著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

——摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邝德佳

最宝贵的资源是人才

——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

Intranet的妙用

瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过万，1998年当年实现销售收入亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图

跨文化人力资源管理案例

1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？

2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

《人力资源管理》案例库

《人力资源管理课程组》编写

目录

案例一、微软研究院的人才管理方式 2

案例二、麦当劳的人力资源管理 5

案例三、你到底想要什么？8

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 11

案例五、“人才楼”为何人去楼空？13

案例六、江城联合公司的人才选拔 16

案例七、NLC公司的人员招募18

案例八、当HR遭遇“准逃兵”19

案例九、你能体会到他们的感受吗？22

案例十、迪斯尼的员工培训23

案例十一、搞员工培训，值得吗？ 26

案例十二、名企高层培训计划 28

案例十三、张明与王亮31

案例十四、晓梅的困惑33

案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 34

案例十六、为什么，怎么办36

案例十七、某公司的年终绩效考核 37

案例十八、天宏公司的绩效管理38

案例十九、全员持股，错在何处？ 40

案例二十、新联想的国际化薪酬架构43

案例二十一、朗讯的薪酬管理 47

案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 49

案例二十三、Employee orientation at Influence 51

案例二十四、Hire me, hire my husband 52

案例一、微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

人力资源管理中的案例研究一个跨国公司的

经验分享

人力资源管理中的案例研究——一个跨国公司的经验分享

引言：

人力资源管理对于跨国公司的发展和成功至关重要。随着全球经济的不断发展，个国家间的边界越来越模糊，跨国公司面临着各种挑战和机遇。本文将通过一个跨国公司的案例研究，分享该公司在人力资源管理方面的经验和做法。通过该案例的剖析，我们可以深入了解跨国公司人力资源管理的复杂性以及应对挑战的有效策略。

案例背景：

本案例中的跨国公司，为一家在全球范围内经营的制造业公司，总部位于国家A。该公司拥有多个分支机构和团队，遍布于亚洲、欧洲和北美等地区。

案例分析：

一、多元化的人力资源团队建设

为了适应不同地域和文化背景下的员工管理需求，该公司实施了多元化的人力资源团队建设。他们通过跨部门协作，组建了由不同背景和专业能力的员工组成的团队，以解决各地分支机构的人力资源管理问题。这种团队组建模式打破了传统的地域限制，实现了全球化的人力资源管理，有效地提升了员工的满意度和团队的协作效率。

二、全球化的招聘策略

在全球招聘策略方面，该公司采用了多种方法，以迅速吸引和选拔

到适合的人才。首先，他们积极拓展校园招聘和职业博览会，与高校

合作，建立起稳定的人才源泉。其次，该公司注重寻找具有跨文化背

景和国际化视野的人才，以适应公司全球化发展的需求。此外，他们

还通过在线招聘平台和社交媒体等渠道，扩大了招聘范围，提高了人

才获取的效率和质量。

三、灵活的福利政策

为了提高员工的福利待遇和工作满意度，该公司实施了一系列灵活

的福利政策。他们充分考虑到不同地域和文化的差异性，并根据员工

人力资源

——英特尔和微软的用人机制

——西门子的人才培训

——朗讯科技的人力资源管理

——日本松下的人力资源管理

——西安杨森的人力资源管理

——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长

兼首席执行官杰克·韦尔奇

寻找最优秀的人才

——英特尔和微软的用人机制

华人高级副总裁

1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公

司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。

西门子的人力资源培训

西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。后来，西门子又向中国出口了它的发电机。1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。

进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。

是什么造就了西门子150多年的辉煌？

高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：

飞利浦公司的人力资源管理案例

位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。

作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。

首先是对于人才的招募和选拔。作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。可谓是真正地做到了不拘一格降人才。这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。

公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。这就是人尽其才。

为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。

课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究

——以TCL集团为例小组成员：

班级：

目录

一课题概述 (2)

1.1课题构架简述 (2)

1.2课题理论基础简述 (3)

1.2 TCL集团概况 (4)

1.2.1 TCL集团简介 (4)

1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)

1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)

1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)

二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)

2.1新兴市场国家的开拓 (8)

2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)

2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)

2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)

2.2发达市场国家的探索 (15)

2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)

2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)

2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17

三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)

3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)

3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)

3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)

3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)

3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)

3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)

3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)

四课题总结 (25)

4.1课题研究成果总结 (25)

人力资源典型案例汇总

人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，它主要负责人员的招聘、培训、绩效评价等工作。下面将介绍10个典型的人力资源管理案例，以

