SEEBURGER_打通企业的任督二脉

内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。

本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。

组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。

通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。

企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。

一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。

财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。

这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。

人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。

一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。

技术实现人类的创想“我们凭借自己的技术，实现精准的理念，并以此使人类实现对安全的简约生活的追求。

”堡盟集团堡盟集团管理层（从左到右）Dr. Axel Vietze—过程自动化Dr. Oliver Vietze—CEO & 主席Rainer Klug—运营Severino Bruno—财务Ruediger Foerster—销售和市场成功迈向未来发展至今，堡盟集团（Baumer Group）已是一家国际领先的传感器和系统制造商。

堡盟集团的历史可以追溯到赫伯特.堡盟（Herbert Baumer），集团的先驱者。

他在1952年建立堡盟电子，是一家专业生产精密仪器的企业，起初专业生产微动开关。

1964年，赫尔穆特.维茨（Helmut Vietze）接管公司。

70年代初，他作为一个富有远见的企业家，带领堡盟进入传感技术领域，并将堡盟从之前的小企业发展成为一个国际性的集团公司。

以持续性和可靠性为基准的企业方针造就了堡盟50多年的成功和持续的增长。

2007年，公司掌管权交付下一代手中，我们制订新的公司发展策略。

我们未来的战略是：堡盟集团的所有分公司将实现品牌的全球同一化，我们在全球范围内积极开拓新的销售机构。

未来，在经济管理和技术开发方面，我们将根据堡盟的传统价值：亲近客户，注重质量，精益求精，开拓创新，设立标准和规定。

我们将保持家族企业的独立性。

奥利弗.维茨博士（Dr.Olver Vietze）首席执行官 & 主席堡盟集团总部位于瑞士Frauenfeld ， 全球在16个国家设有34个分支机构，共约有2000名员工。

在过去的几十年里，堡盟作为传感产品制造商，以其技术创新、品质卓越在工业自动化和过程自动化行业赢得了崇高的声誉。

我们提供丰富的各属不同行业的标准产品，这些产品都是基于在多样化的传感器技术上。

我们的客户受益于我们能提供完整咨询和可靠服务的国际平台。

在与客户的紧密合作下，我们为其研发出兼备成本优势和效率优势的特殊的解决方案。

SWOT分析表格WORD模板篇一：SWOT分析模型 Word 文档SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT 分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。

[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

做好自己，就能贯通中西——访加西贝拉压缩机有限公司的国际化之路本刊记者 陈莉另一个原因是，作为以R600a冰箱压缩机为主的供应商，加西贝拉进入美国市场并不容易——美国是传统的R134a冰箱压缩机市场，虽然近年来在向R600a 切换，但进展并不快。

这些，都让《电器》记者充满好奇，想对加西贝拉的国际化之路，一探究竟。

美国市场逆增长，让产品真正成为世界冰箱的“心脏”熟悉加西贝拉的人都知道，欧洲是其传统的优势海外市场。

“加西贝拉自2003年起就进入欧洲市场，第一个客户是法格（Fagor）。

”加西贝拉销售总监汪俊对《电器》记者说。

今天，加西贝拉压缩机在欧洲市场已经占有37%左右的“2019年1~9月，如果不出意外的话，加西贝拉对美国市场出口冰箱压缩机将实现翻番增长。

”在9月的一次会议上遇到加西贝拉压缩机总经理朱金松时，他说出的这番话让《电器》记者惊讶不已。

惊讶的原因有两个，一个是众所周知的中美贸易摩擦——彼时，美国甚至还未把冰箱压缩机列入排除加征关税清单。

投资超过1000万元，实验室水平比一般大学里的还要好。

”陆龙泉说，“还有仿真实验室，我们除了用它做声品质实验，还做控制板的仿真设计，这也是同行企业基本没有的。

”令《电器》记者印象深刻的是试制车间。

早些年，《电器》记者来采访时，研发人员还在谈生产体系如何支持新产品的开发和试制，今天加西贝拉已经拥有了专门的新品试制车间，并配有五轴联动车铣复合机床、五轴联动立式加工机床、3D 打印机等。

