第29卷第1期2008年 1月科研管理
S ci en ce Research M anage m en t Vo.l 29,No .1January , 2008
收稿日期:2006-12-25.
作者简介:彭灿(1962-,男,湖南长沙人,南京航空航天大学经济与管理学院教授。研究方向:研发与技术创新管理、知识管理
与组织学习、工业工程理论与应用。
陈丽芝(1981-,女,浙江台州人,南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生。研究方向:知识管理与战略管理。
文章编号:1000-2995(200801-007-0034
突破性创新的战略管理:框架、主题与问题
彭灿,陈丽芝
(南京航空航天大学
经济与管理学院,江苏南京 210016
摘要:本文给出了一个突破性创新战略管理的分析框架,系统地分析了突破性创新战略管理的关键主题与主要问题,进而建立了更加完整的突破性创新战略管理理论框架。这对于人们从战略层面上认识和处理突破性创新所面临的各种重要问题有一定指导作用,而且为突破性创新战略管理研究指明了方向。关键词:突破性创新;战略管理;市场定位;能力管理;人员问题中图分类号:F 204 文献标识码:A
在复杂多变、充满风险、竞争激烈的经营环境下,企业要想长久地生存与发展下去,就不仅需要
卓有成效地开展渐进性创新,而且需要不失时机地实施突破性创新,这一点已逐步成为有识之士的共识。而要成功实施突破性创新这种投资大、风险高、时间长的重大创新,又必须首先搞好突破性创新的战略管理。因为从战略角度看待(和处理创新和创新问题是创新取得成功的先决条件之一[12]
。因此,突破性创新的战略管理理应成为突破性创新管理研究领域的一个重要课题。令人遗憾的是,无论在国内还是在国外,专门探讨突破性创新战略管理问题的文献都寥若晨星。有鉴于此,本文试对这一重要问题进行初步探讨,以期抛砖引玉 ,引起我国学者的关注和重视,从而推动这一课题的研究。
1突破性创新战略管理的分析框架
要对突破性创新的战略管理问题进行系统而深入地分析,必须采用科学的分析框架。然而,用
于突破性创新战略管理的分析框架迄今尚未见到。下面我们从研究有关重要文献入手,建立一个比较科学而实用的突破性创新战略管理分析框架。
大卫!蒂斯和甘瑞!皮塞罗提出了著名的创新战略三元素理论,认为企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成
[12]
。笛德等人
[12]
进一步发展了该理论,认为
企业的(创新战略维度包括企业当前的定位、企业所能获得的路径以及企业的管理和组织流程(简称为定位?路径?流程框架。应当说,该框架是迄今为止最为完善、最为有用、最有影响的创新战略分析框架之一。但经过比较我们认为,司春林教授
[14]
提出的企业创新空间模型为我
们提供了一个更加合适的突破性创新战略管理分析框架。该模型认为:企业创新空间由技术、市场和组织三个维度构成;企业创新就是在这个三维(技术?市场?组织创新空间中进行的。无独
有偶,笛德等人[12]
也认为,从本质上讲,创新管理过程就是对技术、市场和组织变革的集成(或整合过程。理所当然地,突破性创新的战略管理
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!也必然是围绕技术、市场和组织这三个维度来展
开的。因此,将技术?市场?组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度,可
谓顺理成章。我们之所以将技术?市场?组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度,还基于以下三个理由:一、在创新研究特别是突破性创新研究文献中, 技术?市场?组织这一组变量的使用频率远比定位?路径?流程这一组变量高得多,这意味着将前一组变量作为分析维度,将使我们能够博采众长,更加充分地吸收和借鉴前人的有关研究成果;二、技术和组织这两个词的内涵分别比路径和流程这两个词的内涵丰富,因而用前两个词作分析维度,能够覆盖更多战略管理问题,而选市场作分析维度,则是因为,对突破性创新而言,定位归根结底体现在市场定位上,即究竟是将现有市场确定为目标市场呢,还是将新市场确定为目标市场?
