创业 创始人无法担当经理角色

我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。

职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。

标签：民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。

职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。

在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。

创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。

职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。

随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。

毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。

就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。

我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。

一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。

但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。

二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。

民营企业已成为中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量。

老板，是没有退路的最终，老板面对的核心问题，就是风险——因为老板没有任何退路，他是企业全部风险的终极承担者；而经理人因为有更多的退路，不需要承担风险，承担的只是“被剥削”的愤懑。

平日里，我们通常看到的都是老板们风光的一面，但他们的痛苦又有多少人了解？简单的举个例子，每逢月底都是员工高兴老板愁。

显然，不管企业赚钱与否，老板都要付给员工工资。

而且老板每付给员工1块钱工资，都会同时产生1.5倍的派生成本，这是经理人很少考虑到的问题。

表面上看，是员工给老板打工，其实企业越大，越是老板给员工打工。

而且，经理人可以说是企业的保姆，干得不顺心就可以辞职走人；可对于老板来说，企业是他的亲生骨肉，很难撒手不管。

老板还常常处于高处不胜寒的状态，缺少真正的朋友，有强烈的孤独感。

一个老板回想当年过中秋的经历，依然感慨万千：“我和所有的员工以及他们的家属一起过节赏月，然后我送给每名员工一个礼物，等把大家一一送走之后，我回到自己的豪宅，看着部下合家欢笑，自己却只能抱头痛哭……”同时，创业失败可能会导致整个家庭的生活陷入窘破。

于是，过来人会给后来人一个黑色幽默：“你要想创业，先要不怕离婚！”以上这些风险都只有创业者自己去承担。

经理人们，你都想好了吗？越职业，越不宜创业！于是在现实中，我们发现只有不够“职业”的经理人，才更容易创业成功。

何以如此？因为当你真正的“职业”后，就会面临三个严重阻碍创业的因素：第一，定型的思维方式。

职业经理人随着职业的成功，思维模式和经验都逐渐固化，而专适于经理人的角色。

第二，由专精而成功，又由于过于专精，而越发缺乏当老板需要的综合素质。

第三，个人负担相对加重，比如：来自于家庭或过去的辉煌，导致既精力不足，又豁不出去。

因此，经理人做得越职业，越不适合再去创业。

还有一个有趣的现象，也可以佐证：在生物进化史上，每一个大的生物类别诞生，都不是继承前一种生物类型发展到极致的结果，而是在前一种生物类型自己刚出现不久就分化出来的。

首任职业经理人困境当一家大型民营企业的创业者准备集体退位，邀请我当职业经理人时，我毫不犹豫地拒绝了。

因为我深知，首任职业经理人难当，曾在该企业任职的经历加深了我拒绝的决心。

对大多数企业而言，从老板管理的创业企业向职业经理人管理的现代企业转型，可能要经历2-3个职业经理人对企业持续不断的改造，首任职业经理人经常是转型和矛盾的“牺牲品”。

为什么双方都痛苦？我们发现，在创业老板与职业经理人的矛盾与冲突中，双方都异常痛苦。

也许每方都能讲出对方的一系列问题，但当首任职业经理人难当作为一个普遍现象存在时，表明创业老板和职业经理人个人的原因已经不再重要，结构性矛盾才是双方冲突的主要原因，结构性矛盾是双方都无法回避的矛盾。

创业老板与职业经理人的矛盾和冲突，通常始于具体工作，终于情感冲突。

双方从工作矛盾，逐步转化为人际矛盾，最后还可能进入人身冲突。

在创业老板与职业经理人的“恋爱期”，双方很容易就营销战略、营销策略、营销理念达成共识。

一般情况下，职业经理人是输出方，创业老板是接受方。

对职业经理人所讲的一套一套的道理，创业老板通常觉得很新鲜。

在上述务虚领域，双方的共识大于分歧，这是双方合作的前提。

可是，一旦进入实务工作，矛盾和冲突就出现了。

很多职业经理人反映，从做人的角度讲，创业老板一般都通情达理；从做事的角度看，创业老板经常“不讲理”。

对创业老板而言，自己多少年就是按照这套“不讲理”的做法发展起来的，下属也熟悉了这套不讲理的方法。

其实，所谓的“不讲理”，只是站在职业经理人角度的看法，“不讲理”也许正是创业企业赖于成功的“野路子”。

“不讲理”是因为双方做事的套路不一样，这种矛盾就是结构性的，无法回避的，必然会产生的。

很多创业老板反映，职业经理人做事通常是专业的，但敬业程度不够。

对老板而言，企业就是自己的全部，是自己的事业，做梦也在做企业的梦，无所谓公与私；对职业经理人而言，经理可能只是谋生的职业，此处不留爷自有留爷处，公与私比较分明。

领导没担当推卸责任的小故事今天给你们讲一讲我们公司领导没有担当，推卸责任的故事。

我是一名技术员，负责公司产品上的线束布局设计工作。

前一阵子，公司的一批新产品投入市场，客户使用几个月后，接连反馈产品线路故障。

公司质量部把市场问题反馈到技术部，要求技术部落实问题原因。

由于这款产品是公司很重要的新产品，老板亲自过问此事，要求问题原因落实清楚后，要上报给他。

技术部把这个质量问题安排到我们线束模块落实，模块领导把我叫到办公室，“现在公司在追查新产品线路故障问题，你觉得问题出在哪？”其实，领导问我的时候，我就心里有数，七七八八判断出是在产品设计时，他要求我改动线路布局，造成了线束干涉，容易触发短路。