“这样，研发人员的设想就可以快速实现。

”张勤建说。

在人才方面，据朱金松介绍，2012年开始，加西贝拉强调人才国际化。

具体到研发人才，张勤建提到一个细节：“以前，我们的研发人员出去交流，需要配备专门的翻译人员。

当谈到专业技术时，翻译人员总是领会得不够。

今天，我们的研发人员出去交流，没有翻译人员已经完全没有问题。

”除此之外，对于研发的内容和考核，加西贝拉也非常注重给研发人员更大的空间和更多的时间。

别策划42特SPECIAL REPORT2024/4胡博瀚：遇强则更强，博西家电在中国开启急速创新模式本刊记者 秦丽3月14日，AWE2024开幕当天下午，忙碌中也不忘抽出时间看展的博西家用电器集团大中华区高级副总裁兼首席销售和营销官胡博瀚，见到《电器》记者时首先就表达了对中国家电产业创新速度的震惊和肯定。

以“在中国，为中国，也为世界”为发展理念的博西家电，显然没有放慢创新的步伐，面对竞争激烈的中国市场启动了创新的加速模式。

正如胡博瀚所言：“我们非常明确的一个战略目标就是——博西中国将成为博西家电在全球的创新引擎和加速器。

”以科技创新为中国市场奉上诚意之作智能算法加持判断解冻状态的迅能回鲜解冻技术，营造出低氧低压零度空间的真空抑氧原鲜技术，可实现除螨、除菌及长效抑菌的三重盾护技术，全新的第八代热泵干衣系统，行业独家的耐高温AI 智慧眼技术⋯⋯AWE2024上，博西家电应用在各种新品上的创新技术让人应接不暇。

“中国消费者更乐于拥抱创新，对创新产品的需求更多，所以我们在中国投入了大量的研发力量。

这些创新产品如果能在中国市场取得成功，我们对它在欧洲等其他市场取得成功也将信心十足。

”在胡博瀚的话语中，记者明显感到，博西家电已经将中国市场作为创新的立足点。

同时，博西家电在中国强调的创新，始终坚守着“以消费者为导向”这一理念，更是基于本土化原则的创新。

据胡博瀚介绍，博西家电特别关注中国消费者的需求洞察。

在产品研发过程中，博西家电会系统化地进行消费者调查工作，了解、记录和分析用户需求，并将信息传导至研发端，再由研发团队根据这些痛点和需求来实现产品创新。

“这就保证了我们的产品创新方向是以中国消费者的痛点和需求为出发点的。

”胡博瀚举例，“针对中国消费者衣物分开洗涤的需求，我们特意研发了迷你洗衣机；洞察到用户快速解冻需求，我们研发了迅能回鲜解冻技术。

这些都是典型的‘以消费432024/4倍，消费者进入直播间的观看时长也翻了一倍，成效显著。

财俊转型多元业务收购工程师本地化艾默生公司总裁兼首席运营官孟瑟（Edward L.Monser）是位频繁穿梭于中美之间的空中飞人。

自2002财年，中国就成为这家全球500强企业仅次于美国的第二大市场，也是其全球业务发展最快的地区之一。

尽管如此，对于这家以技术工程见长的B2B公司，多数人仍然会感到陌生。

“世界变化很快，你永远都不能满足于现状，如果不能持续保持变化，就会离客户越来越远，自身的价值也会往下走。

”孟瑟说。

这番言论正是艾默生过去123年历史的真正写照。

成立于1890年的艾默生以销售电动机和电风扇起家，经过多次转型，目前主营过程控制、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案五大业务，主要面向企业客户。

2013财年，艾默生的销售额达到247亿美元，在全球150多个国家设有235家生产设施，员工达到13.5万人。

适时转型＋多元化奠定百年基业与那些频繁换将的公司不同，过去60年，艾默生仅经历了三任CEO，稳定的管理团队有利于长期策略的制定和执行，也成为奠定百年基业的重要因素。