三、全面创新管理理论、集成创新理论和参考文献
[7]等也为我们采用技术?市场?组织框架提供了强有力的理论依据。由于一些战略问题,如项目的综合评估与投资决策、项目的风险投资模式及突破性创新能力建设[8,10,11]等,放在上述任何一个维度中都不合适,所以,我们又增加一个新维度???其它,于是,我们所建立的分析框架总共包括四个维度:技术?市场?组织?其它。由有关文献[12,14]可以看出:这
一分析框架不仅能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业内部因素(微观因素,而且能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业外部因素(包括国家或宏观因素。事实上,上述两个框架从本质上讲是一致的[12]。
在确定了突破性创新战略管理的分析框架之后,我们便可以应用该框架对突破性创新所面临的主要战略问题及其对策进行系统分析了。然而,突破性创新到底会遇到哪些战略问题呢?这些问题又应当如何解决呢?这是必须首先回答的问题。国外学者的有关研究成果为我们正确回答这些问题提供了基础。因此,下面我们将在系统回顾和深入剖析国外文献的基础上,归纳和提炼出突破性创新战略管理的主要问题,并进而建立更加完整的突破性创新战略管理理论框架。2突破性创新战略管理的关键主题与主要问题
在突破性创新战略管理研究方面,文献[7]是一篇具有里程碑意义和指南针作用的经典文献,也是迄今为止唯一一篇系统分析和阐述突破性创新战略管理问题的论著。该文作者基于自己数年的突破性创新案例研究和一系列相关研究论文,首次归纳出突破性创新的三大战略主题???市场范围、能力管理和人员问题(如表1所示,并对每一个战略主题所包含的主要战略问题进行了比较系统和深入地分析。也就是说,在他们看来,突破性创新的战略管理是围绕市场范围(市场定位、能力管理和人员问题这三个方面展开的。
表1战略主题的总结[7]
Tabl e1 Su mm ary of Strategic t he m es[7]
主题问题
关于市场范围
的战略选择
现有市场
!获得可感知的利益
!同型装配的威胁
!克服市场阻力新市场
!找到一个分部基地
!确定合适的经营模式
能力管理
!能力延伸作为突破性创新的要素
!管理项目的风险
!项目管理工具和界面
突破性创新
的人员方面
!领导角色
!团队构成
!非正式网络的作用
2 1市场定位
对于任何一个突破性创新项目而言,都必须确定其目标市场,即进行市场定位。而市场定位决策是一项战略决策,其质量优劣对突破性创新的绩效乃至成败将产生极其重要的影响。因此,市场定位(即市场范围选择是突破性创新的一个重要战略主题[7]。
按照突破性创新的市场定位,可以将其划分为两种类型:面向现有市场(熟悉市场的突破性创新和面向新市场(不熟悉市场的突破性创新[7]。前一种创新是将突破性技术(产品引入
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企业熟悉的市场,以增强其市场地位和取得显著的竞争优势。虽然面对的是熟悉的市场,但对于突破性产品能否在短期内赢得一定数量用户的认可和青睐,从而为企业带来可以接受的利益,创新管理者事先一般很难做出准确预测。然而,突破性产品如果不能赢得必要数量的用户和效益,其寿终正寝也就为期不远了。事实上,突破性产品进入市场时,都会遇到不同程度的市场阻力,而顾客对其的接受也需要假以时日,因此,面向现有市场的突破性创新项目大多都不能在短期内获得令人满意的收益[7]。这意味着,如何克服市场(对突破性产品的阻力和如何确保获得可以接受的收益是这种创新项目管理中必须着重考虑和解决的两个战略问题。另外一个需要认真面对的战略问题是如何应对同型装配(canniba lizati o n的威胁[7]。所谓同型装配是指,企业为了实现规模效益,往往倾向于使用现有的生产系统和工艺流程来加工和装配突破性产品。采用同型装配方式生产突破性产品虽然有利于企业规模效益的实现,但未必能实现高效率、高质量地生产突破性产品的目标。但由于企业的同型装配意愿往往根深蒂固、不容抗拒,大多数突破性创新项目都或主动或被动地与企业的现有经营部门实现了匹配[7]。而Chandy和Tellis的研究[2]显示,企业的同型装配意愿对于突破性创新的商业化成功至关重要。
面向新市场的突破性创新面对的是一个企业不熟悉的市场或尚不存在的市场。为了使突破性产品能够成功地进入这一市场,企业必须通过有效的市场学习(m arket learning和市场研究,尽快熟悉目标市场或使潜在市场需求及早明晰化,并进而制定市场进入战略与策略。而要做到这一点,突破性创新团队不仅要与产品的领先用户建立良好的客户关系网络,而且要与有关组织建立市场驱动型联盟(m ar ket dri v en alliances,并采用新的市场学习和市场研究方法[6,8]。因为传统的市场学习和市场研究方法对于突破性创新项目并不适用[8]。除了以上挑战必须应对之外,还有两个重要问题需要解决:一个是要在企业内部设立或确定一个对口的事业部,由其负责突破性产品的生产与营销;另一个是要为突破性产品确定一个恰当的经营模式,以确保其能够为企业带来应有的效益[7]。2 2能力管理
从能力观角度看,突破性创新的过程实际上也就是企业能力的突破式增长过程。这一过程是以企业的现有能力为起点,以新能力的形成为目标。也就是说,这是一个能力延伸(co m pe tency stre tch i n g过程[7]。这里的能力是一种综合能力,它不仅包含技术能力
(R&D能力与制造能力和市场能力[6],而且包含创新项目的组织与管理能力(简称组织能力,
