中国中铁项目部责任成本管理操作指南

项目经理部责任成本管理操作方法
第一章、责任成本管理制度和工作程序
责任成本管理实现制度化和程序化是责任成本管理的发展方向和要求，我们在开展责任成本管理中要建立劳务管理、材料管理等相关制度，通过制度控制成本。

为了使责任成本管理健康有效开展，必须建立一套工作程序，通过程序明确各部门和人员在责任成本管理中的责任人、工作内容和完成的时间要求。

第一节、建立责任成本管理制度
项目部在制定管理制度时，首先要制定〈〈劳务管理制度》、〈〈物资管理制度》和〈〈机械租赁管理办法》。

在制度中要明确体现成本控制的基本要求。

一、劳务管理制度涉及成本管理方面的要求
项目部制定劳务管理制度是规范管理劳务工作的要求，根据〈〈建筑公
司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下几点要求。

1、劳务招聘要求。

劳务的招聘和选定直接关系劳务成本的控制，选定施工技术好、工作效率高、要价合理的劳务队伍对后期劳务费用控制，材料节约关系重大。

因此通过市场调查，选择有资质的劳务队伍，经过项管会研究决定劳务队伍是劳务管理和责任成本管理的基本要求。

2、劳务单价的确定。

劳务单价必须控制在在公司劳务指导价下，超
过公司指导价要书面向公司反映，确定劳务单价可以通过招标确定，也可以通过由项目经理、书记共同和劳务队伍谈判决定。

3、劳务收方与结算要求。

收方和结算对项目成本影响是直接的，为了防止收方结算多计、重复计算给项目造成亏损，对收方和结算工作必须严格要求，各项目部要按照以下要求制定劳务管理制度。

(1) 、成立收方小组。

收方小组由项目部领导、现场领工、工程部长、物资部长和安质部长参加。

(2) 、收方结算的时间。

每月25日是劳务队伍收方结算的起点日，对劳务队伍上月26日—本月25日实际完成的工程数量进行收方结算，次月10前完成所有劳务队伍的收方和结算。

(3 )、劳务结算步骤。

收方小组在现场收方后，由现场领工填写〈〈劳务队伍工程数量收方单》，注明所完工程的准确部位，以便核对；现场质量检验员在收方单上注明施工质量、安全生产情况，并签注处理意见；材料员在收方单注明材料消耗情况，并签注处理意见；项目经理对收方单进行全面审查，提出处理意见。

预算人员根据收方单和〈〈劳务分包合同》对当月的工程价款进行计算，计算单送项目总工或工程部长审核后送达项目经理签批。

(4) 、工程款支付。

分包队伍不能在未结算时提前支付生活费，财务部门在收到手续齐全的工程结算单后按照分包合同规定的付款比例付款。

(5) 、建立劳务分包台账。

预算部门要建立〈〈劳务分包计价台账》，财务部门建立〈〈劳务队伍工程款支付台账》、物资部门建立〈〈劳务队伍材料消耗控制考核台账》，通过
建立台账，控制劳务费用支出。

二、材料管理制度涉及成本管理方面的要求
项目部制定物资管理制度是规范管理物资管理工作的要求，根据〈〈建
筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下要求。

1、实行材料采购的计划控制。

工程部门根据施工图预算向材料部门提供〈〈材料总体计划表》，按月或按阶段向材料部门提供〈〈月份或阶段材料采购计划》。

提供的材料计划采购=材料净消耗数量+合理损耗量，合理损耗量要根据不同材料消耗情况来制定，例如钢筋计划采购数量=钢筋料表数量+1 %合理损耗量。

制定材料采购计划就是将合理损耗量控制在定额损耗量以内。

2、材料采购、保管和发放的规范管理。

物资人员采购材料要货比三家，采购质优价低的材料。

如采购价格超过市场询价要向项目经理报告，材料采购后，管库员验收并填写〈〈材料点收单》，发票和材料同步直接填写〈〈材料点收单》，材料已到发票未到填写〈〈材料预点单》。

现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长形材料一头齐，要求场地平
整，排水良好，道路通畅，料具进出方便。

