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494罗兰贝格—咨询工具箱营业战略常用分析模型-文档资料

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罗兰贝格战略分析内容与工具

罗兰贝格战略分析内容与工具
• 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为 主
• 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利 润
- 20 -
行业分析(5)： 产品创新
分析方法
2019 2019 2019 2000 趋势 外观 造型 颜色 显示 …...
注释
• 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素 上的创新作一跟踪分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出竞争对手在各地区的份额变动
消费群份额分析
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
- 27 -
识别出竞争者在哪个消费群占据优势， 在哪个消费群居于劣势
竞争分析 (1)： 市场分析
消费群份额变动分析
- 11 -
市场分析(5)： 购买动机及考虑因素
百分比
分析方法
品牌 造形 音响 质量
注释
• 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化 情况
• 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品 在市场上的关键成功因素
• 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企 业造成威胁
2019
例如：工程购机市场
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势
选购因素对比分析
颜色 品牌 外观 质量 服务
评分
权重
1

罗兰贝格—咨询工具箱营业战略常用分析模型

罗兰贝格—咨询工具箱营业战略常用分析模型

strategy)
Microsoft's application software
• Active direction-setting
strategy)
• Emergent strategy development by
strategy (e.g., Iridium)
continuous experimentation or by
building organizational capabilities
(strategy as organization)
• Commitment to establish
• Emergent strategy development
industry
especially strategy as
?
standard/touchstone that
大学
• Dortmund:
development of qualification training
• Peking: Internet
technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth
special interest group
忠诚度/替换成本
低
高
产品差异性
低
高
行业业绩好 5
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型
新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解
• 运用独到的见解、知识、洞察力、
远见、创造力来创造价值
产业结构/行为

罗兰贝格咨询-战略分析内容和工具PPT70页

罗兰贝格咨询-战略分析内容和工具PPT70页
罗兰贝格咨询-战略分析内容和工具
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的Leabharlann 也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

罗兰贝格营业战略常用分析模型培训材料共18页PPT

罗兰贝格营业战略常用分析模型培训材料共18页PPT

1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝Hale Waihona Puke 之易安。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
罗兰贝格营业战略常用分析模型培训 材料
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。

RolandBerger罗兰贝格咨询—战略分析内容和工具

RolandBerger罗兰贝格咨询—战略分析内容和工具

累计市场份额
分析方法
行业前10名 行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会 ，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的 成效
前三名和前十名的市场集中度迅速 上升
前三名市场份额有所下降，但前十 名的市场集中度继续上升
解释 策略意义
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌 区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速扩张，挤 占了众多地方品牌的市场，市场呈 寡头垄断结构
较强的市场投入，迅速的销售扩张
战略分析内容与工具
-1-
1.
宏观环境分析
-2-
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究
分析内容
人口
经济 生态环境
技术
对本行业造成 影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网 • 专业调查报告 • ……
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力 会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发 展策略才能见效
1996
1997
1998
1999
2000 - 16 -
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
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• BHP’s low-cost mines
• Telecomm/media company with rights radio spectrum • Avon’s representatives
品牌
在行业中胜出 所必备 的能 力 专利 关系
• Coca-Cola
• Pharmaceutical company with a "wonder drug” • "Favored nation" status with a key minister in liberalizing economy
创新 卓越的能力 内部协调 市场定位 成本/效率 人才管理
• 3M with new products • McDonald’s with QSC&V • J&J with branded consumer health products • Emerson Electric’s Best Cost Producer program • P&G brand management program
需求
• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
2
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素 • 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等 2 新入竞争者 2 市场进入屏障 • 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复
稳定
行业业绩差
行为
低 低
忠诚度/替换成本 产品差异性
高 高
5
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型 新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
6
新的竞争实力来源分析方法
独到见解 • 运用独到的见解、知识、洞察力、 远见、创造力来创造价值
一线执行能力 • 运用在简单的日常运营活动中稳 定的优异表现，获得在质量、速 独到知识见解 度、价格方面的有时，从而创造 价值 一线执行能力 传统竞争 结构优势 竞争实力来源
5 行业竞争者 1 供应商 5 决定竞争者行为的因素 • 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍 3 客户 3 决定客户影响力的因素 • 决定讨价还价实力的因素: – 供应商多寡 – 采购量 – 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4 替代品 4 决定替代产品威胁的因素 • 价格 • 转换成本
营业战略常用分析模型
(培训材料)
0
PORTER 模型
宏观经济
新入竞争者
技术
供应商
行业竞争
客户
替代产品
需求
政府法规
Source: Team
1
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
技术
• 变化因素:
– GDP – 就业率 – 汇率 –… • 国际关系 宏观经济
行业
法规
• 限制进入 • 价格控制
产业结构/行为
结构优势 • 包括规模、技术、专有知识、专 利、渠道、等
• 根据传统微观经济学理论，只有
Porter模型的适用范围 在结构上拥有优势，才能具有竞 争优势
7
举例
特点 结构优势 • 进入屏障高 • 多种竞争优势来源 举例
一线执行能力 • 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解 • 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测 • 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
– WAP forum – Bluetooth special interest group
芬兰政府
用户群 • Early deregulation • Club Nokia with of telecom – Careline industry 分销商 – Events • AT&T (USA) – News • Mannesmann – Credits (Germany) – Service • Mitsui (Japan)
合同商 • Texas instruments • SCI
当地政府
大学 • Dortmund: development of qualification training • Peking: Internet technology R&D 技术团体
Nokia 手机
• Founder of
Nokia 投资公司 • > USD 650 million under management
营销行为 • 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发 产能变化 • 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并 上下游扩张 • 合资 • 长期合同 内部改进 • 成本控制 • 改进流程 • 提高组织效率
效益 技术进步
4
S-C-P 模型示意
结构
多
不同 竞争者多寡 竞争者成本结构 需求增长 寡 相同 高速 行业业绩好
3
S-C-P 模型
行业 外在冲击 S 结构 C 行为 厂家 P
表现
反馈
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性 供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍 产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
12
四中程度的不确定
1 2 3 直线型 分叉型 范围型
2
混乱型
13
四个不同的战略态势
塑造未来 紧跟行业老大 见机行事
Play a leadership role in establishing how the industry operates • Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
10
营销伙伴
SWOT 分析
机会/风险 如何降低风 险 • 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重 大变化?• 无形资产方面？
贵企业
如何抓住机会
如何减少 劣势
11
能力平台分析
举例
实物资产
位置/区域 有利的资产（有形 和无形） 营销网络
8
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统 特殊关系 传统竞争 产业结构/ 行为
独到知识/ 见解 一线执行能力 结构优势 竞争优势来源 Porter 模型使用范围
9
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)

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