其本质是创新活动所涉及的各种知识、技能、设施、方法和规程的集合。从企业能力发展的角度看,实施突破性创新的结果不外乎三个:增强原有能力、削弱原有能力和衍生新的能力[7]。而能否衍生出新的能力,即能否实现能力延伸,是判断突破性创新成功与否的重要标志。换言之,能力延伸是突破性创新的关键要素之一,也是其区别于渐进性创新的主要特征之一[7]。因此,如何管理能力开发特别是能力延伸是突破性创新战略管理的一个重要问题[7]。
虽然成功的突破性创新一定会给企业带来前所未有的新能力或使企业的能力得到显著地提高,但这种新能力的出现不可能是无源之水、无本之木???它只能来源于企业的原有能力、学习行为和创新活动。事实上,M c D er m ott等人[7]的案例研究表明,GE、G M 和I B M等美国著名创新型企业都深谙此道,它们在实施突破性创新时,都能充分利用自己原有的能力,并积极与有关组织建立联盟,以降低突破性创新的不确定性和风险,提高其成功率和效率。而要充分利用企业原有能力,则必须在创新团队和有关职能部门之间建立有效的联系。O#Cnnor与A yers[10]归纳出7种面向突破性创新的基本的内部联接机制(即面向突破性创新的组织亚结构。Koberg等人[3]的实证研究表明,适当的企业内部联结有利于突破性创新。但这种联系对突破性创新是一把双刃剑???一方面,它是获取企业原有能力的有效通道;另一方面,它也将一些不利于突破性创新的因素带入项目,从而对项目的顺利进行产生严重的阻碍[7]。这意味着:要成功实现突破性创新,就必须保证创新团队具有高度的独立性和自主权,但又不能让其与外界完全隔绝开来,搞闭门造车。因此,如何管理突破性创新团队与主流(组织部门之间的关系(即创新团队?主流部门
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界面,以趋利避害,使两者相辅相成、相得益彰,是项目管理者面临的一个严重挑战。当然,受项目特点、企业条件、组织文化和外部环境的影响,这种界面的优劣并没有一个统一的评判标准???
例如,佳能和本田等日本著名企业往往采用封闭型团队来开发突破性创新产品
[15]
。
能力延伸的过程实际上就是新知识和新能力的创造过程,这一过程充满风险,面临多种不确定性,因此,如何管理能力延伸过程中的相关风险也是一个重要战略问题。
突破性创新面临着四种不确定性,即技术不确定性、市场不确定性、组织不确定性和
资源不确定性,其中的组织不确定性和资源不确定性为突破性创新所独有[4]
。这些不确定性是突破性创新的风险之源,因此,如何减低突破性创新的各种不确定性和风险是突破性创新战略管理的一项重要任务。通过长期的案例研究,M c Der m ott 等人[7]
归纳出三种降低突破性创新风险的策略:运用已有能力、建立(创新联盟和不同时考虑所有不确定性。图1给出了通过能力和联盟降低风险的示意图。突破性创新的成功实施对
企业的技术能力、市场能力和组织能力一般有很高的要求,绝大多数企业仅凭自己的能力无法完全满足这些要求。也就是说,创新要求的能力与企业已有的能力之间往往存在一定的差距,即存在能力缺
口 [7]
。不设法弥补这些能力缺口,突破性创新就不可能取得好的结果。与拥有所缺能力的企业建立(创新联盟无疑是解决这一问题的有效途径之一。在M c D er m ott 等人[7]
所做的案例研究中,每一个样本企业都通过与其他企业建立联盟来弥补能力缺口,降低创新风险,提高创新的成功率和绩效水平。
按照驱动因素的不同,可以将联盟划分为市场驱动型联盟和技术驱动型联盟两大类,后一类还可以进一步划分为研发驱动型联盟和制造驱动型联盟[6]
。对于具体的突破性创新项目而言,究竟建立何种联盟取决于其能力缺口的性质:当市场能力存在缺口时,应当建立市场驱动型联盟;当技术能力存在缺口时,应当建立技术驱动型联盟。无论建立了何种联盟,都必须努力做到:既从联盟伙伴方获取了自己缺少的能力,又没有将自己的
核心知识和技术泄露给对方。为此,必须精心选
择联盟伙伴,并有效管理联盟伙伴之间的关系(即联盟成员间界面,这也是突破性创新战略管理必须解决的一个重要问题
[7]
。
图1 通过能力与联盟降低风险[6]
Fig 1 R is k reduction through competence and a lli ance [6]
突破性创新所具有的特点使得传统项目管理工具普遍失效,而一些适合突破性创新的新兴项
目管理工具则应运而生[7]
。不过,由于人们对突破性创新项目管理的认识非常有限,所以,迄今为止,在管理突破性创新项目时,可以应用的项目管理工具还很贫乏。因此,针对突破性创新项目的特点,开发和应用新的项目管理工具,是项目经理和有关人员的一项艰巨任务。
总之,在能力管理方面所面临的主要战略问题有:能力延伸、项目风险(特别是能力延伸相关风险管理及项目管理工具与界面。2 3
人员问题
不言而喻,人员问题也是突破性创新战略管理的重要主题之一。具体而言,这一主题包括以下几个关键问题:(1领导作用,即关键人物问题;(2团队构成,即团队成员的特点与来源问题;(3非正式网络的作用问题;(4团队成员面临的风险与所得的报酬之间的匹配问题
[7,9]
。
2 3 1关键人物
在突破性创新中,(上级支持者(sponsors和技术带头人(cha mp i o ns扮演着主要角色,发挥着领导作用。由于突破性创新项目一般投入多、风险大、回收期长,所以,没有上级领导的长期大力支持,是很难取得成功的。有远见卓识的上级
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领导往往根据长远战略效益而非短期经济效益来评价和取舍项目。对于能够为企业带来良好长远战略效益的项目,上级支持者通常通过创建新的经营单位或孵化企业的方式来
给予庇护或容纳[7]。上级支持者的主要作用有:(1作为项目的资助人,为项目提供必要的资金、人力和物力;