在这三位CEO任内，艾默生顺利完成了从地区制造商到五大主营业务平台的转型。

适时转型和业务上的多元化，不仅令艾默生安然度过2008年的金融海啸，并连续57年实现每股红利增长。

二战期间，艾默生成为美国空军的供应商。

二战结束后，为了应对军工市场的萎缩，时任CEO的帕森斯（W.R.Persons）瞄准高增长市场进行收购，确定了生产零部件而非终端产品的长期战略。

到1973年其退休时，艾默生已发展为一家多元化产品公司，拥有82家工厂和8亿美元产值。

随后接任的查尔斯·奈特（CharlesF.Knight）对公司进行了三轮改造。

第一轮重点在于创造新产品和推广新技术，依靠新产品新技术来拉动增长。

此后，为了应对来自海外市场的低成本竞争，他提出了“最佳成本生产者”的制造战略。

而通过第三轮改造，艾默生将业务由美国本土拓展到其他发达国家，显著增加了海外销售。

《竞争优势：透视企业护城河》阅读笔记目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 研究背景与意义 (4)二、企业护城河的概念与构成 (5)2.1 护城河的定义 (6)2.2 护城河的类型 (8)2.2.1 短期护城河 (9)2.2.2 长期护城河 (11)2.3 护城河的评估方法 (12)三、企业护城河的构建与维护 (13)3.1 构建护城河的策略 (15)3.1.1 创新能力 (16)3.1.2 品牌影响力 (18)3.1.3 成本优势 (19)3.1.4 网络效应 (20)3.2 维护护城河的策略 (21)3.2.1 持续创新 (23)3.2.2 品牌建设 (24)3.2.3 成本控制 (26)3.2.4 网络拓展 (27)四、企业护城河的实际应用 (29)4.1 通过护城河分析企业竞争状况 (30)4.2 为企业制定战略提供参考 (32)4.3 评估企业价值与投资潜力 (34)五、结论与展望 (35)5.1 研究结论 (36)5.2 研究不足与未来展望 (37)一、内容概览《竞争优势：透视企业护城河》是波特在其经典著作《竞争战略》对竞争优势进行了深入的剖析和阐述。

本书主要从企业的核心竞争力、差异化策略、成本领先策略、专注策略等方面，探讨了企业在不同市场环境下如何构建和维护竞争优势，以实现持续的市场份额增长和盈利能力提升。

在阅读本书的过程中，我们可以清晰地了解到波特提出的五力分析模型，即行业内的竞争者、潜在进入者、替代品、供应商以及买方对企业竞争环境的影响。

通过对这五种力量的分析，企业可以更好地了解自身的竞争地位，从而制定出更具针对性的竞争策略。

本书还强调了企业要关注自身的核心竞争力，并在此基础上进行差异化、成本领先、专注等策略的选择。

波特还提出了“企业护城河”即企业通过技术、品牌、渠道等手段形成的竞争优势防线，以抵御外部竞争对手的侵袭。

企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断挖掘自身的护城河，加强核心竞争力的建设。

92 | 2019年第39卷第11期 总第274期 |只有站得更高，看得更远，企业才能做得更大——访普爱集团董事长王潇女士文/何 闪(《国外畜牧学—猪与禽》编辑部)图1 普爱集团董事长王潇博士接受《国外畜牧学—猪与禽》编辑的采访编者按：普爱集团(以下简称“普爱”)创建于2000年8月，是一家专业从事高端饲料和养殖技术研发与生产的现代化农牧企业。

2014年，普爱与丹麦DLG 集团、IFU 集团和Vilofoss 公司合资合作，将世界领先的农牧业发展理念、精湛的动物营养技术、科学的管理体系和优良的基因品种引进中国，建立符合中国养殖业高效发展的新模式，以帮助养殖户获得更大的价值。

普爱引进欧洲营养技术，推出“客制化”的产品服务与服务模式，致力于为客户提供真正需要的产品与服务，帮助合作伙伴提升养殖效益。

此次第八届李曼中国养猪大会暨2019世界猪业博览会，作为国内饲料业的佼佼者，普爱携旗下更多产品参加此次盛会。

为此，《国外畜牧学—猪与禽》编辑(以下简称“问”)非常荣幸受邀在普爱集团B6展位上采访到公司董事长王潇博士(以下简称“答”)(图1)。

问：饲料全面禁抗对畜牧饲料行业短期和长期内将会造成什么样的影响？您认为这是机遇还是挑战？答：短期内是一个挑战，尽管很多公司做了一些准备，但对于行业来说仍是一个难题；长期看是一个机遇，中国早晚要面对环境问题和人类健康问题，这些问题都需要解决。

