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构建大运营体系 PPT课件

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运营计划体系ppt课件

运营计划体系ppt课件

产品决策
详细的工作排程
研究和技术
生产能力决策
市场和需求
需求预测，订单
月 份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
“王子系列”产出量（台）
600
650
620
630
640
650
“统帅系列”产出量（台）
……
……
……
……
……
……
综合计划示例
二、综合计划的主要目标
三、综合计划的任务
添加标题
品种指标：“生产什么”
运营计划的类型及体系
流程计划
(process planning)
战略能力计划
(strategic capacity planning)
综合计划
(aggregate planning)
主生产计划
(master production planning)
物料需求计划
(material requirement planning)
要注意什么?
通过超时工作或减时工作来改变生产率 经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高产出。 超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器运转时间过长。 当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作时数——这通常是很难办的。
批准计划
其他计划阶段
一、综合计划的成本
（1）基本生产成本。 （2）与生产率相关的成本。 （3）库存成本。 （4）延期交货成本。
Mail
二、调整供给策略
调整供给的决策方式：不改变需求量 很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改变需求，这是由于: a. 新建的资本不雄厚的企业 b. 迅速发展中的公司 市场需求很大，主要问题尽量地增加产量 c. 产品分工与市场份额相对平衡

产品运营体系PPT课件

产品运营体系PPT课件
什么是运营 运营实例 体验运营
4 总结
运营是有成本的，因此它有极为明确的目标
运营的目标：
扩大用户群。 寻找合适的盈利模式/增加收入。 提高用户活跃度。
运营者必须是一个冷静务实、重实验的科学家
这句话是值得批判的：“我们的具体情况不一样，因 此我认为这个办法在这儿是行不通的。”真正的运营 者从不妄下定论，而是让事实说话。
过程
交付件
用户需求收集 产品候选概念
对应腾讯的产品阶段
用户需求分析和PK阶段
市场分析
市场评估报告
制定规划 撰写策划
产品路标规划书
制定综合Feature List和规划PPT 例
产品需求规格说明书 产品需求说明书 例
制定业务计划 产品业务计划书
开发阶段？
用户需求$APPEALS分析法（例：QQ秀）
要素
产品
功能集合
出水写字 保护笔芯的笔盖
颜色墨水 易擦墨水 变形金刚？？？
需求集合
写字 长久的写字 标识不同内容 写新的内容 保护我？？？
用户
产品经理最需要了解人的需求
吸引力
归属感
自由自在 掌握和驾驭感
乐趣与兴奋
爱和被爱
成为领导者 拥有智慧和知识
表现自我
和谐
尊重
安全
自我放纵
传统
自我感觉良好
目录
1 产品/运营体系综述
先想想，某个假设如何进行小范围测试。 进行小范围的测试。 无论假设正确与否，对测试结果进行总结。错误的假设有时 也能帮我们找到正确的方法。
实例：QQ秀商城的定价策略。包括规划思路、具体 策划和小范围测试的数据分析结果。
如何定价？
无论何时何地，对运营者而言必须明确一点：总利润 比市场份额、效率更重要。

第一章-运营概述《运营管理》ppt课件

第一章-运营概述《运营管理》ppt课件

销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收

运营管理理论和体系建设课件

运营管理理论和体系建设课件
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程旳输入端、输出 端旳关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效旳一种目旳式量化管理指标，是把 企业旳战略目旳分解为可操作旳工作目旳旳工具，是企业绩效管理旳基础。
KPI法符合一种主要旳管理原理--“二八原理”。在一种企业旳价值发明过程中，存在着 “80/20”旳规律，即 80%旳工作任务是由20%旳关键行为完毕旳。所以，必须抓住20%旳关 键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价旳重心。
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定（ 营销部模板）
运营绩效管理思绪案例“模拟一”
企业拟定运营KPI考核项
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思绪案例“模拟二”
企业拟定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思绪案例“模拟三”
企业拟定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运营 评价 及后 续意 见
结语
管理制
度建设
及完善
推动
KPI考 核指标
各部 门管 理体
形成 运营 管理
系建
体系
设
档案及
原则化
建设
结语
我们一直在说：“透过现象看本质”。而什么是现象呢？现象不但仅只是我们目前所看 到旳进度计划迟延、各部门工作配合协调不力等等，表面问题旳反应必须客观、真实， 必须能为处理问题提供参照根据。
在房地产市场越来越巨大旳竞争压力下，为了更 加好旳生存与发展，必须越来越多旳依托一套科学、 有效旳运营绩效管理体系来支持企业旳运转。下面， 我将从企业既有绩效管理现状分析入手，为企业设计 和搭建基于企业战略旳职能部门运营绩效管理体系框 架，期望为增进企业绩效，提升计划执行率，增强企 业整体竞争能力，起到主动作用。

