一、市场背景1、生猪养殖量大，集中度高。
A县的生猪存栏量大，在某省位列前茅，位于所在市的第一位，主要以50—200头的小型猪场为主，1000头以上的猪场数量也不小。
生猪养殖量主要集中在B、C、D、E等几个乡镇。
2、市场容量大。
A县的工业饲料月销量约3500吨左右，是许多饲料品牌的必争之地，竞争激烈。
各个知名度较高的品牌在A县均有良好的市场表现。
3、T品牌市场表现。
经过2001??—2006年的市场运作，在A县有一定的知名度，但也存在一定的市场负面影响。
主要集中在下几点。
（1）有一定的市场影响力，在A县市场T品牌也曾创造过月销量200多吨猪料的战绩。
（2）因多种原因，2004年起销量直线下滑。
到2006年上半年，月销量已经不足100吨。
（3）市场网络不健全。
市场销量70%集中在B镇客户张三处，其他区域的客户销量较小，存在很多的空白乡镇。
有的客户月销量仅仅1—2吨。
（4）公司营销策略受制于经销商。
由于市场销量过度集中在单个经销商的手中，所以公司的涨价、促销等活动很难按照公司的意图操作，形成“客大欺商”的局面。
（5）T品牌属市场二三线品牌，没有形成区域的强势和市场“亮点”。
二、主要竞争对手“X品牌”的分析。
X品牌优势分析：1、最早专业推广猪全程全价料，知名度高。
“X品牌”在A县最早推广猪场料，具有较高的知名度。
2、利用集团的优势和政府紧密配合，走产业链道路。
“X品牌”猪场料主要以产业链的模式，推广销售。
3、专注专业，集中优势。
“X品牌”目前只做猪全程全价料和鸭料。
只做公司附近的三个县级市场，销售半径约70公里，资源集中，突破力强。
X品牌存在的问题：1、产品定位低，质量口碑不好。
品牌主销产品代号用户实验的料肉比X品牌R4 2.8?—3.3T品牌Q4 2.7—3.02、渠道开发密集，经销商利益得不到保护。
“X品牌”猪场料均通过经销商渠道销售，不分客户质量密集建点，在A县的C乡镇达到5个经销商之多。
不同的经销商在相同的区域销售相同的产品普遍存在。
很多大用户，只要有现钱都可以到厂里直接开票。
3、重建厂的县，轻A县。
“X品牌”在A县影响力小于在建厂县的影响力。
三、四大措施提升销量措施一：差异化的产品组合，彰显产品竞争力。
公司一直坚持“全程效益专家”的产品策略，突出“性价比”的优势。
我们一直坚持高于“X品牌”的价格体系，以中大猪料为例，X品牌的R4比我们的P4价格低150??元/吨。
虽然高价格给我们的产品推广带来了一定的难道，但是“高价格能代表高质量，高价格能保证高质量”。
厂家项目产品名称粗蛋白赖氨酸价格T品牌饲料P4生长猪配合饲料（瘦肉型）17%0.85%高于R4150元/吨T品牌饲料P4T生长猪配合饲料（土杂型）16%0.8%等同R4X品牌R4生长猪配合饲料（土杂型）16%0.7%等同P4T我们产品定位非常清晰，P4以“质量优势”为主要卖点，每次涨价幅度必须能确保P4的产品质量。
P4T以“价格优势”为主要卖点，价格以X品牌R4为“标杆”，他们什么时候涨价，我们就什么时候涨价；他们涨多少，我们就跟多少。
前期产品推广初期为了体现“性价比”，我们坚持做“实证资料”，用“数据说话”让用户感受到T品牌饲料的猪场料是真正的“全程效益专家”。
措施二：“方案客户”开发和培植，奠定了增量的基础。
2006年10—12月，在A县开展“百日斩首行动”，取得了良好的战绩。
分别在C、D、E、F、G镇开发了5名乡镇级区域经销商，这些经销商在当地市场均处于前三位，他们的加盟，对2007年上半年的增量起到了绝对的推动作用。
