著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。

在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。

1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。

记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。

美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。

而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。

张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。

张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。

海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。

在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。

张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。

张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。

海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。

张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。

海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。

人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

——摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。

到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过万，1998年当年实现销售收入亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。

爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。

每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。

爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。

其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。

《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。

1月30日，北京。

法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。

这个外国人将把一个大利好带回上海总部。

刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。

随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。

自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。

为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。

1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。

此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。

这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。

西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。

后来，西门子又向中国出口了它的发电机。

1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。

解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。

改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。

1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。

进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。

西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。

早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。

是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。

西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。

为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。

新员工培训新员工培训又称第一职业培训。

在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。

人力资源案例分析(答案)人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。

这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。

面谈结果：可录用。

钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

面谈结果：可录用。

看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。

王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。

”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。

”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。

[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。

人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

艾科公司中国的人力资源开发实例分析2001-03-15夏海钧艾科公司概况艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。

艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。

后来，他与另外四人联合成立了标准石油。

当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。

由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。

其经验是：“要想在混乱的竞争中崛起，惟一的办法或者与竟争者合作，或者将竞争者兼并。

如果一味地与竞争者互相残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。

”1.人总公司使命出发艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。

公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。

要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。

在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。

”每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。

但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。

而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。

美国纽约时报记者曾经说过：“文科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努力。

”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。

艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。

”与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。

跨国企业的本土化人力资源管理跨国企业的本土化人力资源管理 ————以通用电气以通用电气以通用电气((中国中国))为例为例（（下）2016年03月17日(二)通用电气(中国)的员工职业生涯管理通用电气设立有组织发展和人才战略体系，该体系配备有20多名人员。

基本上这些人员每两周通过电话会议进行沟通，交换彼此掌握的职业发展信息，推动职业规划的落实。

他们的主要工作职责是负责员工的职业生涯管理，了解员工目前的职业信息，包括业绩、综合评估情况、特长发挥、下一步的职业发展等，并根据分析结果引导员工落实下一阶段的职业规划。

1.职业生涯规划平台通用电气(中国)为员工创造了一个平台，并提供相应的体系、工具和引导方式来协助他们开展和落实职业生涯规划。

在这一培训体系中，处于不同培训阶段的员工都能够获得至关重要的职业辅导。

针对员工、职业经理人和人力资源经理三个对象，通用电气的职业辅导也相应地提供了三个版本。

通用电气内部也有一个称为“My Development at GE”的网站，提供实用性的内容和程序来引导和帮助员工正确认识自己目前的能力状态，定位今后的发展目标。

具体而言，该网站可以让员工清楚地认识自己目前的不足，为了实现目标还需要创造哪些条件，为了弥补这些缺陷或更好地精进技能，应当接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。

这就是通用电气为所有员工提供的最基本的一种职业辅导。

同时，通用电气还将一个重要的指标纳入了对管理者的考核体系中，这个重要指标就是培养人才的多少，即管理者每年将多少下属提升到关键的岗位。

通用电气竭力避免管理者给员工职业发展造成“玻璃天花板效应”，引导管理者自觉自愿、开放积极地去培养下属，让管理者充分意识到个人成功是建立在团队成功基础上的。

2. PIE 模型通用电气提供了有体系的培训课程来协助员工有计划地实现职业生涯规划的目标。

但是，对于员工来说，培训只是提升自身技能的一种有效工具，并非是只要上完这些培训课，员工的职业生涯就一定能更进一步，还需要在其他方面做足准备。

人力资源管理的成功案例分享人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到员工的招募、培训、福利待遇、绩效管理和员工关系等方面。

一个良好的人力资源管理能够帮助企业吸引、留住和激发员工的潜能，从而推动企业的发展。

下面将分享几个成功的人力资源管理案例，以期能够给读者带来一些灵感和启发。

1.谷歌公司作为全球知名的科技企业，谷歌公司一直都以其优秀的人力资源管理而闻名。

谷歌公司注重员工的激励和培训，通过提供丰厚的薪酬和福利待遇，吸引了大批优秀的人才。

与此谷歌也注重员工的职业发展，通过培训和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。

谷歌公司还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和舒适的办公环境，让员工能够在轻松愉快的氛围中发挥自己的才能。

因此，谷歌公司一直都能够吸引并留住一批高素质的员工，并且在员工激励和培训方面取得了巨大的成功。

2.赛诺菲公司赛诺菲是一家全球知名的制药企业，它的人力资源管理也取得了一定的成功。

赛诺菲注重员工的健康和福利，通过提供全面的健康保险和饮食健康计划，关心员工的身心健康，不仅让员工感受到了公司的关爱，也提高了员工的工作积极性和生产力。

赛诺菲注重员工的培训和发展，通过提供专业的培训课程和晋升机会，激励员工不断提升自己的技能和知识。

与此赛诺菲还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和多元化的团队建设活动，让员工感受到了团队的凝聚力和归属感。

因此，赛诺菲公司在员工关怀和激励方面也取得了显著的成绩。

3.亚马逊公司作为全球最大的电商企业，亚马逊公司的人力资源管理也备受行业和社会的瞩目。

亚马逊公司注重员工的激励和福利待遇，通过提供完善的股权激励和丰富的福利待遇，吸引了大批优秀的人才。

与此亚马逊也注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和发展路径，激励员工不断提升自己的专业技能和领导能力。

亚马逊还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和多样化的团队活动，让员工能够在轻松愉快的氛围中发挥自己的才能。