材料出库需填写〈〈材料发料单》。

对于主要材料出账要和计价部门沟通，按照“配比性”原则同步出账。

对于大宗材料出账每月2 5日要到现场进行盘点。

对于低值易耗品应办理保管卡片。

民工使用的机具或材料分无偿或有偿使用，无偿使用直接进成本，
有偿使用要办理扣款手续。

3、材料费用的控制。

材料部门对材料消耗实行限额发料，工程部门
根据劳务队伍计划工程数量提供材料计划用量，中途计划工程量变更要适
时予以调整。

材料部门依据计划用量控制发放，超过计划用量要查明原因，属于损失或浪费按照规定予以赔偿，节约根据合同予以奖励。

使用商品混凝土必须按照施工图纸的实体工程量予以结算，钢筋体量大的项目要扣除
钢筋占用体积。

4、建立物资管理台账。

为了控制材料成本，材料部门必须建立〈〈单项工程主要材料总体控制台账》、〈〈劳务队伍主要材料限额发料台账》、〈〈月份或阶段材料分析台账》。

三、机械租赁管理制度涉及成本管理的要求
项目部制定机械管理制度是规范管理机械租赁工作的要求，根据〈〈建筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下要求。

1、机械租赁根据施工组织设计优化配置。

在施工前，工程部门要根据实际情况优化机械配置，本着最大限度发挥机械使用效率和节约成本的原则选配机械设备，在机械设备选定后通过市场调查，选择服务好、价格低、机械状态良好的机械设备。

2、机械租赁方式和单价。

钢筋机械、木工机械应由施工班组白带，搅拌机械、提升架等应按照台班租赁，混凝土输送机械按照混凝土数量租赁。

以上机械租赁单价应通过市场调查确认。

租赁合同应明确双方的责权
利。

对于出租方的责任必须非常明确。

第二节、项目部责任成本暨工经管理工作程序
项目部制定责任成本暨工经管理工作程序是规范责任成本管理，提高
成本管理效果的需要，在制定工作程序时根据〈〈建筑公司责任成本暨工经管理工作程序》并结合本项目实际情况来制定。

项目部责任成本暨工经管理工作程序
第三节、项目部责任成本管理岗位责任制制定岗位责任制是明确责任成本管理职责的需要，项目部根据责任成
本管理的工作内容来制定，在明确职责后，项目部要制定相关制度督促各
自职责的履行
一、项目经理责任制
(1) 项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。

(2) 建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率。

(3) 组织项目成员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目成本计划的实现。

(4) 加强施工过程的控制与协调，及时检查项目成本情况，发现问题及时分析，制定纠正和预防措施。

(5) 加强成本核算，遵守财经纪律。

(6) 积极妥善地处理与甲方的关系，努力增加项目收入。

(7) 按月或按阶段组织人员对分包队伍完成的工程量进行收方。

成立以项目经理或书记组长，工程部长、预算员、领工员、安质员参加的收方小组对民工完成的工程量进行收方，建立计算、复核的内控制度，经常性检查和督促。

二、预算员责任制
(1) 根据合同条款，结合有关预算定额及有关规定，认真编好施工图预算。

(2) 深入研究工程合同中的“开口”条款，努力增加预算收入。

(3) 及时研究工程情况，按时办理结算及索赔工作。

(4) 力口强对项目内部合同的管理，以工程预算收入为依据，切实做到“以收定支”。

(5) 依据合同、定额和工程收方清单认真计算分包队伍的工程结算。

三、材料管理员责任制
(1) 根据项目进度计划，制定项目材料需用计划，确保施工生产顺利进行，减少停工、窝工、资金积压、设备闲置等。

(2) 严把材料进场质量关，杜绝因材料质量及数量原因引起的成本加大。

(3) 施工中严格限额领料，控制材料消耗。

(4) 加强周转材料的进退场管理，严格计量，准确核实。

(5) 积极参与材料采购的询价，做到货比三家，降低采购成本。

四、机械管理员责任制
(1) 根据工程进度计划编制项目机械设备租赁计划，做到既保证生产，又减少设备的闲置。

(2) 加强施工过程中设备的使用与管理，尽量减少因设备故障引起的停工、停产。

(3) 合理安排进入项目的机械设备，提高设备利用率。

五、工程技术人员责任制
(1) 合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪
费和损失创造条件。