开展“百日斩首行动”初期，营销员普遍信心不足，认为我们属二三流品牌，不可能开发一流的经销商。
于是负责营销的副总XXX亲自带队，拜访了在C镇专销某知名品牌十几年的一名优秀经销商李四（全县饲料经销商都知道他的实力），通过3次谈判达成协议，当月实现销量将近40吨，大大增强了营销员的信心。
同时，我们用A县李四都经销T品牌饲料的案例，又相继在E、F、G镇开发了一系列的优秀经销商。
对营销员，我们实行的“加倍”开发奖的策略，也极大的提高了营销员开发客户的积极性。
2007年公司将张三、李四、王五、赵六的四个经销商列为公司级的“方案客户”（其中两个是集团级）予以大力支持，支持策略如下。
（1）、区域市场的保护。
我们承诺，在规定时间达到公司的销量，公司在附近的两三个乡镇绝不开发第二个猪场料客户，猪场料也绝对不搞品牌分销。
这样就打消了客户的后顾之忧。
（2）、在销售政策上予以倾斜。
对于四个方案客户，公司每吨让利25—50元，客户再让利25—50元，要求他们终端让利50—100元销售，以突出“性价比”的优势。
（3）、多种形式促销支持。
“现款促销”改变了经销商“欠账”的经营思想，缓解了他们的资金压力。
（4）、召开方案客户会。
在会上我们灌输销售猪场料的原则：第一，不管你的资金有多大，全部欠账经营都会出现资金危机，做一部分现款用户是必然的选择；第二，必须将自己的散养用户（5—10头）转变为小型规模猪场（70—200头），否则不能体现“性价比”。
第三，“联合经营”，和其他一些经销商捆绑起来，和竞争对手竞争。
我们对经销商的用户群进行了“改造”，要求经销商将主要精力放在80—200头的规模猪场开发上，主要采用三种手段开发规模用户。
第一，组织走访观摩。
很多新经销商对开发小型规模猪场的信心不足，新用户对质量也持怀疑态度。
我们就组织客户和新用户（一般5—7人）到我们成熟市场的优秀用户家走访，通过老用户的“现身说法”坚定他们的质量信心。
第二，以现款低利润形式开发规模猪场。
小型规模猪场有一定资金实力，但是不愿意经销商过多的赚钱。
我们将经销商供规模猪场的利润控制在50—80元/吨，现金交易。
这样既解决了经销商的欠账风险，低价格也体现了良好的“性价比”。
第三，新用户初期用料实行赠料政策。
8月份，上述四个经销商的合计销量占A县整个市场销量的82.25％。
方案客户的成功，推动了A县“区域第一市场”的进程。
也改变了A县市场“客大欺商”的市场格局。
可以这样说，A县的“百日斩首行动”开发了优秀的经销商，“方案客户策略”做大了优秀的经销商。
措施三：有效管理经销商的资金，推动了经销商的销量增长。
目前，饲料经销商的销售模式大多都是“高欠账→高风险→高利润→高价格→低性价比”的模式。
很多经销商都认为“卖饲料收现钱”是不可能的。
于是，我们在蒲江的B、C、D、E等镇举行“现金促销”，操作程序如下。
第一步，公司和经销商各出一半的费用，设置250kg，500kg，1吨三个不同级别的奖品，填写好宣传单。
第二步，选择促销时间为一到两天，提前3—5天准备，营销员编成小分队有计划的逐村逐户的拜访用户。
要求：村头墙上电杆上必须张贴资料；用户在家的必须交到本人的手中并当面解释清楚；没有人在家的必须将资料从门缝中塞进去，第二天再去解释一次。
第三，促销的当天，凡是愿意参加促销的用户必须拿现金来购料。
客户先缴钱，销售员再开收据，最后领礼品领料。
可以在经销商处一次提货，也可以到经销商处多次提货，但是不退还现金。
第四，我们是以“公司15周年厂庆，买料送礼品”的名义搞的，所以经销商以前的欠账和销售的饲料公司均不管。