(2作为项目的发起人和支持者,为项目鸣锣开道、保驾护航;(3作为文化的塑造者,为项目的顺利进行营造良好的文化环境。技术带头人因为以往出色的创新绩效而成为项目负责人的理想人选。而项目经理(常常是技术带头人的创新能力和管理水平无疑会对项目的结果产生重大的影响。事实上,上级支持者之所以相信某个项目常常是由于该项目的经理的工作履历、个人特征以及上级支持者与项目经理的长期关系[7]。一般说来,突破性创新项目的经理应当具备以下条件:(1有突破性创新经验;(2性格外向;(3有技术背景;(4善于处关系;(5充满热情,富有活力[13]。其主要作用有:(1寻求上级管理者对项目的信任和支持;(2组建项目团队,带领团队成员开展创新活动[7]。
在突破性创新中,还有两个重要而特别的角色:机会确认者(opport u nity recogn izer和项目毕业生(pro ject alu m n i[9]。机会确认者是将技术发现与市场应用联系起来的人,因此,他们既要熟悉技术又要熟悉市场,即要对相关技术知识和市场知识有相当程度地掌握[9]。机会确认者一般是中低层研究管理者[9]。项目毕业生是指那些曾经以领导者身份进入项目团队从事研发或领导工作、但在项目开发过程中因某种(些原因离开团队进入组织其它部门的人员[9]。这些人员虽然离开了团队,但仍可以通过非正式网络,在团队外为项目出谋划策,寻求支持,提供帮助,排除阻力。当然,除了以上各种角色之外,突破性创新项目的顺利开展也离不开其他角色,如点子产生者和看门人,而且,每一种角色应有一定的持续性,各种角色之间应当保持联系与互动[9]。
2 3 2团队构成
由于突破性创新是一种异常复杂的创造性活动,其所面临的问题往往错综复杂甚至难以界定,而且这些问题与其答案之间的路径往往也不清楚,因此,要成功解决这些问题,团队成员(特别是核心成员应当具有多个学科(领域的知识、技能和经验以及良好的集成创新能力[9]。换言之,开发团队最好由一专多能的通才组成,其成员不仅应当具有 T型的知识结构和丰富的创新经验,而且应当具备以下特点:热情开朗、好学上进、追求卓越、喜欢冒险、具有多种教育背景。根据项目的需要,团队成员既可来自于企业的各个职能部门,也可
来自于企业外部。例如,对于面向现有市场的项目,一般是在项目的早期,以非正式的方式,使用来自经营部门的营销人员,让他们确认创新的价值和联系顾客;而对于面向新市场或尚未开发的市场的项目,则从企业外部挑选有相关市场经验的人进入项目组[9]。与传统的产品开发团队(如项目组不同,突破性创新团队的形成大多不是基于正式的组织安排,而是基于人们的自愿,或是通过技术带头人的个人网络进行非正式招募[9]。团队一般比较精干,其核心成员为5人左右[9]。当然,由于突破性创新项目千差万别,因此很难找到一个适合所有突破性创新项目的最佳团队构成模式。
2 3 3非正式网络的作用
除了通过正式的内部联结和外部联盟来获得创新所需要的信息、知识、能力和支持之外,突破性创新团队更多地是通过企业内部和外部的非正式网络来获取所需。这是因为,同正式网络相比,在长期个人交往基础上逐步建立起来的非正式网络能够更好地满足突破性创新的要求???既要充分利用企业原有的资源和能力,又要尽量避免原有组织的阻碍和束缚。非正式网络既是创新团队随时获得信息和知识的便捷通道,也是其及时获得帮助和支持的主要途径,还是其透彻理解市场和技术的关键手段[9]。因此,非正式网络越密集、越有效,突破性创新就越容易获得成功。这一点已为案例研究所证实[9]。事实上,突破性创新团队的成员一般都是在企业工作过许多年(15年以上、并在多个部门的多个不同工作岗位上有过工作经历的人[7]???这实际上是通过岗位轮换构建了有利于突破性创新的非正式网络。而项目毕业生则是项目团队非正式网络的关键要素[9]。总之,如何建立和管理有利于突破性创新的非正式网络,也是一个非常重要的战略问题。
2 3 4成员的风险?报酬匹配问题
突破性创新的高度复杂性和不确定性使得其团队成员面临着极高的职业生涯风险
???一旦项
第 1期彭灿, 陈丽芝: 突破性创新的战略管理: 框架、主题与问题 ! 39! 目中止或失败, 他们所付出的时间、精力和劳动将付诸东流, 得不到相应的回报; 即使项目取得成功, 他们所获得的报酬也与其做出的贡献很不相 [ 9] 称。这当然会严重挫伤他们的积极性和创造性。因此, 必须采取有效措施, 提高他们的报酬, 降低他们的风险, 以实现风险?报酬的
创新管理—具体做法
中天合创化工分公司（项目管理部）认真贯彻“安全第一，预防为主；全员动手，综合治理”的HSE管理方针，以“追求不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，杜绝上报中国石化及长城能化公司级事故发生”为HSE工作目标，以“全天候、全方位、全员参与”的HSE控制为理念，以建立和有效维护项目HSE管理体系运行为工作主线，通过树立样板、突出重点、狠抓落实来强化对直接作业环节的安全监控，有效地促进了项目建设安全有序进行，较好地实现了项目建设阶段的各项HSE目标。 一、2014年HSE目标完成情况 截止到2014年12月31日，建设项目当年实现安全人工时1682万，累计实现连续安全人工时1910万，损失工时事故率为0，可记录伤害率0.011。建设项目累计连续安全施工670天。 二、2014年HSE管理亮点 1.建立并实施工程建设HSE管理体系。项目HSE管理制度化、标准化 按照集团公司和长城能化的统一部署，根据《中国石化工程建设HSE管理体系实施指南》，化工分公司（项目管理部）建立了工程建设项目HSE管理体系,并于2014年10月1日颁布试运行。 体系文件由三个部分组成，即HSE管理手册、50个HSE管理程序文件和若干HSE作业文件。中天合创项目为中石化第一个真正的在项目建设阶段建立HSE 管理体系，作为项目管理支撑文件的大型建设项目，进一步规范了施工HSE管理行为，为全年安全工作目标的实现打下了坚实的基础。为确保HSE管理体系框架构建的适宜性,推进HSE管理体系的规范运行,化工分公司（项目管理部）各部门配有经培训合格的体系内审员，定期开展体系审核工作，不断提升项目建设HSE管理水平。 2.完善HSE组织机构，落实HSE责任制。(权利下放，责任落实，项目分部为项目管理主体) 项目管理部在总体统筹计划中确定了以项目分部为管理主体、其它职能部门协助的强矩阵项目HSE管理体系。HSE管理部配有用电、脚手架、起重吊装、射线检测等专业安全管理工程师，负责整个项目建设现场专业支持与指导，发挥建章立制、专业审查、专业检查、专业指导、专业监督、专业培训等作用；五个项目分部分别配有HSE经理及多名HSE工程师，作为所管辖区域安全管理责任主体，全面负责安全管理工作。目前，化工分公司（项目管理部）共有专业HSE管理人员37人，其中HSE管理部22人，项目分部15人，基本满足管理需要。 中天合创项目HSE管理组织机构图