但是，这毕竟只是我凭经验给出的判断，我还没有拆解故障件，不敢妄下论断。

我只能说：“原因也可能是多方面的，我得拆解故障件看看。

”领导好像误解了我的意思，以为“我很懂他”，他拍拍我的肩膀：“嗯，不错，线束是一门专业技术，线路出问题了，确实原因会有很多，你可是要分析好，别把责任落到咱们部门身上就行。

”我明白了领导的意思，心想，领导考虑问题跟普通员工就是不一样，我一心想着把故障原因落实清楚后，尽快解决，领导想的是责任落到哪。

两天后，我去找领导汇报分析结果，从故障件拆解结果来看，确实是线路短路引发的故障，而多根线束布局过密，是造成干涉短路的原因。

实话实说，这就是我们技术部的责任。

其实，最初的设计图中，这些线束并不是现在这种布局，领导觉得布局不够美观，要求调整成现在这种形式。

当时我提醒过领导布局调整有风险，领导还批评了我一顿：“是我干技术时间长，还是你干技术时间长？让你怎么干就怎么干！”这件事，我没好意思再跟领导提。

领导听完我的分析，显然脸色有些不好看：“你就是思维受限，如果线束质量本身有问题，是不是也可能引发短路？如果是生产车间的员工，安装时候没装好，是不是也可能出问题？这事你不用管了，我来整理材料上报。

”公司懂技术的人很多，这次安排的是我们线束模块以外的技术员，没过多久，老板就得知之前的《质量问题分析报告》问题责任界定不对，主要原因应该是线束布局设计。

经理人与创业者的矛盾正视企业存在的独立性面对经理人与创业者的矛盾，双方都需要明确回答："企业究竟是独立的生命体，还是企业家的衍生物？"很多中国公司都面对如下困惑：职业经理人到底是什么？是保姆？管家？还是公司的内部老板？创始人怀疑职业经理人的深层次责任感，认为"子卖爷田不心疼"。

创始人认为：职业经理人向来纸上谈兵，职业经理人认为：创始人向来草莽一世。

要辨别这些问题的是非曲直，必须探讨企业存在是否具有独立性。

如何看待企业的独立性？到2005年，中国已经出现了一批成立了20周年的企业。

这些企业在20年的发展中，较好地解决了企业初创阶段的基本问题。

但是，当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候，尤其是希望所有权和经营权分离的时候，却发现如何发挥经理人的作用、如何给经理人足够的授权，是一个大问题。

回看历史，从上个世纪末起，中国企业与职业经理人戏剧性的矛盾故事不断上演。

TCL与吴士宏、方正与李汉生、华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的"友好分手"、中瑞与中驰两大财团的高调选才和黯然收场。

为什么这几年企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因，我们发现：如何看待企业是其根本的原因。

企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？对这个问题的不同回答，导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。