所有的促销流程：宣传、收钱、开票、发奖均由公司营销员操作。
客户只负责招呼用户。
使促销活动显得更加的真实可信。
刚开始时，很多的营销员和客户都认为现款卖料绝对是不可能的，A县竞争这么激烈的市场，好多品牌的饲料赊欠给用户，用户还不要呢。
为了保证首次促销的成功，负责营销的副总xxx亲自参与指挥，加上营销团队的配合，两天销售浓缩料将近20吨。
将不可能变为可能，客户和营销员的信心也就得到极大的鼓舞。
以后的每场活动都是区域经理自己操作，每场销量30吨以上，能回收6—8万元现金，最高的销量达80吨。
经销商看到现款经营的好处后，纷纷对用户进行筛选，注重开发现款用户。
现在，一般经销商的现款能做到30—50%，有的经销商能做到70%的现款。
措施四、“联合经营”实现了经销商的“团队销售”“联合经营”就是不同的经销商主动的联合起来，在相同的区域内，以相同的价格，销售相同的产品，并不互相杀价。
当我们的单个客户能力不足，在区域内不能形成比较优势时，我们就动员他再在区域内介绍他信得过的人和他一起经营。
这样既节省了开发客户的销售费用又有利于区域市场的管理。
操作步骤。
第一，猪场料客户的目标是经销商销量大，区域大，公司不随意开发经销商。
这是公司的经营原则。
我们宣传为：月销量30吨算起步，50吨算入门，100吨才达标，200吨算优秀。
第二，你愿意经营猪场料，又不能达到公司的标准（月销量100—200吨），公司是不可能长期将这么大的一个区域市场交给你的。
若公司再在这个区域开发客户造成杀价，对你对公司都不利。
第三，不如，你再联合你信得过的其他经销商一起来经营。
这样，既达到公司的销量目标，又保证了终端价格。
第四，区域经销商联合经营共同开户，整体销量大，可以得到公司更高的奖金（不同吨位，奖金不同），从经销商的角度考虑，对他们也有利。
第五，我们多个经销商和竞争品牌的单个经销商竞争，实力也大大的增强。
在A县，我们形成了以“C镇—D镇（4个经销商）”和“E镇—F镇”、（2个经销商）的“销售团队”。
目前，这两个“销售团队”的销量占整个区域市场销量的70%。
这种以“团队的经销商”和竞争品牌的“单个经销商”进行竞争的模式将渠道的作用发挥到极致。
于是，我们以几倍于“X品牌”渠道力量的优势，实现了对“X品牌”销量的超越。
四、取得的成绩1、销量持续增长。
月份1月3月5月6月8月份9月份实际销量197吨301吨330吨490吨520吨650吨2、从6月份起，A县市场猪场料销量超过“X品牌”排名第一；3、从8月份，A县市场猪场料基本达到“X品牌”的1.4倍（X品牌8月份的销量不足400吨）。
9月份又开发两个100吨级的新客户，随着新一轮的客户开发，预计年底可以达到“X品牌”的1.73倍。
4、提高了成都公司猪料在A县所在市的影响力。
目前猪场料和散养猪料在A县所在市的合计月销量基本达到1000吨，位列市场前三名。
预计到12月份能突破1500吨。
5、营销效率提升。
成都猪场料公司目前人均月销量达到200多吨，个人销量最高的达到500多吨，A县猪场料单位销售费用：12元/吨（基本接近禽料的水平）。
五、问题和反思1、“X品牌”产业链的优势。
在生猪行情好的时候，“X品牌”的产业链（签合同、保底价收购）没有优势；但是当养殖行情下滑养猪出现亏损时，“X品牌”的产业链就有竞争力，这是我们必须面对的问题。
2、经销商的管理难度大。
“客户联合经营”产生强大的渠道推动力，但是这也存在着很大的风险，一旦出现经销商“集体跳槽”，将给市场带来灾难性的后果。
因此，对经销商的控制（政策、情感）尤为重要。