2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
经营管理 一、企业管理创新的内涵 根据著名经济学家约瑟夫·熊彼特的理论，所谓管理创新实质上就是：创新就是“建立一种新生产函数”。实际上，管理创新就是对企业资源进行一种有效的整合。创新包括产品创新、技术创新和市场扩展等等。企业在管理上的创新程度决定了企业在市场竞争中能否生存和发展下去，企业是以盈利为目的的，所以企业要保持生存和发展，要实现利益的最大化就必须进行管理创新，时刻保持创新意识。所谓创意意识就是一种开拓性的思维模式，敢于打破常规思维，进行发散思考。同时，我们也应该意识到创造性思维的养成并不是一蹴而就的，需要企业的管理人才突破旧有观念。 二、我国企业管理创新现状 虽然我国实行改革开放已经很多年了，但是受到计划经济体制的影响，我国很多企业在经营和管理过程中仍然受到政府的影响，企业管理水平落后，经济效益低下。自从我国加入WTO 后，我国企业在管理上吸收国外先进的管理经验，并且取得了一定的成就。但是，从我国企业管理的整体水平上看，仍然与世界发达国家存在着较大的差距，其主要问题有以下几类： 1.盲目模仿西方企业管理经验。近些年来，我国企业一直积极学习西方企业先进的管理经验，吸收外国的发展经验有利于我国企业进行管理创新，但是盲目的效仿西方经验而不能与我国实际相结合就很难将西方的先进经验内化。事实上，我国的市场经济正处于发展时期，我国很多企业都处在经营体制转型的阶段，在管理转型时期遇到了很多的难题。我国企业与国外企业在发展过程中处在不同的经济环境之下，所以我们不能盲目的照搬西方的管理经验。 2.企业市场竞争经验不丰富。由于我国确立市场经济体制较晚，企业参与市场竞争的经验不够丰富，在很大程度上还受到传统计划经济体制的影响，所以其对市场竞争缺乏正确的认识。很多企业只重视技术创新和产品创新，却忽视了管理创新，在企业内部也没有形成一套长远的发展战略。还有的企业仅仅将资源视为企业的核心竞争因素，对管理没有投入足够的精力。 3.在人力资源管理上缺乏长远的战略目标。当前，很多企业在进行人力资源管理上都存在着诸多的问题，缺乏系统化的人力资源管理体系。同时，受到计划经济模式的影响，很多企业的管理人才自身素质都不够高，参与企业管理的干部自身都没有接受过专业化的训练，其对企业进行管理主要依靠自身的经验或想象，这样的管理方式很难适应新形势的调整。由于在人力资源上缺乏长远的战略性目标，造成了我国企业在管理创新乏力。 4.企业管理创新缺乏持久动力。当前，我国正处在经济体制的转型时期，我国很多企业都存在着产权不清的问题，很多企业的管理者对于企业创新都缺乏足够的重视。同时，由于其自身对管理创新认识不够，所以也缺乏对员工足够的激励，造成整个企业管理创新能力不足。 三、企业管理创新策略 1.管理观念的创新。在新的形势下，企业的管理者必须适时转变自身的管理理念，坚持以市场为导向，转变经济发展模式，将经营的重点放在提高服务和塑造品牌之上。同时，在人力资源管理上树立起以人为本的管理理念，突出对员工的人文关怀，激发员工的创新意识。 最后，还应该加强对知识资产的管理，充分重视人才、知识和创新能力以及企业文化在企业发展过程中的作用。 2.管理制度的创新。制约我国企业进行管理创新的一大障碍就是产权不清，同时还存在着政企不分等问题，所以企业管理者很难认识到管理创新的重要性，这就造成了企业管理创新动力不足。所以，我国企业必须尽快建立起现代的企业管理制度，通过市场机制进行资源的优化配置，促进企业进行管理创新，帮助企业实现利润的最大化。同时，政府还应该积极转变自身职能，让位给市场，加强对企业的宏观调控，为企业的管理创新营造一个积极的外部环境。 3.战略创新。一直以来，我们的企业只重视生存，而忽略了营销。 这样的战略理念很难适应市场经济的发展需要，所以企业必须进行技术创新，开发出适应市场需要的产品。同时，企业的生产还应该以市场为导向，只有生产出市场需要的产品，才能实现企业的长远发展。所以，我国企业必须转变战略，建立起完善的营销体系。 总而言之，企业管理创新是一项系统的工程。如果企业在管理上创新能力不足就很难在激烈的市场竞争中生存和发展下去。在我国经济转型时期，我国企业应该在吸收国外企业管理经验的基础上，结合自身的实际，并将这种经验内化成企业管理创新的动力。 参考文献 [1]王晓峰：《论国有企业的管理创新》，现代商贸工业，2008(2)。 [2]魏成龙：《张洁梅论中国企业管理实践创新——基于焦煤集团"分合管理"的案例分析》，河南大学学报（社会科学版），2009(2)。 企业管理创新的现状和措施 邵泽利 （山东中翔集团有限公司） 摘要：自从改革开放以后，国外的各种管理思想开始涌入我国，很多企业在新的形势下面临了很多挑战，我国企业只有进行管理创新才能在激烈的市场竞争中生存和发展。但是对企业管理创新却认识不清，仅仅是照抄照搬国外的管理模式，缺乏创新精神。企业管理创新时一项庞大的工程，包含了企业管理的诸多因素。本文分析我国企业在管理创新方面的现状，进而提出相应的解决措施。 关键词：企业管理创新现状措施 034 现代营销