对普爱集团来讲这是一个机遇，公司拥有丹麦营养技术和饲养管理技术，在饲料禁抗这个问题上有足够经验来应对。

问：据说普爱针对饲料禁抗已经研发出了一整套完善的替抗方案，请问是什么样的方案？答：营养和饲养管理两个方案，也是一个综合方案。

营养上调整特殊添加剂的添加，来保证不用抗生素达到同样的效果，同时还能出配套营养管理饲养方案，在没有抗生素情况下通过提高饲养管理技术来改善动物生长性能。

问：普爱的替抗方案是否能定制化？并设计成符合养殖场自身特点的使用方案？答：定制化方案一直是普爱集团主打的服务方式，在替抗方面我们既有标准方案，也可以设计定制化方案，根据客户需求和具体情况，再给他们定制符合客户情况的一款方案。

狮王啤酒：ERP成功与做好信息化任何信息化项目都会有艰难的开始和艰难的过程。

来到狮王啤酒饮料（苏州）有限公司，这里的IT经理李宪仪就先介绍了他所经历的最艰难的项目阻力...任何信息化项目都会有艰难的开始和艰难的过程。

来到狮王啤酒饮料（苏州）有限公司，这里的IT经理李宪仪就先介绍了他所经历的最艰难的项目阻力。

一个发生在苏州厂，因为不理解应用ERP系统的价值，有重要的经理在项目中途辞职。

另一个则是在一个工厂，高层经理坚决不使用已经选择的系统。

这些在其他公司信息化项目中具有灾难性的变故，最终都被李宪仪一一化解，这其中有幸运，亦有必然。

信息化成功关键——自己的关键李宪仪看上去很平静温和的样子，并不太张扬，但是他在很多问题上有自己鲜明的观点。

信息化项目成功首先肯定取决于项目的负责人。

这个观点也许和“一把手工程”的主流观点不大一样，但是我觉得，唯有负责人自己对整个项目把握得当，才是成功的根本因素。

项目负责人对项目既要有充分的信心，又不能将事情看得太简单。

对于项目负责人而言，领导的支持是考虑因素之一。

对于领导不太支持的项目，负责人完全应该放弃或者中断；一旦获得领导的支持，则应该趁热打铁，积极推动并保证项目进程。

作为被考虑的因素，领导的支持在整个项目成功的各项关键内容中排名第二。

对项目负责人而言，赢得领导支持不仅仅是普通意义上的支持态度，而是一个关键的承诺。

有条件的CIO应该让最高领导回答，“如果下面的员工不愿意配合这个项目，您是不是还支持？”这一点在保证项目能够说服高层领导时至为关键。

除了上面的两个人的因素，项目本身的特质也很重要。

在决定一个信息化项目时，必须要具备对公司战略经营目标的了解，以便项目本身的目标能够与企业经营目标相结合。

信息化成功关键——各方条件在一个具体的ERP项目中，实施的成功当然不是仅仅依靠企业员工的努力就能够达成。

李宪仪同样对软件本身和实施公司的能力非常看重。

我们需要的是一个合适的系统而不是最好的系统。

X UTIV 7月5日上午，山东蓬莱一座欧式风格的葡萄酒庄园酒店里。

姬彦锋在台上激情地进行着他的演讲。

在他身后，宝蓝色的投影幕布上赫然显示着几个大字：“博士伦福瑞达零售终端核查系统。

”台下听众是从天南海北赶来的一群精英人物。

他们有一个共同的身份——中国著名医药保健企业的当家人或营销专家。

在行业大腕云集的会场，博士伦福瑞达副总裁姬彦锋成了当天的焦点人物。

“零售终端核查系统”是个新鲜而陌生的概念。

但是出人意料的很多同行都对姬彦锋的演讲产生了浓厚的兴趣。

演讲结束后，仁皇药业、扬子江药业等医药企业的与会代表纷纷就核查系统的一些细节提出问题，大家对零售终端系统的关注与探讨出乎主办方的意料，使得会议时间一再延长。

上述一幕发生在北京昌荣传播集团特主办的“2008医药保健企业品牌营销高峰论坛”上。

吸引老总们眼球的，正是姬彦锋介绍的博士伦福瑞达零售终端核查系统，因为，对零售终端的调控与把握，始终是困扰医药企业的一大难题。

谁动了眼科市场的奶酪？美国博士伦公司1853年始创于美国纽约州。

百余年来，致力于光学、医学及健康护理等领域的研究发展。

