运作和管理，有效控制项目质量，实现项目的总体目标。
1.2本程序文件描述的是《质量手册》第5.4章的内容。
2.适用范围2.1部门：地区分支服务机构咨询实施部2.2业务：响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。
2.3说明：用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项，凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。
3.职责3.1 咨询实施经理职责3.1.1 负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体协调。
3.1.3 与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。
3.1.4 审批费用预算3.2 项目经理职责：3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。
3.2.2制定项目费用预算3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。
3.2.4 协助客户方项目经理开展工作。
3.2.5 组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施方案和方法3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》3.2.7组织制定培训计划3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字3.2.13管理客户关系3.2.14负责向客户催收应收账款3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案3.3 应用咨询顾问职责3.3.1负责客户需求分析咨询实施项目管理程序3.3.2制订实施解决方案3.3.3进行各模块的培训及系统初始化工作3.3.4 协助客户方关键用户开展工作3.3.5按计划完成各项实施任务并提交相关报告3.3.6其他具体职责根据项目要求确定3.4 技术咨询顾问3.4.1数据库及软件的安装、调试3.4.2系统管理人员的培训3.4.3按计划完成各项实施任务并提交相关报告。
3.4.4其他具体职责根据项目要求确定3.5 项目监理3.5.1监控实施工作使其达到阶段目标，达到质量要求3.5.2监督工作进度，随时报警，通报咨询实施经理。
3.5.3对项目文挡的合法性及完整性进行检查,提出改进意见。
3.6 客户方项目经理职责3.6.1配合用友项目组开展咨询实施工作3.6.2在用友项目组协助下单独完成合同或方案中规定的工作内容4.定义4.1咨询实施：根据客户需求定制，详细确定工作范围、工作任务、工作成果、里程碑、项目计划、项目组织结构与人员职责、项目管理方法和风险评估等。
咨询实施的主要工作包括培训、业务分析、流程设计、系统建设、系统交付使用，以及项目管理、二次开发等工作。
5.工作程序5.1 售前支持与控制1)咨询顾问在接到销售部门转来的《销售支持申请单》后，介入用友中、高端产品的售前工作，收集客户信息，参与项目商务谈判，协助签订实施服务合同。
2)由高级顾问或项目经理作为售前顾问参与、介入售前支持工作。
3)售前顾问负责编制《项目实施建议书》并由咨询实施经理和销售人员共同审核。
4)售前工作按照《咨询部售前支持工作流程》执行。
参见UFS/QP/2-05/QI/015)在售前工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨咨询实施项目管理程序询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。
6)咨询实施服务报价原则按《2002年商务手册》相关条款执行。
5.2项目的组织架构1)分支服务机构与客户签订实施合同后，咨询实施经理负责指派用友项目经理，并由咨询实施经理与项目经理共同确定用友项目组成员，将成员名单及其简历提交客户方项目经理审核。
经双方确认后，用友项目组正式成立。
在项目进行期间，项目经理如需本项目外其他顾问资源，应报经咨询实施经理批准后执行。
在实施工作中如果咨询部需要其他地区咨询部的人员支持，执行《咨询顾问跨区支持调配流程》，参见UFS/QP/2-05/QI/02。
2)用友公司项目管理实行咨询实施经理领导下的项目经理负责制。
项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。
在项目进行的过程中，如果发现客户方项目组成员不能胜任项目组工作，用友公司项目经理可以向客户方项目经理建议更换人员。
3)项目组建立后，与销售部门进行内部交接，签订《项目交接记录》。
4)咨询实施经理指导项目经理完成项目具体管理工作，控制与客户方的总体协调。
5)项目经理承担项目交付和项目管理职责，具体内容见本程序3.2。
6)项目组成员对项目经理负责，按照项目经理要求完成项目工作，遵守项目经理对项目分工、进度、工作标准、设备使用、费用支出、工作纪律等方面的要求。
5.3 项目质量控制5.3.1项目阶段/主要活动控制1)编制项目实施主计划和项目启动会议交付成果：《项目实施建议书》（双方签字确认）、《项目实施主计划》（双方签字）、《项目启动会议纪要》2)系统安装与调试交付成果：《项目实施产品安装确认书》（双方签字）注：系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试；3)关键用户培训咨询实施项目管理程序交付成果：《培训注册表》、《教材教案审批表》、《培训考试题》、《培训考核表》（双方签字）、《考勤登记》、《培训效果评估》4)需求调研与分析交付成果：《项目调研计划书》、《XXX项目需求调研分析报告》（双方签字）5)制定项目实施方案交付成果：根据需求调研、分析和设计提交《XXX项目实施解决方案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；如需调整，由用户确认。