运营管理ppt课件

运营管理ppt课件
• 企业其他方面活动都与运营管理有关。 • 运营管理是一门管理科学。
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6

运营指标管理体系 ppt课件

运营指标管理体系 ppt课件

地中海别墅风格， 含括托斯卡纳式、 西班牙式、意大利
式
项目一期占地面积 31.6万平方米, 以地 中海建筑风格，以 独栋、洋房的建筑 规划，营造城市舒 缓的托斯卡纳田园
小镇生活
顺义区后 沙峪温榆 河畔的中 央别墅区
内
顺义新城 行政中心
13.2万平米
海淀区西 苑
38万
高档住宅、办公与 商业，商业以主力 百货店、专卖店、 专业店及小型超市
龙湖集团知识管理体系
龙湖项目进度管理系统介绍 龙湖计划管理体系小结
PMO架构、定义及运作形式
• (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 • PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不
能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 • PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区
摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse
龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足 长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批 优质的高端客户。
香港置地亚太区首席代表 郭建豪
标志
龙湖花园
一个主脉多个 项目同时开展
住宅、别墅、商业 多种业态多个项目
住宅业态掌握日益成熟，并在单一 历练自己多种业态能力，尤
业态快速推进与精耕细作并举
为商业地产表现出色
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
跨区域、多项目
全国规模化扩张 空降进京 奇袭成都
值得关注 事件

大运营管理体系介绍

大运营管理体系介绍
它强调跨部门、跨职能的协同合作，打破传统部门壁垒，以流程为导向，以客户 为中心，通过数据分析和信息化手段，不断提高企业的运营效率和竞争力。
02
大运营管理体系的构成
运营管理流程
运营计划制定
制定详细的运营计划，包括目标设定、资源分配、 时间安排等，以确保运营活动的顺利进行。
运营监控与调整
对运营过程进行实时监控，及时发现和解决潜在 问题，并根据实际情况调整运营计划。
对策二
加强培训与宣传：通过培训、宣传 等方式，帮助员工了解新的管理体
系，转变观念，提高执行力。
05
大运营管理体系的案例分析
案例一：某电商企业的运营管理优化
总结词
通过数据驱动的决策，实现精细化运营
详细描述
该电商企业利用大数据分析，对用户行为、购买偏好、市场趋势等进行深入研 究，制定出精准的营销策略和产品推荐。同时，优化库存管理和物流配送，提 高订单满足率和客户满意度。
03
大运营管理体系的价值
提高运营效率
01
02
03
优化资源配置
通过合理分配人力、物力 和财力等资源，提高运营 活动的效率和效果。
减少冗余流程
消除不必要的环节和重复 性工作，降低时间和资源 的浪费。
强化协同效应
促进企业内部各部门之间 的协作配合，形成合力， 共同推动运营效率的提升。
降低运营成本
精细化管理
详细描述
该物流企业建立完善的信息管理系统，实现物流信息的实时更新和共享。通过整合各类物流资源，优 化运输路线和配送方案，提高物流效率和客户满意度。同时，引入智能化技术，如无人驾驶车辆和无 人机配送，进一步降低成本和提高服务水平。
06
结论
大运营管理体系对企业的重要性

