“绊脚石”变“垫脚石”
作者：行天人力资源管理曹子祥
被上司提拔总是一件高兴的事，但对陈为来说，从一个销售代表晋升到华北区销售经理看起来更像一个“陷阱”。
事情是这样的，前任华北区销售经理、陈为的顶头上司——陆珊升迁为华北和华东区销售总监，要常驻上海。
平日与陆珊关系较近、销售业绩突出的陈为顺理成章坐到了华北区销售经理的位置上。
可是，临去上海就任之前，陆珊就给陈为安插了一个秘书——赵琳。
与此同时，她还告诉陈为，销售代表夏鹏如果还是像以往那样处处给领导难堪，就辞退他，另行招聘。
专家观点：
1、该公司的人员晋升、任用缺乏科学标准、手段；
2、安排下属是管理者本人的职责，要本人同意和决定，上司不要干预；
3、辞退员工应该有制度，按照制度规定，没有达到指标的、不符合任用标准的或者违反工资相应的制度的就要辞退，让领导难堪不应该成为辞退的理由，要分析具体如何让领导难堪，例如，领导安排的工作不接受，或者完不成任务不接受批评，或者制造流言中伤领导等等，那么根据这些应该有相应的处分，但是，也并不应该辞退。
辞退是最严厉的处分，应该要有个制度规定，没有制度的情况下就要不断完善相应的制度。
陈为觉得自己被耍了：秘书赵琳是经陆珊介绍进公司的，平时爱传闲话，而且总是爱抱怨。
夏鹏更是一个“绊脚石”！陈为和夏鹏都是3年前进入公司做销售的，在划分销售区域时，夏鹏抢着挑选经济发达的地区，所以他几乎年年都是销售冠军，他一心想受到重用，但缺乏管理经验，所以一直没有被提升。
对此他总是牢骚满腹。
最近业绩也开始下滑，公司上下对他都唯恐避之不及。
专家观点：
1、业务员抢着要经济发达的地区并不是完全不好，说明他很要强，希望出好成绩，说明他也是直爽的人，当然，好肉给了他，别人就只好啃骨头了。
发生这种情况主要责任在公司，公司对地域的分配应该有规定，例如：销售员以往的销售业绩，销售员的业务能力，他们的个性特点等等，并且有一定的流程规则，可以参考销售员的意见，但是不应由业务员决定；
2、想受到重用就是想承担更大的责任，做更多的事情，有更大的贡献，这是好事情，公司里就是要多一些希望受到重用的员工，如果，员工不想受到重用，我们就说明公司的管理有问题了；
3、对于希望受到重用并且业绩较好的员工，公司应该有相应的培训、开发制度和计划，让夏鹏这些人相应的管理能力得到提升，使他们适应更高的岗位。
从案例信息看，公司的培训、开发系统没有或者说不够有效；
4、问题已经比较严重了才来处理，说明公司在考核以及反馈上有问题，也缺乏及时改进的相关的制度和文化氛围，公司的干部对下属的工作的状况应该清楚，对下属的情绪等也应该了解，发现任何问题要及时解决，而不是任其发展。
陆珊把这两个自己都解决不了的、得罪人的难题抛给了陈为。
如果能像扔烂苹果那样，把像赵琳、夏鹏那样难于对付的人扔出去，一切就简单了。
可问题是，人的关系复杂性远不
能等同于扔苹果那么简单。
陈为必须要照顾到陆珊的情绪——毕竟赵琳是陆珊的亲信。
他更不能背负着“踩着战友身体往上爬”的名声辞退夏鹏，这样一来，其他销售代表就不会信任自己了，随后的管理有可能陷入僵局。
专家观点：
公司在发生人事变动的时候，对于卸任者和接班者之间的交接应该制定相应的制度，其中，除了工作任务、日常的工作之外，还应该包括对下属的情况介绍，使得继任者能够迅速了解情况，尽管了解的情况未必就是客观的，但是，起码了解到的情况代表了前任上司的观点，对于继任者的工作来说也会带来好处，显然，该公司缺乏这种制度，陈为在独自猜测到底是怎么回事？如何处理赵琳、夏鹏？
陈为决定迅速解决问题，延迟只会让问题更严重，也让上级质疑自己的管理能力。
既然不能够短时间内让赵琳走人，那就充分利用她，并且让她离自己远点。
陈为随后多派了不少工作给赵琳：除了作报表等基础工作以外，让她攻克零散客户。
这样一来，赵琳每日几乎没有时间传小话，发牢骚。
专家观点：
新官上任三把火，这时常见的现象，发生这样的情况通常就是陈为这样的心态：担心上级质疑自己的能力，担心下级看不起、不配合，担心问题失控等等。
其实，在企业中，一般对于刚刚上任的管理人员，上级不要心急，不要催促他们马上出成绩，要给他们比较充分的准备时间，让他们对企业的业务情况、战略情况、本部门的相关人员情况，目前存在的主要问题以及发生的原因等等有一个充分的认识、了解后再采取措施，这样才能有的放矢、对症下药，做到药到病除。
否则，由于一个人急于出成绩，在没有充分了解情况的时候，采取了措施，就容易犯错误，不仅仅不能够很好的完成任务，还有可能给企业带来损失，更重要的是，可能还会断送这个人才在该企业的前途。