(2) 严格执行工程技术规范，确保工程质量，降低工程成本。

(3) 积极采用“四新”技术，通过科学进步降低成本。

(4) 严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失。

六、财务人员责任制
(1 )按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

(2) 根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。

(3) 及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。

(4) 开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合
分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。

(5) 在项目经理的领导下，检查、考核各岗位及班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。

七、后勤人员责任制
(1 )根据施工生产的需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。

(2) 执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。

(3) 管理好行政办公用的财产物资，防止损失和流失。

(4) 安排好后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工生活需要，解决职工后顾之忧。

第二章、市场调查、询价、招标和合同签订
劳务费用、材料费用和机械租赁费用是构成项目制造成本的主要内容，前期市场调
查、询价、招标和合同签订是控制成本的关键。

项目部要按照以下要求进行。

第一节、劳务市场调查、询价、招标和合同签订要求
1、劳务队伍市场调查主要内容
(1 )、劳务调查对象。

根据本工程施工的需要，调查需要的主要种
(2 )、劳务调查内容。

每个工种调查2 -3家施工队伍，主要调查劳务队伍施工技
术水平、曾经施工的工程项目、工序分包单价、劳务人员来源地、信誉度和资金实力。

劳务队伍调查表
调查人: 年月曰
2、项管会研究选定劳务队伍。

在完成劳务队伍市场调查后，项管会要研究选定
劳务队伍，项管会研究劳务队伍会议主要内容如下：
(1)、会议纪要要注明主持人、与会人员、会议地点、开会时间。

(2 )、会议纪要主要内容。

首先由劳务队伍调查人员通报劳务队伍调查情况，与
会人员根据调查情况发表意见，经过大家充分讨论，最终形成选聘结果。

(3)、劳务队伍进场后教育和学习。

指定专人负责对分包队伍进行安全、质量、项
目部管理制度等方面的进场教育和学习。

3、〈〈劳务分包合同》涉及成本方面的内容
选定劳务队伍后，项目部劳务管理部门或人员抓紧时间与劳务队伍签订〈〈劳务分包合同》，合同必须采用公司标准合同，在合同中对成本管理要求如下：
(1 )、承包内容。

劳务分包实行工序分包，分包内容应尽量详细，例如：钢筋工主要工作内容包括钢筋加工、绑扎、半成品运输、现场清理等内容。

(2)、承包单价。

承包单价应有分解单，施工中假如分包队伍部分工作内容未完成，可根据单价分解单做出相应的扣除。

例如：钢筋工单价应包括钢筋加工单价、钢筋水平和垂直运输单价、钢筋绑扎单价、白带钢筋机械单价、扎丝单价、现场清理等单价合成。

(3)、收方和结算。

规定每月2 5日为项目收方结算日，项目部收
方小组将对劳务队伍完成的工程进行数量收方，收方必须按照承包合同规定的工作内容进行收方，根据合同规定的单价进行结算。

(4)、劳务工费的支付。

合同应规定每月结算款支付比例，分包队
伍按月提供劳务人员工资表，项目部监督劳务队伍工资发放。

(5)、安全、质量等中指标考核。

每月收方结算后，相关部门应对
劳务队伍当月完成的工程质量、安全等指标进行考核。

按照考核结果进行奖罚。

(6 )、劳务工费与材料消耗挂钩。

任何劳务合同必须规定材料消耗
定额，劳务队伍工费结算必须与劳务队伍所消耗的材料挂钩，根据当月实
际完成的工程量计算计划用量，材料部门同步统计材料消耗数量，计划和实际对比后计算材料消耗节约和超支额，根据合同规定做出相应的奖励和处罚。

实行清包工的劳务合同必须附单价分解表和材料消耗控制表；实行包工包料形式分包合同后应附工程量清单，表格格式如下：
清包工单价分解表
清包工材料消耗控制表
劳务队伍工程数量控制清单
第二节、材料询价、招标和合同签订涉及成本管理的要求
1、材料询价。