展示不同企业在人力资源管理方面的做法。

1.谷歌的招聘创新：谷歌是一家知名的科技公司，招聘的目标是找到

对技术富有热情的人才。为了吸引顶尖人才，谷歌提供丰厚的薪酬、福利

和灵活的工作环境，通过推行“20%时间”政策鼓励员工进行创新研究。

2.赞比亚铜业的员工培训计划：赞比亚铜业是非洲最大的铜产品生产

商之一、该公司为员工提供全面的培训计划，以提高员工的技能和知识水平。此外，公司还通过与当地政府和高等教育机构合作，提供员工继续教

育的机会。

3.三星的绩效评估制度：三星是一家全球知名的电子产品制造商。该

公司实施了一套基于绩效的评估制度，将员工的绩效与奖金和晋升机会挂钩，激励员工提高工作效率和质量。

4.宜家的员工参与决策：宜家是一家家居用品零售商，其员工享有广

泛的参与决策的权利。公司组织定期的员工大会和意见调查，鼓励员工提

出建议和意见，以促进员工对企业的积极参与和归属感。

5.雅虎的弹性工作制度：雅虎是一家知名的互联网公司，实施了弹性

工作制度。员工可以根据个人需求和工作性质选择在家办公或弹性上下班，提高工作的灵活性和效率。

6.丰田的员工培训计划：丰田是世界领先的汽车制造商之一，通过实

施完善的员工培训计划，不断提高员工的技能水平和专业知识。公司鼓励

员工参与不同的培训项目和学习机会，以适应不断变化的市场和技术需求。

7.腾讯的激励机制：腾讯是中国最大的互联网公司之一，通过激励机

人力资源管理经典案例

人力资源管理是企业管理中重要的组成部分，它包括企业对人力资源的招聘、培训、薪酬、福利、绩效管理等各方面。人力资源管理的好坏对企业的稳定发展和持续竞争力有着至关重要的影响。本文将介绍人力资源管理领域中的几个经典案例，以便有关人员在实践中取经、借鉴。

1.摩托罗拉公司

摩托罗拉公司成立于1928年，是一家全球知名的电子企业。它的人力资源管理被誉为全球最好的之一。摩托罗拉公司注重人力资源的开发和利用，从招聘、培训、晋升、绩效管理到福利待遇等各个方面做到了精心设计，以下仅就其中几个方面进行介绍。

首先，摩托罗拉公司的招聘流程非常严格，每一个招聘岗位都会有详细的工作描述和工作要求，同时候选人需要提供详细的个人简历和工作经历等信息。公司的面试流程也十分严格，包括笔试、面试和实际演练等多个环节，从而确保招聘到的员工可以胜任相应的工作岗位。

其次，摩托罗拉公司注重员工培训，并制定了完善的培训计划。公司会定期安排各种培训班，从基础技能到高级管理等多个层次，以确保员工能不断提升自己的能力和素质。此外，公司也鼓励员工互相学习和交流，建立了内部网站和学习资源中心等多个平台。

最后，摩托罗拉公司的绩效管理制度非常完善，可以根据员工的绩效水平进行奖励和惩罚。公司会将员工的工作结果与目标进行对比，以此评估员工的表现，并根据表现进行晋升、加薪等激励措施。同时，公司也会对员工的不足进行指导和培训，帮助员工改善不足并提高绩效。

2.谷歌公司

谷歌公司成立于1998年，是全球最成功的互联网企业之一。它的人力资源管理也备受业界赞誉，其中最为著名的是其著名的20%时间制度。

管理-企业人力资源管理案例

企业人力资源管理案例

----人力资源开发与管理课程案例

案例（一）

企业巨头掏钱演讲为哪般？

世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。

3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。

不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。

管理-企业人力资源管理案例

企业人力资源管理案例

----人力资源开发与管理课程案例

案例（一）

企业巨头掏钱演讲为哪般？

世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。

3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。

不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。

跨国企业的本土化人力资源管理

跨国企业的本土化人力资源管理 ————以通用电气以通用电气以通用电气((中国中国))为例为例（（上）

2016年03月17日

摘要摘要：：在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，在这样的背景下，跨国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。本文提出了跨国公司人力资源本土化的主要方式这个研究问题，并采用通用电气(中国)这家典型企业作为研究对象，从跨国公司子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气(中国)本土化的动因。最后，本文总结和提炼了通用电气(中国)本土化人力资源管理的特点和方式，形成了较为丰富的研究结论，为跨国企业及其子公司提供了可借鉴的实践意义。

关键词关键词：：通用电气，本土化，子公司角色，人力资源管理

一、引言

引言 20世纪80年代以来，在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，也日益成为影响企业等经济组织在战略上获得重大发展的主要条件。现代企业在扩张型发展战略中，充分考虑跨地区、跨文化差异因素后，建立了三种人力资源管理模式，即人力资源本土化管理、区域化管理和全球化管理(陈浩平，2006)。随着市场和竞争越来越走向全球化，企业要想在全球竞争中谋求一席之地，必须获得高效的、具有国际适应性的人力资源管理与开发体系的支撑，这样才能够在全球和当地市场竞争中获得差异化和可持续的竞争优势。而作为跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分，子公司的人力资源管理模式也成为当前学术界日益关注的研究问题(陶向南、赵曙明，2003)。鉴于其普遍性和重要性，本文着重研究子公司的人力资源本土化管理模式。

《人力资源管理》案例库

《人力资源管理课程组》编写

目录

案例一、微软研究院的人才管理方式 2

案例二、麦当劳的人力资源管理 5

案例三、你到底想要什么？8

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 11

案例五、“人才楼”为何人去楼空？13

案例六、江城联合公司的人才选拔 16

案例七、NLC公司的人员招募18

案例八、当HR遭遇“准逃兵”19

案例九、你能体会到他们的感受吗？22

案例十、迪斯尼的员工培训23

案例十一、搞员工培训，值得吗？ 26

案例十二、名企高层培训计划 28

案例十三、张明与王亮31

案例十四、晓梅的困惑33

案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 34

案例十六、为什么，怎么办36

案例十七、某公司的年终绩效考核 37

案例十八、天宏公司的绩效管理38

案例十九、全员持股，错在何处？ 40

案例二十、新联想的国际化薪酬架构43

案例二十一、朗讯的薪酬管理 47

案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 49

案例二十三、Employee orientation at Influence 51

案例二十四、Hire me, hire my husband 52

案例一、微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

——英特尔和微软的用人机制

——西门子的人才培训

——朗讯科技的人力资源管理

——日本松下的人力资源管理

——西安杨森的人力资源管理

我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇

寻找最优秀的人才

——英特尔和微软的用人机制

华人高级副总裁

1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个

家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。