经营管理创新 1、以供应链理为核心整合管理活动。 中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。 2、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。 以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。 这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。 企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。 3、以业务营运为核心的战略化管理。 这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。 4、企业文化管理走向量化 企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？ 企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。 5、五以信息化应用创新为核心的管理创新趋势 国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成，即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。 6、以竞争战略及合作模式创新为核心的管理创新趋势
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
论知识经济时代 中国企业的管理创新
On China Enterprise’s Management Innovation of Knowledge Economy Era By Zeng Qingxue 摘要 创新是人类永恒的主题，惟有创新才能获得更大的进步和发展。管理创新更是中国企业发展中一个重要的问题，但是，中国企业长期以来一直都不重视管理创新。目前，中国企业的管理水平与世界发达国家相比还存在很大的差距。人类即将进入知识经济时代，这给中国企业的发展带来了巨大的机会，同时又给中国企业的管理提出了更大的挑战。因此，中国企业必须进行管理创新，努力提高企业的管理水平，以适应知识经济
时代对中国企业管理的要求。本文试图利用理论与实践相结合的研究方法，力求探索出知识经济时代中国企业管理创新的理论和有效途径。 全文由五个部分组成。导论部分提出了本文研究的目的与意义，说明了研究的范围和方法，并概括了文章的结构和基本内容。第一章是全文的理论基础，主要论述了有关企业管理创新的概念、分类，管理创新的背景和原则，并介绍和分析了一个新的管理创新的理论，即管理九段论。第二章重点论述了知识与知识经济的相关概念和特征，并分析了知识经济对企业生产和企业形态方面的影响。第三章主要论述了知识经济时代，中国企业管理创新的主旋律——知识管理，着重分析了知识管理的概念、主要特征及中国企业实施知识管理的战略模式，并就中国企业如何实施知识管理提出了对策性建议。 最后一章是文章的重点。第一节和第二节分别分析了我国企业管理和企业管理创新的现状及存在的问题，并对在知识经济时代我国企业如何进行管理创新提出了建议；最后三节分别对最能体现知识经济时代对中国企业管理创新要求的三个方面进行了论述，即中国企业的管理观念创新、管理理论创新和管理组织创新。 [关键词]：管理创新中国企业 知识经济知识管理 Abstract Innovation is man’s eternal theme, only innovation can make more progress and development. Management innovation is a much more important problem of the development of China enterprise，but China enterprise has not put much attention to management innovation ever before. Now, China enterprise’s management level has a long distance compared with developed countries’ in world. Human being will step into Knowledge Economy Era in a short time, which will bring China enterprise with great opportunities and more challenges. Hence, China enterprise must process management innovation, and do its best to heighten enterprise’s management, so as to associate with the need of Knowledge Econom y Era to China enterprise’s management. The dissertation has an attempt to search after the theories and effective ways of China enterprise’s management innovation through theory and practice analysis. The dissertation consists five parts. In the introductory part, the objective, the significance, the scope and the methods of the research are outlined, and presents the dissertation’s framework and primary contents. Chapter one mainly discusses the concept, classification, background, and principles of management innovation, and