今天，博士伦已经发展成一个赢终端者赢天下，博士伦福瑞达深谙其道。

面对政策和竞争对手的双重挤压，博士伦福瑞达开始了一场终端破局之旅。

博士伦福瑞达掌控终端脉门文/孙仁斌跨越35个国家，拥有15000多名员工的全球性企业。

业务遍及100多个国家和地区，坐稳了全球市场的第一把交椅。

2005年美国博士伦公司成功控股山东正大福瑞达制药有限公司，成立博士伦福瑞达制药有限公司。

在早期眼科医药市场上，竞争远没有现在这样激烈。

博士伦几乎就是隐形眼镜的代名词。

并购后的博士伦福瑞达在眼保健领域提出了一些全新的概念，如今，人们耳熟能详的“视疲劳”，就是福瑞达提出的眼科保健新概念之一。

这些新的保健概念，更新了人们对眼睛保健的观念，同时也创造了新的市场需求。

润洁滴眼液等一系列眼科保健药品应运而生并迅速获得市场认可。

海思堡集团数字化转型之案例作者：来源：《中国信息化周报》2019年第17期山东海思堡服装服饰集团股份有限公司是中国首家全工艺流程实现智能制造的服装企业，山东省最大的专业化牛仔服装生产企业。

海思堡拥有中国互联网协会牛仔服装领域海思堡实验室、山东省省级企业技术中心、山东省省级众创空间、淄博市市级工程实验室、淄博市市级工业设计中心。

2016年以来，海思堡实施的“全球服装个性化定制网络协同制造服务支撑平台”项目，是基于大數据、互联网、物联网、自动化等信息技术，通过智能研发系统、智能信息数据采集及智能制造执行系统，实现产品研发的数字化、模块化、数据化和个性化工厂的打造，打通企业牛仔服装个性化定制中客户管理，智能研发，智能制造，仓储物流等各个环节，掌握个性化定制的核心技术，实现个性化定制模式全价值链的高度集成。

项目实现公司运营成本降低30%以上，产品研制周期缩短90%以上。

在制品不良率降低30%以上（出厂成品合格率100%），能源利用率提高15%以上，库存周转率提升20%，关键设备和典型工业系统接入比例超过70%。

产品追溯100%，产品毛利率提升至50%以上。

项目先后荣获2017年工信部制造业“双创”平台试点示范项目，2018年国家发改委批复的“互联网+”和人工智能创新发展重大工程项目;2018年山东省智能制造试点示范项目名单。

2018年国家新旧动能转换综合试验区首批450家优选重大项目。

2019年山东省智能制造“1+N”标杆企业。

新旧动能转换历程之路技术落地再创新。

2016年9月，牛仔裤智能制造数字化车间正式生产，实现了全工艺流程的个性化定制。

2017年9月，自主研发牛仔上衣个性化定制智能制造技术，牛仔上衣数字化智能制造车间正式生产，标志着海思堡集团掌握了牛仔服装个性化定制的核心技术。

2018年4月，海思堡集团子公司山东尚牛智能制造有限公司取得了十四项计算机软件著作权，分别是尚牛智能在线设计系统、尚牛智能在线下单系统、尚牛智能客户管理系统、尚牛智能人体尺寸智能采集与仿真系统、尚牛智能产品设计生成仿真系统、尚牛智能产品生命周期管理系统、尚牛智能企业资源管理系统（ERP）、尚牛智能供应商管理系统、尚牛智能制造执行系统、尚牛智能高级计划排产系统、尚牛智能仓储管理系统、尚牛智能物流系统、尚牛智能商业系统、尚牛智能车间系统互联互通。

内外兼修重构企业智慧作者：涂兰敬来源：《中国计算机报》2014年第42期面对互联网对传统企业的冲击一浪高过一浪，传统企业该如何完成互联网化的转型，浪潮集团执行总裁王兴山明确提出了企业互联网化的三部曲：“内部精细、外部互联、数聚智慧”。

2014年10月24日，在浪潮Inspur World 2014大会的分论坛上，浪潮集团执行总裁王兴山在题为《从精细到互联——数聚企业智慧》的演讲报告中提出企业互联网化三部曲“内部精细、外部互联、数聚智慧”，并明确指出互联网时代仍然需要精细管理，内外部数据互联，内外兼修充分利用企业大数据才能够重构企业的智慧。