数据驱动运营决策体系构建PPT

数据驱动运营决策体系构建PPT
案例四：某航空公司通过数 据分析，发现用户在购买机 票时更倾向于选择价格较低 的航班，因此调整了机票定
价策略，提高了上座率。
数据驱动的运营 决策体系构建的 重要性
数据驱动的运营 决策在实际工作 中的应用案例
数据驱动的运营 决策在提高效率 和降低成本方面 的作用
数据驱动的运营 决策在应对市场 变化和竞争方面 的优势
数据可视化：将分析结果以 图表、图形等方式展示出来，
便于理解和决策
数据来源：确保数据来源的可靠 性和准确性
数据验证：验证数据的完整性、 一致性和准确性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
数据清洗：去除重复、缺失、异 常等数据
数据监控：实时监控数据质量， 及时发现和解决问题
描述性统计分析：用于描述 数据的基本特征，如平均值、 中位数、众数等
物联网采 集：通过 物联网设 备收集数 据，如 RFID、 NFC等
社交媒体 采集：通 过社交媒 体平台收 集数据， 如 Twitter、 Faceboo k等
数据清洗：去除异常值、 缺失值、重复值等
数据归一化：将不同尺度 的数据转换为统一尺度
数据离散化：将连续数据 转换为离散数据
数据降维：减少数据维度， 提高数据处理效率
确定目标：明确数据驱动的运 营决策目标，如提高效率、降
低成本等。
数据收集：收集相关数据，包 括内部数据和外部数据，确保
数据的准确性和完整性。
数据处理：对收集到的数据进 行清洗、整理和分析，以便更
好地理解和利用数据。
建立模型：根据业务需求和数 据特点，建立合适的数据驱动
运营决策模型。
优化模型：根据实际效果，不 断优化和调整模型，以提高决
动运营决策体系