第29卷第1期2008年 1月科研管理 S ci en ce Research M anage m en t Vo.l 29,No .1January , 2008 收稿日期:2006-12-25. 作者简介:彭灿(1962-,男,湖南长沙人,南京航空航天大学经济与管理学院教授。研究方向:研发与技术创新管理、知识管理 与组织学习、工业工程理论与应用。 陈丽芝(1981-,女,浙江台州人,南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生。研究方向:知识管理与战略管理。 文章编号:1000-2995(200801-007-0034 突破性创新的战略管理:框架、主题与问题 彭灿,陈丽芝 (南京航空航天大学 经济与管理学院,江苏南京 210016 摘要:本文给出了一个突破性创新战略管理的分析框架,系统地分析了突破性创新战略管理的关键主题与主要问题,进而建立了更加完整的突破性创新战略管理理论框架。这对于人们从战略层面上认识和处理突破性创新所面临的各种重要问题有一定指导作用,而且为突破性创新战略管理研究指明了方向。关键词:突破性创新;战略管理;市场定位;能力管理;人员问题中图分类号:F 204 文献标识码:A 在复杂多变、充满风险、竞争激烈的经营环境下,企业要想长久地生存与发展下去,就不仅需要
卓有成效地开展渐进性创新,而且需要不失时机地实施突破性创新,这一点已逐步成为有识之士的共识。而要成功实施突破性创新这种投资大、风险高、时间长的重大创新,又必须首先搞好突破性创新的战略管理。因为从战略角度看待(和处理创新和创新问题是创新取得成功的先决条件之一[12] 。因此,突破性创新的战略管理理应成为突破性创新管理研究领域的一个重要课题。令人遗憾的是,无论在国内还是在国外,专门探讨突破性创新战略管理问题的文献都寥若晨星。有鉴于此,本文试对这一重要问题进行初步探讨,以期抛砖引玉 ,引起我国学者的关注和重视,从而推动这一课题的研究。 1突破性创新战略管理的分析框架 要对突破性创新的战略管理问题进行系统而深入地分析,必须采用科学的分析框架。然而,用 于突破性创新战略管理的分析框架迄今尚未见到。下面我们从研究有关重要文献入手,建立一个比较科学而实用的突破性创新战略管理分析框架。 大卫!蒂斯和甘瑞!皮塞罗提出了著名的创新战略三元素理论,认为企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成 [12] 。笛德等人 [12] 进一步发展了该理论,认为 企业的(创新战略维度包括企业当前的定位、企业所能获得的路径以及企业的管理和组织流程(简称为定位?路径?流程框架。应当说,该框架是迄今为止最为完善、最为有用、最有影响的创新战略分析框架之一。但经过比较我们认为,司春林教授
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
一、单项选择题 1、人类社会发展过程中的三次革命，其中第一次革命是：（A） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 2、人类社会发展过程中的三次革命，其中第二次革命是：（C） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 3、人类社会发展过程中的三次革命，其中第三次革命是：（B） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 4、中国接入互联网的时间为：（D） A、1990年 B、1992年 C、1993年 D、1994年 5、中国接入互联网时的带宽为多少：（C） A、10K B、24K C、64K D、1024K 6、将中国接入互联网的机构为：（A） A、中科院 B、国务院 C、清华大学 D、外专局 7、海尔旗下独立的开放式创新服务平台为：（B） A、创客平台 B、HOPE平台 C、用户体验中心平台 D、联合应用开发平台 8、根据2016年的中国统计年鉴数据，中国就业总人数为多少：（C）
A、56000万 B、65000万 C、77500万 D、99000万 9、截至到2016年，官方统计的中国互联网用户的数量大概在多少：（C） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 10、截至到2016年，官方统计的中国手机用户的数量大概在多少：（B） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 11、最早提出工业互联网概念的的国家是哪个：（D） A、中国 B、日本 C、德国 D、美国 12、工业互联网概念诞生于哪一年？：（A） A、2012年 B、2013年 C、2014年 D、2015年 13、以下哪个人是“互联网思维”的最早提出者：（C） A、马化腾 B、雷军 C、李彦宏 D、马云 14、小米的创始人雷军在创立小米之前工作的企业：（D） A、微软中国 B、谷歌公司 C、百度公司 D、金山软件 15、2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名位置：（C） A、第一名 B、第三名
