招聘体系设计——作者：柏明顿咨询招聘需求的确定我们做招聘的工作首先要有一个计划——招聘计划；也就是对招聘需求的分析。
招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？做招聘计划时，我们首先要考虑的是公司文化与经营策略的问题。
公司文化：中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱；制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准。
人的能力发挥也更多地受到了企业因素的影响。
比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。
某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措——这种例子在我们的工作中比比皆是。
不同的公司文化与经营策略，要求的能力需求不同，因此在招聘时一定要考虑到企业的环境与策略。
通常在招聘计划制定时，随着需要承接战略，符合人力资源规划外，还要对组织的人力资源状况进行分析、从而确定招聘需求，如下图：在制定招聘需求时，通常需要经过三个层面的需求分析。
由于招聘需求牵涉的理论层面较深，也较广；牵涉到的应用层面也比较复杂，在此只能略作点睛之笔。
为节省时间，在此就不再一一详述了。
关于招聘需求设计各步骤详细剖析，大家可参考柏明顿首席顾问胡八一博士编著的《人力资源规划实务》。
此外，在招聘需求制定时，需要动态考虑环境与组织内部人力资源的分析。
包括：（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。
（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。
（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
（5）本部门能够获得的经济资源。
对具体的招聘，招聘需求就要形成招聘计划。
招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。
招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
招聘的基础与依据：再回顾一下这张表：企业的招聘与配置，来源于企业的编制。
广义的编制包括组织结构设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。
围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力源业务部门的工作范围，企业编制工作的中心内容是确定企业配置、人员的要求。
即不同工作岗位的类型和数量。
是企业人力投资的重要依据。
确定完招聘需求后，我们就要确定招聘工作的依据。
即：HR根据什么来完成招聘任务的，通俗的来说就是需要明确并制定招聘计划与策略。
工作分析与胜任力分析：1、工作分析的目的是需要了解空缺岗位需要哪些知识或技术，以及如何将合适的人才安排在适当的岗位上等。
此类工作分析的侧重点：一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的具体要求。
2、胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
研究者抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的在岗人员的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
胜任能力包括三个层次的能力：3、任职资格与胜任能力的异同：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的工作经历、教育水平、技能（称为任职资格）是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。
如认知能力、工作风格、人际交往能力（即关键胜任能力因素）等。
任职资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。
在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。
回到我们之前的例子：大企业的HRD为何到了小企业反而做不了呢？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。
两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
不同职务有不同的岗位说明与胜任能力模型。
当然，对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。
怎么办呢？从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式招聘的方法与流程招聘方法是招聘计划的具体体现，招聘方法包括如下策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。
招聘地点策略是根据招聘范围和成本决定：•1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。
•2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。
地点固定才能节约成本。
招聘时间策略：•1．遵循劳动力市场上的人才规律。
•在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
•2．制定招聘时间计划。
•根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。
节约成本，尽快网罗人才，并有助于•树立高效的组织形象。
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。
因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。
如一家大公司急需一位至少具有5年工作经验的会计部经理，并且该公司内部没有合适的人选。
在这种情况下，该公司必须选择适当的招聘方法，如在相关的会计杂志、地方报刊上发布招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。
一般来说，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法，包括单位经理或主管等工作岗位的首选途径也是从内部提升；而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。
每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。
招聘流程的设计一定要本着实用化的原则，具体要落到实处。
除了绘制流程图外，还必须制这相关的流程分解表。
将每一步行落实到时间、地点、见证表单，保证责任的明确。
招聘技术设计与实施近年来各种人员选拨方法，如心理测验、心理动力测验、认知能力测验、工作取样、评价中心、推荐信、个人简历信息和面试都得到了极大的发展。
每种选拨程序对于求职者在工作中取得成功或失败的基本假设都不同，这些方法的有效性都是重点研究的主题。
我们常用的招聘方式有：——笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。
——面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
——行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。
一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。
——情境性面试：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。
——心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
——心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
——操作性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。
多用于个别施测。
——问卷调查：（内部招聘，360度评估）——投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。
面试官必须通过一个完整的过程去收集正确的信息、再选择合适的应试者；根据工作岗位必需的才能制定出面试程序和提纲，包括所提的问题和完整的划分等级的方式，也即结构化面试。
结构化面试知识：•结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问•优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
•缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
•结构化面试通常先把面试问题列出来，然后，是所有求职者需要回答的问题。
在面试开始的时候，做一些说明让求职者明白，在此时间段内最好集中精力回答问题。
•保持面试过程的简明性，尽量避免说面试术语。
•在询问针对每项胜任特征的结构化问题时，应该先问那些易于回答的问题，然后再问那些较难回答的问题。
可以避免挫伤求职者的自信心。
• 尽可能使面试气氛和谐，可以使求职者能够自如地回忆和表达他过去的经验。
这里重点介绍一下行为描述面试、情境性面试这二种结构化面试技术。
1）行为描述面试与STAR模型行为描述面试的假设前提有以下二点：• 一个人过去的行为能与时期未来的行为• 说和作是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺未来在实施行为描述面试时需了解两方面的信息：应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
如何提出有关行为的问题？首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。
STAR模型：S——situation什么情境？T——task 什么任务？A——action 采取了什么具体行动？R——results 得到了什么结果？示例：1、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等。
例如，与行为有关的回答：“我记得那时我初到信息系统部。
尽管我不是程序员（情景），我还是决定学一门程序设计课程（行动）。
这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（任务/目标）。
