智慧司库体系建设探析

工作研究WORK STUDIES
文/用友网络科技股份有限公司 郑丹丹 彭早 于海燕
［摘　要］司库体系建设是企业加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平的重要举措。

江苏省苏豪控股集团通过引入用友BIP，构建“一网、八域、一平台”智慧司库体系，实现了全集团跨层级、跨部门、跨系统的财务数据融合，为打造价值创造型财务管理模式提供了可资借鉴的样本。

［关键词］资金管理；财务数字化；智慧司库
一、前言
数字经济时代，作为企业财务管理数字化转型的切入点和突破口，司库体系建设对国有企业全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平有着至关重要的作用。

作为有着29年发展历史的江苏省苏豪控股集团有限公司（简称“苏豪控股”），是江苏省属大型国有独资企业集团。

截至2023年11月，集团合并报表企业数量超380户，总资产和营收均达千亿规模。

近年来，苏豪控股锚定“建设一流企业、打造千亿苏豪”发展目标，结合集团总体业务需求和整体战略决策，通过搭建资金集中管控系统，构建智慧司库体系，对集团资金业务进行日常结算，实现了资金监控、管理、集中和额度控制、账户信息查询、资金预算业务、融资业务管理、银企接口、财务接口、综合分析等业务功能的数字化智能化，从而降低了资金运作的成本和风险，整体上提高了集团资金的利用效率，为进一步发挥资金规模化管理效能打下坚实的基础。

二、智慧司库建设的驱动因素
（一）政策驱动：打造新时期国
企司库管理体系
为推动企业加快网络化、数字
化、智能化发展，全面提升产业基础
能力和产业链现代化水平，苏豪控股
按照《国务院国资委关于印发〈关于
推动中央企业加快司库体系建设进一
步加强资金管理的意见〉的通知》《国
务院国资委关于中央企业加快建设世
界一流财务管理体系的指导意见》《中
央企业司库信息系统数据标准规范
（试行）》要求，运用现代网络信息技
术，以资金集中和信息集中为重点，
以提高资金运营效率、降低资金成本、
防控资金风险为目标，突出财务“支
撑战略、支持决策、服务业务、创造价
值、防控风险”能力，着手打造与新
时期国有企业高质量发展相匹配、相
适应的司库管理体系。

（二）技术驱动：落实多元集团
数字化转型战略
近年来，新一代数字技术在推动
企业数字化治理能力现代化方面的作
用日益凸显。

苏豪控股以数字技术为引擎，深
度推进集团管理工作流程优化与整
合，着力促进数据的整合共享开放，
探索司库体系建设的新平台、新机制
和新模式，为全省国有企业数字化建
设提供参考样本。

（三）发展驱动：智能辅助分析
决策与风险防控
长期以来，苏豪控股持续加强集团
在数字化转型方面积累了丰富的经验。

在推进司库体系建设中，苏豪控
股深刻地认识到，必须要坚持“智能辅
助分析决策与风险防控”的原则，充分
运用先进的数字技术手段，创新业务管
理模式，构建全过程、多部门协同工作
机制，形成工作闭环和全流程电子化管
理，以数智化精准赋能司库体系建设，
助力集团部门和人员提升工作质效，推
动集团加快数字化转型升级。

三、企业资金管理面临的问题
苏豪控股从2010年就开始实行集
团资金集中管理，并不断进行优化调
整，通过多结算中心管理模式和搭建的
多资金池，对成员单位实行收支两条线
管理，初步实现了账户和资金归集、管
理部分可视、资金集中调动和管控。

然而，随着企业规模的持续扩大
和业务复杂程度的不断增加，苏豪控
股资金管理的深度和广度迅速拓展，
也由此暴露出一系列问题，亟须建立
涵盖管资源和管资本的智慧司库体
系，来提升资金管理质效。

智慧司库体系建设探析
国企管理
2023.12
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（一）账户管理精细化程度不够
苏豪控股财务一体化平台于2020年7月上线运行，对控股集团本部和下属的苏豪国际股份、天泓汽车、苏纺、爱涛文化等进行了财务管控和资金集中管理。