6)实施方案测试交付成果：由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《实施方案测试报告》；7)编写客户化操作手册交付成果：由用友项目组指导客户方完成，提交《项目客户化操作手册》8)最终用户培训交付成果：《最终用户培训考核表》（双方签字）、《最终用户培训考试题》等（按培训流程执行）9)静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认）交付成果：《静态数据准备方案》（双方签字）、《基础档案及初始化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认）10)动态数据准备与转换（系统初始化）交付成果：《动态数据准备方案》（双方签字）、《系统初始化验收报告》11)项目最终验收交付成果：《XXX项目咨询实施评估验收记录单》（双方签字）5.3.2项目沟通1)双方项目组每周或每两周举行一次项目会议，总结本周计划完成情况、项目状态与存在问题，确定下一阶段工作计划。
2)项目小组采用备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。
咨询实施项目管理程序3)顾问每天填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间。
4)顾问每周末填写《顾问工作确认单》，列出顾问每周所完成的任务和所费工时并请客户项目经理签署。
如果客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。
顾问每周末将客户签署的《顾问工作确认单》提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。
如果暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。
如果顾问无法得到客户签署的《顾问工作确认单》，应及时向项目经理通报，由项目经理或部门经理进行协调沟通。
5)项目经理每周向用友咨询实施经理和客户项目经理提交《项目状态报告》和《派工单》（见UFS/QP/2-05/QI/03附表三），书面说明每周计划完成情况、存在问题和下周的计划任务和人员分配。
6)用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。
5.3.3问题跟踪1)项目小组成员在遇到暂时不能解决的问题时，应首先建立《问题记录单》，并有随后的跟踪记录，直到问题得到解决,保证实施完毕后有据可查。
2、项目经理及时总结《问题记录单》中的问题及解决结果，写入《项目状态报告》提交咨询实施经理和客户项目经理。
5.3.4变动控制涉及整个项目进度，项目费用调整较大的变动行为（实施范围、系统需求等），均由双方项目组讨论通过并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。
(参照UFS/QP/2-05/QI/04《用友软件项目实施变更管理》)5.3.5报告机制项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长、项目经理报告乃至项目领导层汇报。
5.3.6依照用友软件《实施方法论》的核心思想，项目实施的每个阶段都有相应的阶段性成果。
用友项目实施阶段划分为：售前咨询、项目准备、项目建设、项目交付、运行支持。
当各个阶段完成时：1)用友项目经理与客户项目经理在《项目阶段确认书》上签字，双方各咨询实施项目管理程序自保存一份。
2)项目经理向咨询实施经理提交《项目阶段分析报告》，报告应列出该阶段项目实施中存在的问题、风险和解决方法。
3)修订后续阶段的项目计划。
4)在前一阶段的《项目阶段确认书》未签字前，不得开始下一阶段的工作。
5)当遇到影响项目进程或项目经理无法解决的重大问题时，项目经理应及时向咨询实施经理报送《项目问题报告》，列明主要原因。
如因客户方原因造成延期, 须由客户方项目经理在《项目问题报告》上签字。
5.4 项目利润控制5.4.1项目组作为利润中心，项目经理对项目发生的成本费用和收入进行管理。
5.4.2项目经理负责管理的项目成本包括：1)一般成本：项目差旅费、交通费、住宿费；项目通讯、通信费用2)按天计算的人力资源成本5.4.3项目经理在正式进入项目之前必须制定成本预算和收款计划。
其中收款计划按照项目合同中的约定执行。
5.4.4项目成本的计算1)项目经理每月月末将一般成本的发生金额记入《项目费用报告》，定期核算项目成本。
2)项目经理每月根据《顾问工作确认单》进行项目人天统计。
项目人天反应某段时间项目小组每个顾问的签单工时数。
签单工时数乘以对应的人力资源成本/天为该顾问的人力资源成本。
项目组所有顾问的人力成本总和即为该项目的人力资源成本。
3)项目一般成本与项目人力资源成本之和为项目经理管理的项目成本。
5.4.5项目成本的管理原则：1)一般项目：项目经理每月月末核算项目成本，当项目成本超过项目款项时，项目经理须提出申请追加一般成本预算，由咨询实施经理审核批准。
可追加部分，均从项目利润中提取，影响项目组奖惩；不可追加部分，均由项目组自行解决。
2)战略项目：当项目预算不足以支付实际费用支出时，由总经理决定亏损额度并签字确认。
5.4.6员工差旅费、出差补助和通讯费用标准均按当地分支服务机构相关标准执行。