材料部门应对主要材料进行市场询价，一般情况下一
种材料需询价三家左右，在询价的基础上填写〈〈主要材料询价表》
主要材料询价表
2、材料招标。

主要材料必须实行招标采购，选择三家左右供应商，在规定的材料
名称、规格、产地、型号、数量、材料款支付形式和支付比
例的基础上选择最低价的供应商，在价格相同的情况下选择付款条件有利的供应商。

后续材料采购也必须实行招标，如果价格走低不招标，也必须紧跟价格走势确定材料采购价格。

3、材料合同。

主要材料采购招标结束后，立即签订材料采购合同，合同要根据招标文件拟定。

要明确材料的名称、规格、产地、型号、数量、单价、供应时间、材料款支付形式和支付比例等内容。

规定供应商违约责任。

第三节、机械、周转材料询价和合同签订涉及成本管理的要求
1、机械租赁和周转材料询价。

材料部门应对机械租赁和周转材料进行市场询价，
一般情况下需询价三家左右，在询价的基础上填写〈〈机械和周转材料租赁询价表》
机械和周转材料租赁询价表
2、机械和周转材料租赁单位的选定。

在市场调查的前提下，经过对租赁单价、服
务承诺、付款条件等因素综合考虑，通过项管会研究决定机械和周转承诺出租单位。

在
同等条件下优先选择内部单位。

3、合同的签订。

确定出租单位后需立即签订合同，合同应规定双方的责权利，规定结算时间和付款比例，规定出租方违约责任。

第三章、责任预算和计划成本的编制
编制责任预算和计划成本是责任成本管理不可缺少的组成部分，是成本的事前控制的主要手段，通过编制责任预算和计划成本，在施工前基本账务投标报价的基本情况，为后期成本控制和变更签证奠定基础。

第一节、责任预算编制方法和作用
1、责任预算编制要求。

项目部组建后，由项目总工负责组织工程技
术人员对施工图的工程数量进行详细、认真的计算，这项工作应在项目组
建3 0天内完成。

按照招标规定的定额和市场调查资料编制责任预算。

〈〈责任预算表》如下：
工程项目责任预算
2、分析责任预算。

责任预算编制后，逐项与投标预算进行比较，通
过比较分析差异，如果责任预算大于投标预算，主要分析市场人材机单价是否高于投标单价，分析投标数量和单价是否漏项。

如果责任预算小于投标预算，分析市场人材机单
价是否低于投标价格，分析投标数量是否有虚
计工程数量。

通过分析，对该工程实际工程数量和单价、投标数量和单价有一个比较全面的了解。

3、制定变更签证的方案和措施。

在对责任预算和投标预算对比后，着手编制〈〈变更签证的方案和措施》，主要是对责任预算大于投标预算的项目能否通过变更减少工程数量；是否能够通过变更签证改变设计得到重新计量和计价。

对责任预算小于投标预算部分能否通过变更使工程量增加实现利润的增长。

变更签证的方案和措施力求可行和明晰。

4、通过技术手段制定成本控制的方法和措施。

通过对责任预算和投
标预算的对比分析，制定技术手段和措施降低成本，例如：砌筑用砂浆掺用2 5 %的原状粉煤灰节约沙子，混凝土施工掺用0.25 %节约水泥等。

第二节、编制计划成本的要求。

项目的成本是指在施工工程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值货币形式，或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

包括所消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的费用及机械设备的租赁费用，支付给生产工人的工资、奖金以
及项目经理部为组织和管理工程项目施工所发生的全部支出费用。

计划成
本是在多种费用预测的基础上，经过比较、分析和判断后，以货币形式预测规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，项目部的计划成
本分直接计划成本和间接计划成本。

直接计划成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费计划，间接成本计划包括为组织和管理项目施工所发生的全部支出计划。

1、计划成本编制分工。

计划成本包括直接计划成本和间接计划成本，项目经理在编制计划成本时要制定总工或总会作为这项工作的具体负责人，工程部、物资部负责直接计划成本的编制工作，财务部负责间接计划成本的编制，在各部门完成计划成本编制后，财务部负责合成总体计划成本表。