具体到资金管理层面，平台开发了客商账户在线审批、资金计划、现金结算、资金调度、内部贷款、考核报表等功能，实现了银行账户统一归集管理。

然而，银行账户开立、变更、注销仍在线下审批管控，需要进一步加强，以保证各级企业开户的必要性、规范性。

另外，境外银行专户并未打通连接，需要集团投入大量人力物力，来实时监管境外账户余额和收支情况。

（二）金融资源深度和广度有待提升
目前，苏豪控股的借款和融资管理、担保保函、电子票据管理等大部分业务仍然通过线下手工管理，工作效率和管控水平都需要进一步提升。

对照国务院国资委关于司库建设的11项要求，集团需要统一数据标准、数据规范，全面掌控金融资源，实现资金信息动态反映、实时分析、资金业务全面监控。

（三）数据准确性、时效性、应用分析不足
苏豪控股的资金管理系统虽然与其他信息系统实现了部分集成对接，但大量的数据仍沉淀在各个系统中，采集数据的颗粒度还比较粗，资金和资源的数据按主题深度分析缺少实时、精细的数据支撑。

因此，集团司库信息系统亟需与其他信息系统互联互通，形成数据资源，并建立统一的数据仓库和数据集市，借助数字化技术深度挖掘数据价值，建设面向管理层的经营分析“驾驶舱”，实时监测集团核心数据情况，提供精准、可行、可视的数据对比，辅助金融资源和资本管理快速决策，从实时分析向预知型决策转型。

四、智慧司库的模式创新
基于以上问题，集团通过智慧司
库建设模式和管理模式创新，全面推
进数据汇聚、融合和利用，夯实核心
业务应用数据基础支撑，切实实现经
营状态的实时监测，经营数据的辅助
决策、指标的智能预警预测、关键问
题的智慧决策，全面提升集团智慧化
经营决策治理能力。

（一）技术变革：引领构建“一
网、八域、一平台”司库体系
苏豪控股通过搭建用友BIP一体
化平台，构建“一网、八域、一平台”
司库体系。

“一网”，即所有数据入湖和场
景互通，通过应用服务、业务服务、
数据服务和智能服务四位一体，实现
大数据智能化，满足下属产业板块和
各业务领域场景化系统搭建与拓展的
需求，让数据变现成为可能。

“八域”，即账户管理、资金预算
管理、结算管理、融资管理、票证管
理、资金集中管理、借款管理、担保管
理等八大应用领域建设，构建智慧司
库管理体系。

“一平台”，即实现苏豪控股全面
数字化一体化平台的未来建设构想。

平台满足硬件设备安全自主可控的需
求，实现信创数据库和服务器国产化
替代，同时可支撑人力资源管理、供
应链管理、项目管理、资产管理等实
现多领域融合。

（二）理念变革：引领财务工作
实现从事务型向价值型转变
鉴于集团体量庞大、管控复杂、
业态多元的特征，苏豪控股依托财务
一体化蓝图设计，以数字化助推财务
部门向管理型财务、战略型财务转型。

一是通过财务数据化提高财务工
作效能，提升财务工作的智能化、自动
化以及标准化，使财务人员有更多的精
力投身到企业管理和价值创造活动中。

二是通过账户管理、资金预算管
理、结算管理、融资管理、票证管理、
资金集中管理、借款管理、担保管理
等应用，不断完善财务数字化系统。

三是通过财务数字化系统的数据
分析和加工功能，协同发现和解决重
难点问题，在企业全面风险管理、公
司治理、战略规划管理、价值链管理
等方面发挥自身的专业优势。

（三）机制变革：引领集团实现
一体化、精细化、智能化管理
苏豪控股合并报表企业总数超过
380户，涉及国内外贸易、金融投资、
文化产业、健康产业等。

基于此，集
团进一步夯实智慧司库数字底座，以
标准化、标签化、集中化的财务技术
中台为基础支撑，引领业务实现一体
化、精细化、智能化管理。

利用人工智能技术，对业务流程
和包含业务收支与非业务收支的财务
流程进行梳理、改造与再设计，通过
经营指标搭建、经营分析、经营异常
预警、卡片分析、经营跟踪等功能的
建设，实现业务和财务核心指标数据
化、数据实时动态化。

基于智慧司库所形成的海量数
据，应用强大的算力、算法，形成数
据驱动的关键业务链和财务链的战
略-执行闭环，从管理模式、决策方
式上结合数字化、平台化、数智化等
技术发展趋势，为经营决策提供基于
智慧司库的支持依据。

五、结语
数字化时代，构建世界一流财务
管理体系的核心是基于数智化技术，
推动企业司库体系建设，实现财务数
智化转型。

对标世界一流司库体系，
国资国企需要突破“资金管理”范畴，
走出财务，走出会计核算，迈向业财
一体的数据融合，打造财务数据中台，
提高数据资产的规模和质量，有效释
放数据要素价值，从而提高自身财务
管理水平和效能，大幅增强数字经济
发展质量效益。

编辑/王盈 统筹/晨光
121。