这里对赵琳的处理效果好，带有一定的偶然性。
这种处理方法不应该提倡，公司应该对所有新上任的干部有一个培养、适应期。
对夏鹏可就棘手多了。
夏鹏只是一时出问题，虽然他对自己的提升怨言多多，但是让他离开，很可能会失去一个好销售。
陈为决定用诚恳的态度与夏鹏深谈一次，他对夏鹏说：“我虽然被提升为经理，但你在销售方面比我还要资深，更有经验。
我毕竟还是一个新主管，没有什么经验，所以我很希望得到你的帮助。
因为，你的表现越好，我的绩效也会越好。
我不会因为你的能力优秀而感到备受威胁，相反地，我会更加感激你的努力，并且鼓励其他人配合你将工作做到最好。
”本来准备大闹一场的夏鹏看到陈为态度如此诚恳，态度也转变了许多。
专家观点：
1、陈为这样思考问题非常好，一个管理者一定要爱才，对于有才能的下属，哪怕他们有一些毛病，也要宽容他们、善待他们，想办法让他们发挥长处，克服缺点。
我们前边分析过，陈为被提拔的程序是有问题的，公司缺少一套科学的干部晋升体系，但是显然，从上述方面看，陈为是一个好的管理者。
说明，并不是说企业晋升机制不科学就一定不能提升好的人才，但是，靠碰巧遇到好人才，企业是不可能发展起来的。
例如，从案例给出的信息看，陆珊就不是一个好的管理者，但是，她现在坐在了更高的位置上。
2、显然，陈为是非常诚恳的，同时，陈为也抓住了夏鹏的心理，又一次验证了陈为是一个好的管理者。
另外也说明，有效的沟通往往能够解决很多问题，公司应改建立一套有效
的沟通制度，加强沟通技巧的培训。
陈为以为对他们二人使用的不过是权宜之计，可是奇迹发生了。
首先是赵琳，她在销售方面似乎有天赋，以前不易攻克的零散客户纷纷订了公司的货品。
当然，赵琳的新抱怨也在纷纷出台：“我拿了这么多订单回来，为什么没有提成呢？”一个月以后，陈为察看了业绩表，发现赵琳的销售额仅排在夏鹏之下，远高于其他销售员！陈为把这份销售报表发给了在上海的陆珊，并建议给赵琳业绩提成，报销外出费用。
陆珊的回复使陈为非常兴奋：如果赵琳愿意做销售，可以另招聘秘书。
夏鹏的表现更令陈为吃惊，由于赵琳业绩紧逼夏鹏，夏鹏很快恢复了往日的精神，销售额也在节节攀升。
同时，对于陈为的耐心和管理能力也进一步信服。
专家观点：
1、公司应该有一套对员工的测试工具，了解员工、知道员工的长处、优势、兴趣爱好，也应该充分尊重员工的个人意愿，让每一个人都能充分发挥他自身的才能，做他们喜欢的事情，而案例中赵琳的才能显然没有被发现，做了不适合的工作，助理的岗位需要接触各种人，知道各种事情，要求有很强的原则性，而她的毛病在这里被充分暴露，公司用了她的短处。
她的销售能力却没有被发现；除了测试手段外，公司还应该有相应的轮岗制度，对于一些业绩不好的员工，可以帮他分析原因是什么，同时分析他本人更适合做什么，可以在公司里给他找到更合适的岗位，这就是所谓的员工开发。
上级应该对下属了解，根据每一个人的情况用其所长、避其所短；公司要定期对员工的情况加以分析，从制度上让我们的员工都清楚地了解他们各自的长处及短处。
2、赵琳的抱怨是有道理的。
公司的报酬体系应该有激励性，就是说，应该按照员工的贡献给报酬，贡献大的当然报酬就应该多。
既然，赵琳做了那么多业绩，公司当然应该给他相应的提成。
我们的薪酬一定要随着任务的变化而变化，任务变了，考核的指标也要变，相应的薪酬结构也要变，这就是所谓的“3P”（Position,职责体系；Performance,考评体系；Payment,薪酬体系）一体的人力资源管理体系。
3、公司对于提成、费用报销等等应该有制度，不需要由具体的业务管理者向她的上司请示，否则，我们的干部们整天不用做业务了，光是处理这些请示回报的事情都忙不过来，从这里看，陈为、陆珊都不是合格的职业经理人，该缺乏系统的管理方面的培训。
企业的通病是各级管理人员缺乏管理知识、能力，都不够职业。
多数人都还停留在具体的业务方面，例如，都是销售、技术、生产等等方面的专家，但是，都不太精通管理，不是一个合格的管理者，造成整个团队的能力不足，要改善这方面的情况，企业要在管理培训上花本钱，下力气。
原先的两块“绊脚石”，如今已经成了“垫脚石”。
在随后的人才聘用上，陈为非常喜欢启用那些有个性的人。
他坚信：再落后的人也有被尊重的渴望，也有发挥潜能的意识。
管理者的乐趣就在于如何找到一个发现他并疏导他的渠道。
一旦发现一个人不满意就简单地辞退是非常无能的表现。
若没有问题的存在，团队也如一潭止水，平淡无奇，管理也就失去了存在的必要性。
专家观点：
陈为的悟性不错，能够举一反三，很快从发生的事情上感悟到一些新的东西，儒子可教也。