2、计划成本编制方法。

根据公司施工的项目特点，计划成本编制方法可以分房建和铁路项目编制方法，厂房、住宅楼和办公楼等可以归类房
建项目；铁路、公路以及市政归类铁路项目。

(1)、房建类直接计划成本编制方法。

房建类直接计划成本分人工费、材料费、机械费和其他直接费，在编制计划成本时按照分项进行编制。

对于分部分项工程单独分包应单项编制，列在直接计划成本。

例如防水项
目分包计划成本=防水计划数量x计划单价。

第一、人工费计划的编制方法。

工程部按照每单项工程土建、装饰和安装施工所需要的人工工种和数量编制，例如xxx项目土建部分需要瓦
工、钢筋工、木工、架子工，在编制计划成本时按照所需要的工种顺序分项编制，每个工种首先确定计划数量和单价，计划数量根据施工图数量计算，计划单价根据市场调查确定，工种工费计划=工种计划数量X市场调查单价。

第二、材料费计划的编制方法。

工程部根据施工图预算展开的材料数量扣除计划节约数量确定，物资部提供市场材料调查单价，材料费用计划 =材料计划数量X市场调查
单价，材料计划数量=施工图预算数量-计划节约数量。

第三、机械费用计划的编制方法。

机械租赁计划成本编制根据计划租赁的机械设备数量、市场调查单价和计划租赁时间计算，计划租赁时间根据施工工期计划确定，机械费计划成本=计划租赁数量x市场调查单价X 计划租赁时间。

第四、其他直接费计划的编制方法。

其他直接费包括施工过程中发生的材料二期倒运费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用和场地清理费用，编制其他直接费根据上述费用项目分别测算合计。

房建项目直接计划成本是将计划人工费、计划材料费和计划机械租赁等费用进行合计。

直接成本编制后由工程部提供给财务部门进行最终合成。

(2)、铁路类直接计划成本编制方法。

铁路类项目也要按照工序进行分包，但是铁路类工序分包单价有两种，一种是分包只结算工费，直接计划成本的编制方法和房建类编制方法相同；一种分包结算单价包括人工费、材料费和机械费，这种分包单价称综合分包单价，工程部首先进行单价分解，结合市场调查进行确定。

数量根据施工图数量扣除计划节约数量确定，按照施工工序的顺序编制。

见下表：
(3 )、间接计划成本编制方法。

间接成本计划包括现场经费计划、财务费用计划和临时设施费用计划，在编制计划成本时按照分项进行编制。

编制计划间接成本根据费用开支标准、施工工期、项目部管理和服务人数等数据编制。

(4 )、计划成本标准表格。

计划成本通过表格形式反映，主要有〈〈项目直接计划成本
表》、〈〈项目间接计划成本表》和〈〈项目总体计划成本表》。

项目直接计划成本表(房建项目)
编制：总工：总会：经理:
项目直接计划成本表（铁路项目）
单项工程名称：年月曰
编制：总工：总会：经理:
项目间接计划成本表
编制：总会：经理:
项目总体计划成本表
〈〈项目总体计划成本表》增加工程税金、上交管理费和项目计划利润，预算成本和计划成本总合计应和项目中标价一致。

3、计划成本的分解和控制。

计划成本编制后，项目部首先分析计划成本与预算成本，计划成本与公司下达的责任成本计划是否有差异以及差异的主要原因。

根据归口分级管理的原则，对计划成本费用进行分解，各部门建立相关台账控制成本和费用进行管理和控制。

(1 )、工费计划的分解。

工费计划由工程部进行控制，责任主体为作用班组，预算部门将计划成本中工费计划按照作用班组进行分解，分解的计划可附在分包合同后面作为该劳务班组工费结算的控制计划。

见下表：
劳务费用计划分解表
(2) 、材料费计划的分解。

材料费用由材料部门负责控制，责任主体为作用班组，预算部门将计划成本中材料费计划按照作用班组和单项工程进行分解，分解的计划可附在分包合同后面作为该劳务班组工费结算的控制计划，工费结算和材料消耗挂钩，根据分包合同对材料节约和超支进行
奖罚兑现。

见下表:。