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1月30日，北京。

法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。

这个外国人将把一个大利好带回上海总部。

刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。

随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。

自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。

为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。

1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。

此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。

这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。

名企人力资源管理案例集萃——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——闻名跨国公司在中国人力资源治理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司要紧生产通讯产品及有关设备，提供电讯咨询题的解决方案。

到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，职员超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财宝世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样进展十分迅速，专门快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。

爱立信什么缘故会在中国和世界范畴内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视职员培训，充分挖掘和发挥职员潜力。

爱立信中国公司设置了对公司职员和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及运算机治理设备等。

每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术爱护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速进展，公司职员和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情形下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、和谐和治理。

爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最差不多的一点在于：它采取商业运作与治理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营治理，总经理下面直截了当设置秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程进展部、市场部和行政部。

其中课程进展部的要紧功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程进展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

课程进展部由1名部门经理负总责，下面按课程类不进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络治理组，每组设组长1名。

跨国企业的本土化人力资源管理跨国企业的本土化人力资源管理 ————以通用电气以通用电气以通用电气((中国中国))为例为例（（上）2016年03月17日摘要摘要：：在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，在这样的背景下，跨国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。

本文提出了跨国公司人力资源本土化的主要方式这个研究问题，并采用通用电气(中国)这家典型企业作为研究对象，从跨国公司子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气(中国)本土化的动因。

最后，本文总结和提炼了通用电气(中国)本土化人力资源管理的特点和方式，形成了较为丰富的研究结论，为跨国企业及其子公司提供了可借鉴的实践意义。

关键词关键词：：通用电气，本土化，子公司角色，人力资源管理一、引言引言 20世纪80年代以来，在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，也日益成为影响企业等经济组织在战略上获得重大发展的主要条件。

现代企业在扩张型发展战略中，充分考虑跨地区、跨文化差异因素后，建立了三种人力资源管理模式，即人力资源本土化管理、区域化管理和全球化管理(陈浩平，2006)。

随着市场和竞争越来越走向全球化，企业要想在全球竞争中谋求一席之地，必须获得高效的、具有国际适应性的人力资源管理与开发体系的支撑，这样才能够在全球和当地市场竞争中获得差异化和可持续的竞争优势。

而作为跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分，子公司的人力资源管理模式也成为当前学术界日益关注的研究问题(陶向南、赵曙明，2003)。

鉴于其普遍性和重要性，本文着重研究子公司的人力资源本土化管理模式。

通常而言，人力资源本土化管理是指跨国企业对东道国的人力资源进行开发，利用当地员工的人力资本，使东道国成为企业员工主体的来源。

人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

三一文库（）〔以联想为例的跨国公司的人力资源管理〕*篇一：联想集团人力资源管理案例分析报告(1)联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：陈永霞组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团................................................. ................................................... .. (1)一．前言................................................. ................................................... (2)二．公司概况................................................. ................................................... . (2)(一)：公司背景................................................. ................................................... ...................2（二):企业文化................................................. ................................................... (3)三．人力资源状况及管理分析................................................. ................................................... (4)（一）HR招募、甄选和再配置................................................. .. (4)（二）绩效管理................................................. ................................................... . (7)（三）薪酬管理................................................. ................................................... . (9)（四）员工培训................................................. ................................................... (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

雀巢的人力资源管理案例雀巢：人力资源（HR）帮助业务稳定发展世界各地的经营，使得雀巢在业务上有着非常稳定的增长。

业务稳定的同时，HR部门作为职能部门，就是要更好的帮助业务的发展做出贡献。

近几年，中国市场已经成为雀巢重点关注和发展的目标。

随着雀巢在中国的业务不断扩张，以及对中国的承诺，雀巢给人们的印象从传统意义上的食品公司，逐渐在营养、幸福生活、健康方面等更多的领域添加了新的产品。

在可持续发展的意义上，也涵盖了包括产品的本土化，如本地生产、本地销售，在获取利润的同时，帮助奶农们使奶牛更好的产奶，传授更多的产奶技术，让他们也得到更多的利润。

在这样的业务扩张下，雀巢中国希望吸收更多灵活性强、多面手型的人才，在公司的各个部门能够担任职位。

这给HR部门带来的困难与挑战在于，如何找到有合适技能的人，并把他们放在合适的岗位上。

培训是不断的学习雀巢的人才理念是自己培养和发展自己的人才。

管理培训生项目即是从应届毕业生开始培养，帮助他们一步步走上管理层的岗位。

雀巢的培训体系秉承70：20：10的理念，即70%的在岗培训，2 0%的辅导和同事之间的交流学习，10%的课堂培训。

在雀巢，所说的培训，不仅仅是简单的授课和狭义上的培训，更是一种学习。

Learning的概念由雀巢全球输入到中国，中国员工也享有很多海外学习的机会。

除了安排一些国内员工到瑞士、菲律宾等地进行国际培训，雀巢还跟IMD（瑞士国际管理发展）学院，Lausame学院等有很直接的合作，很多雀巢的中国员工会到IMD学院去学习PED，去相关院校学习MBA。

此外，雀巢有一门专为培养下一代领导人的领导力课程，为期两周，其中一周是在中国，这也足以说明了雀巢对中国市场的重视。

HR帮助业务发展在中国市场，雀巢HR面临的不仅仅是人才的问题，在并购合资企业的时候，HR往往能够起到关键性的作用。

在整合银鹭及徐福记等合资企业的时候，要知道雀巢如何给他们更多的帮助，让他们的业务得到更好的发展，以及整合人才方面，都是需要人力资源部门去做的事情。