运营体系改善项目建议书PPT课件

运营体系改善项目建议书PPT课件

战
略
框
如何竞
架
争
明确运营 体系诊断 和改善的
方向
时间上如 何把握
17
17
组织功能规划包括如下内容
组织功能规划
主要内容
组织功能诊断
• 从战略、流程的角度，找出目 前组织功能规划存在的问题
• 制定组织功能规划的原则
组织架构设计
• 制定组织功能规划 • 设计组织架构图 • 明确部门的主要职责 • 明确汇报关系 • 设计关键岗位的职位说明书
资料来源：中国机电日报，远卓分析
7
7
随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了 以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整
三个转变
养护生产单位由事业 型向企务由指定性养 护向合同养护转变
养护形式由分散的小 道班作业向大道班机 械化作业转变
实现公路管理与养 护生产分离，培育 和发展公平竞争、 规范有序的公路养 护市场！
建立高效的运营体系，实现经营业绩的快 速提升
浙江xx
---运营体系改善项目建议书（沟通版）
在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款
知识产权条款
本项目建议书宜严格保密。 赤道公司同意不向非赤道公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或 传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。 在赤道公司和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司 所有，项目建议书中的内容不能由赤道公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，赤道公司应将本项目建议 书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。
针对的主要问题
近期
（03-04年）
• 需快速建立连锁分销体系 • 需建立渠道规范并严格管理 • 产品线窄，不能完全按需求组货 • 组货周期长，无必需的安全库存 • 没有全面支撑分销管理的信息系统
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  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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2 河北公司在运营项目没有达到一定规模前, 其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地 和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待 河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后, 河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司, 区域公司的职能另行确定
3 项目公司是地产运营的基本单元， 由总部 运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主 体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共 同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工 作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的 项目公司，由总部营销中心主责销售工作
体系 管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 近两年 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项大目中开型发计 划 、负建任责立务组运的织营完对报成集告；团体公系司，所定属期项 撰目写进集行团联公合司检的查运，营并报督告促并检有查针问对题性的地落发实布；（运营状况、运地运营产营问题企管、业理运
运营管理
管理范畴
管理措施
管理目标
设 定 项
项目投资决策 及收益跟踪
参与投资决策，实施全 过程项目收益跟踪
科学决策，降低投 资风险；项目收益 控制
实 现 预 定
目 基 准
项目成果管理
项目各阶段的成果管理 降低运营风险，提
+项目后评估成果
升项目质量
项 目 基
开 发 、
进度计划管理
项目计划、管理计划的 管理协调
调整总部与项目的管控关系
考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。 为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门 应按照2号文件管控关系图示的权责界面修订制度 和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体 系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提 报总裁办公会和董事长进行决策。
调整总部与项目的管控关系
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩 充分完善运营管理职能，以应对项目管理过 程中出现的一系列问题
首创—2005运营职能 项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
以营销为目标 以客户为导向 强节点强矩阵
从组织层面—— 项目总必须也只能在整个组织内通过关系关 系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有 项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的 支持与合作。
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
构建运营管控型组织体系
大
总裁 执行总裁 副总裁
运 营
运营中心 技术中心 营销中心
体 成本中心
系
目 标
四个中心之间 协作为主、分工为辅 运营中心不仅仅是计划主导部门、更
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
为什么要建立大运营体系
• 跨城市、多项目管理的需要
为什么要建立大运营体系
• 股东对公司经营效率的期望
过去？ 团队成员？ 不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。
计划管理型
运营管控型
专业管理型
计划管理
计三划种管类理型的选择与计运关流阶关信企划营键程段键息业管绩决管成决与发理效策理果策知展管管管管识和理理理理管管理理能力运关 流 阶关 信 投目有营键程段键息资标关绩决管成决与决成效策理果策知策本管管管管识管管理理理理管理理理
营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；
建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。
计划 管理
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营 计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。
资金预算管理
第四阶段 多城市下多项目、区域化管理
（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地
缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）
第三阶段 多城市下多项目管理
运营管理
第二阶段 同城市下多项目管理
第一阶段 单项目管理
统一调度 跨部门统筹
大运营体系（核心是运营管理） 运营计划管理（营销、技术等归入运营线） 工程计划管理
2
文件还要求各单位、各部门，对于公司下达
的运营通知必须无条件执行，任何人不得以
任何理由干扰或中止。
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
从技术层面—— 项目范围管理； 项目计划管理（工作分解结构、进度表、采 购与合约管理、生命周期计划）； 项目控制管理（风险管理、监督与评估、结 构管理）； 项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。
将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不 含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理
构建运营管控型组织体系
以总部发展中心为核心的、各项 目筹备组为主导的 发展线
以大运营体系为核心的、各项目 开发单位为主导的 运营线
以总部财务中心与管理中心组成 的 保障线
构建运营管控型组织体系
大运营体系工作方式
±0
一把手工作 亲力亲为
销售开盘 10月
做好关键节点的过程控制
四个注意：
前置定位和概念方案设计
修详规设计与展示区策划 一并进行
IT与 成果
管理
集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用； 集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信 设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定。
我们期待的运营管理管什么？
通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要 素
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
完善计划管理与绩效改进工作
博弈的出现，正常、
也不正常。说正常，这是因 为事物发展的一般规律；说 不正常，是因为与公司博弈 有悖于打工的基本职业操守
名门地产大运营体系构建的五个问题
2013.1
名门地产2号文件的解读
• 为什么要建立大运营体系 • 构建以运营为中心的运营管控型组织体系 • 调整总部与项目的管控关系 • 完善计划管理与绩效改进工作 • 做好关键节点的过程控制
什么是运营管理？
从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采 取的各种管理手段”。
世茂—2006运营职能 综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
华远—2006运营职能
组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程管理 所有的运营管理信息化管理 都是从计划管理 开始的 华润—2007运营职能）
战略管理 项目计划运营管理 客户满意度管理 销售定价管理
A 有效沟通问题 B 同城资源整合 C 流程臃肿和流程阻塞 D 令行禁止 E 与公司博弈
为什么要建立大运营体系
• 公司向百亿企业迈进的需要
有没有好项目、 持续发展的土
地储备
能否整合到足 够支撑发展的
资金
所以说，运营问题不仅仅是攻坚
克难的事，更是事关全局。
运营的能力能不 能吃得下、形成
品牌的影响力
名门地产2号文件的解读
公司决定
强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目 管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部
撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能 划入郑州公司
强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地 拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组， 负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌
将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营 流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部
调整总部与项目的管控关系
城市公司
调整总部与项目的管控关系管控关系。要求在现阶段做好三件事：
1 依据现有项目的管理规 模、城市战略地位和市场发 育情况，实时组建城市公司。 在城市公司辐射范围内，因 项目报建需要设立的项目公 司，只作为对外使用，应按 照项目归属地，统由城市公 司管辖。城市公司的职能， 应在项目公司职能基础上， 重点强化报批报建、运营管 理、营销管理工作，所辖项 目的内部不再单设部门，项 目负责人归属城市公司领导
提升项目运营效率
准 开 发
经 营
运营决策管理
会议管理（项目例会、 评审会、运营例会等）
提高决策效率
、 经
目
营
标
目标成本管理
目标成本、动态成本的 成本目标的动态即
跟踪与分析
时控制
目 标
资金、预算管 理
预算的编制及滚动控制
防范资金风险，提 高资金使用效率