论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面 对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合 企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的 经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进 行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成 败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管 理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为 核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进 入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决 定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维 已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有 中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业 其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为 特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、 长盛不衰。
参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地
位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展
掌握策划十五步 1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “假如你想制造短期的价值，你就去种花； 假如你想制造中期的价值，你就去种树； 假如你想制造远期的价值，你就去播种思想。” 2、把握财智时代特征 当西方差不多完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头差不多开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财宝时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特不时代。如何充分认识这种国情，如何从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业
能否扎根中国、开花结果的前提。 3、掌握策划之“道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，确实是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其讲、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。“术”，确实是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。https://www.doczj.com/doc/0a18221166.html,中国最庞大的数据库下载 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”时期；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”时期；所谓“道”，则是“悟知”时期，是“学”或“术”在量的
论知识经济时代中国企业的管理创新 1 / 264
On China Enterprise’s Management Innovation of Knowledge Economy Era
By Zeng Qingxue 摘要 创新是人类永恒的主题，惟有创新才能获得更大的进步和发展。管理创新更是中国企业发展中一个重要的问题，但是，中国企业长期以来一直都不重视管理创新。目前，中国企业的管理水平与世界发达国家相比还存在很大的差距。人类即将进入知识经济时代，这给中国企业的发展带来了巨大的机会，同时又给中国企业的管理提出了更大的挑战。因此，中国企业必须进行管理创新，努力提高企业的管理水平，以适应知识经济时代对中国企业管理的要求。本文试图利用理论与实践相结合的研究方法，力求探索出知识经济时代中国企业管理创新的理论和有效途径。 3 / 264
全文由五个部分组成。导论部分提出了本文研究的目的与意义，说明了研究的范围和方法，并概括了文章的结构和基本内容。第一章是全文的理论基础，主要论述了有关企业管理创新的概念、分类，管理创新的背景和原则，并介绍和分析了一个新的管理创新的理论，即管理九段论。第二章重点论述了知识与知识经济的相关概念和特征，并分析了知识经济对企业生产和企业形态方面的影响。第三章主要论述了知识经济时代，中国企业管理创新的主旋律——知识管理，着重分析了知识管理的概念、主要特征及中国企业实施知识管理的战略模式，并就中国企业如何实施知识管理提出了对策性建议。 最后一章是文章的重点。第一节和第二节分别分析了我国企业管理和企业管理创新的现状及存在的问题，并对在知识经济时代我国企业如何进行管理创新提出了建议；最后三节分别对最能体现知识经济时代对中国企业管理创新要求的三个方面进行了论述，即中国企业的管理观念创