技术创新带来产业变革近十年来，在云计算、大数据、移动、社交互联等新一代信息技术的驱动下，很多企业都在进行深度互联网化变革。

例如，阿里巴巴、京东、1号店等电子商务主导的互联网企业逐渐成为零售业的翘楚，让原本传统零售业的霸主也望尘莫及。

正如王兴山所言：“我们现在所处的企业互联网时代，过去叫信息化，未来应该叫企业互联网化。

”同时，王兴山表示，与企业互联网类似的概念，还有德国提出的“工业4.0”和GE公司提出的“同业互联网”。

事实上，早在2000年，浪潮就曾联合多方机构举办了互联网时代的财务管理模式研讨会，探索互联网时代企业加强和改善财务资金管理的新思路，并提出集团管理“集中式集团财务”的概念。

在新一代信息技术浪潮的推动下，很多管理理念上的创新和落地增加了更大的可能性，成为推动信息产业持续高速发展的新引擎。

例如，当前国内推崇的“阿米巴经营”强调人人都是一个预算的主体，人人都有一个损益表，把精细管理的理念融入其中。

王兴山指出，很多年前也有人提出这种理念，但是因为技术条件限制而无法实现。

分论坛上，王兴山强调，国家对信息化的重视，外部技术驱动和内需的加大，都为信息化营造了前所未有的良好环境。

修炼扎实的内功：精细化管理谈到互联网，很多传统企业都有一种焦虑感。

那么，传统企业如何进行企业互联网化的改造呢？王兴山认为，传统企业首先要学会用互联网思维去重塑业务模式或改变商业模式，但是，互联网化改造的只是企业的业务或商业模式，企业要想成功实现转型仍然离不开企业一些“本质的东西”，例如人财物、产供销。

汉堡王智能巡店系统设计与开发曹建国;杨湘浩【摘要】Shop inspection is an important link in the management of chain stores,playing the important role in control of the running state of all the stores, timely detection of problems, and improving the management efficiency. However, in the traditional shop inspection work,the phenomenon is not high inspection is a common problem. Based on Android system,GPS and 3G/4G communication technolo-gy,an intelligent patrol shop system was designed and developed,realization of the shop staff real-time positioning,wireless data retur-ning and tasks assigned patrol and other functions,the store supervisor ( manager) patrol work do electronic operation,graphical display, and intelligentmanagement,effectively improving the mobility,flexibility,efficiency and accuracy for patrol job shops,significantly en-hancing the rapid response capability based on channel/terminal,which makes the headquarters regulation and middle level executive no longer appears fault,effectively improving the enterprise store standardization management level. At the same time,a good platform for the expansion of the business is to further expand the preparation. The system has been applied in Burger King( China) Investment Co. , Ltd. patrol shop,which can supervise the patrol work shop in real-time and effectively,greatly reducing the management costs,and im-proving management efficiency.%店面巡视是连锁店总部管理的重要环节，承担掌握所有加盟店的运行状态、及时发现问题、提高管理效率的重要作用。

丝宝集团营销筹划：丝宝集团的终端营销策略、丝宝集团第二次营销危机诊断今天中国外乡营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口。

上一次十字路口发生在九十年代中后期，外乡企业在颠末一轮盲目炽热的“广告烧钱〞之后，经历了秦池、爱多等“标王〞的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A〞的折戟沉沙，“广告明星们〞的风光不再以及惨痛教训使得外乡企业在哀鸿遍野中疑心、沉着并反思起来，开始由“广告主导的营销〞转向“终端主导的营销〞，终端营销这一在“科特勒经典营销理论〞中几未提及的东西开始被越来越多的外乡企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王〞的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的外乡企业成功典型。

然而“天有不测风云〞，就在外乡企业纷纷模仿“舒蕾模式〞，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场表里都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，并且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。

据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了开展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境〞，使得其发卖额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。

“历史上颇多惊人的相似之处〞，中国外乡营销实践再次面临和“广告掉效〞有着不异的窘境的“终端掉效〞，终端的做与不做成了摆在外乡企业面前的两难选择上。

要解开这个两难选择，最好的方法就是以丝宝这个“终端第一品牌〞为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是成立在什么财产和策略根底上的，再看看这些财产和策略根底对此刻的适用性又如何，最后自然本相昭然世人。

一、丝宝终端制胜的背后是财产与策略根底的撑持众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为剧烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样八面威风的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。