从客观的统计数据来看，答案无疑倾向后者。

大多数中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。

而这，客观上也为企业的发展注入了坚实的内驱力。

然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司。

这一质变的关键意义在于：公司已经成为社会的"基础设施"。

具备各种资源的人，都可以投资于这些"设施"来分享剩余价值，尤其是那些拥有"人力资本"的人。

因此，对于上述问题，我们需要清晰地回答：创立者必须把企业的生命独立性解放出来，这不仅仅是经理人的要求，更是事物发展的必然要求。

创业公司中的团队管理难题与解决方法一、团队管理在创业公司中的重要性随着数字时代的来临，创业公司变得越来越普遍。

然而，对于这些初创企业而言，有效的团队管理却是一个常被忽视的挑战。

尽管人们普遍认为创业公司拥有无限的创造力和激情，但事实上，他们也面临许多独特的团队管理难题。

本文将探讨几个常见的团队管理问题，并提供解决方法以帮助创业公司实现成功。

二、招聘与选拔合适的成员一个成功的团队取决于成员之间相互补充和协作的能力。

然而，在招聘和选拔过程中，很容易出现错误判断导致雇佣不合适的成员。

为了避免这种情况，可以采取以下解决方法：1.明确岗位需求：在开始招聘新成员之前，切记要明确岗位所需技能、经验和特长等关键要素。

通过清楚地定义岗位需求，可以更好地筛选出符合要求的候选人。

2.面试策略：面试是评估候选人是否适合团队的关键环节。

在面试过程中，除了询问一般性问题外，还应特别关注候选人的团队合作能力、性格匹配以及与创业公司的价值观和愿景是否相符。

3.试用期：引入试用期可以给予新员工适应和融入团队的时间，并通过表现来评估他们的适应性。

这可以帮助减少雇佣错误所带来的风险。

三、激励与奖励机制在创业公司中，员工通常需要付出更多的努力来实现既定目标，同时也承受着更大的压力。

为了激发团队成员的积极性，建立有效的激励与奖励机制变得至关重要。

以下是几个可行的解决方法：1.明确目标和期望：对员工进行明确的目标设定，并清楚传达期望，让团队成员知道他们正在为何而战。

同时，通过及时反馈和沟通，确保团队成员了解他们在实现目标方面做得如何。

2.提供培训与发展机会：创业公司往往不拥有强大而稳定的资源体系，因此需要寻找其他方式来提供员工发展的机会。

可以通过为员工提供培训课程、参与行业会议以及推动内部项目等方式，激励他们不断进步。

3.实施公正的报酬制度：建立一个公平和透明的薪酬体系是吸引和留住优秀人才的关键。

确保薪酬和奖励与绩效挂钩，以激励团队成员发挥出最大的潜力。

中国民营企业家为什么搞不定职业经理人在中国的商业领域中，民营企业是主要的经济力量，多数大型民营企业取得成功的秘诀在于企业创始人的个人能力和人际网络。

然而，当这些企业家想要打造一个强大的管理团队时却十分困难，这是因为他们往往不能总是通过过去的成功来控制一个新的、庞大的企业。

一方面，中国的企业家往往来自于传统产业或家族企业，他们的管理思路更倾向于持续经营，而非成长型经营。

他们更倾向于保持管理方针的稳定性，而不是寻求更加激进、创新的方式。

这一代人对于市场经济和企业经营管理的理解主要来自实践，也就是说他们通常没有通过现代管理教育获得基于科学和技术的经营技能和知识。

相比之下，职业经理人在商学院的培训中已经接受了现代管理思想和技术的教育，能够更加理性、专业地参与企业发展决策。

因此，缺乏现代经营管理理念的企业家无法沟通转化职业经理人思路，使得公司的战略方向和管理风格会出现较大的分歧。

另一方面，企业家的自我认知及自我调适能力也是导致职业经理人难以融入的原因之一。

这些企业家通常拥有强烈的领导欲望和个人目标。

他们难以认同自己在企业中的角色位置。

对于他们来说，将公司所管理的岗位和责任交给专业的经理人就像是对自己能力的一种否定。

另外，这些企业家自己对公司的管理方式也普遍认为是正确的，因此与职业经理人的管理思路形成了分歧，这导致企业更难以实现协调管理大局的目标。

此外，担任中高层管理职位的职业经理人有时会发生掏空公司的情况，当他们看到公司确定的目标与他们个人的利润期望之间的差距时，他们可能会在操作上采取一些偏差的手法以实现自己的利益。

在这种情况下，企业家往往更加宁愿自己掌握企业管理，而不是将掌握他们自己的利益和职业经理人的力量和宣传方式放到职业经理人的手中。

综上所述，尽管职业经理人在经营管理方面经验丰富、运用成熟的管理技巧遍配，但中国的民营企业家仍然难以将职业经理人引入到企业中。

这是由于他们的管理理念以及自我认知和状况的原因所导致的。

我们常说一个经理人有担当，敢负责，这既是肯定他的人品，也是对他工作作风的赞扬。

毋庸置疑，现实中这样有人格魅力和魄力的领导，是值得下属追随和为之心甘情愿付出的。

让老卓情景再现一个案例：某生产制造型企业，遭遇了一次经销商大批量产品退货，导致企业损失惨重，于是启动追责程序，结果生产部、采购部、质检部三方相互推诿伤害，扯皮了好长一段时间没有下文，到最后，老板不得不各打五十大板，重罚了这三个部门及其负责人，涉及员工好几百人。

老卓要说的是：没有担当的人德不配位，不足以放在重要的岗位。

就上面案例而言，如果有其中一方担责，不至于如此大范围的殃及无辜；换位思考下：如果是这批次产品在市场中反响迅猛，产品大卖，企业拿出五百万巨奖奖励有功之人，估计阿猫阿狗都往前靠了，正所谓成事享其功，败事委其过，人性使然。

那么问题来了：没有担当，你凭什么做领导？
老卓以为：敢于担当，善于担当，是一种处世的态度，更是职场中得以生存的不二法门。

谁给企业和部门解决了实际问题，谁就是合格的管理者。

敢于担当，既是一种责任，一种能力，也是企业选拔人才、认定一个好干部时所必须参考的一条重要衡量标准。

固“但常以责
人之心责己，恕己之心恕人，不患不到圣贤地位也。

”（曾国藩) 没有担当，你凭什么做领导？
最后，让我们走出关于担当的几个误区：首先，敢于担当，不是替人背黑锅；其次，敢于担当，不是鼓励人去重复犯错；最后，敢于担当，不是自不量力，蚍蜉去撼大树。

马化腾在创业中存在的问题和不足引言创业是一条充满挑战的道路，即便是像马化腾这样成功的企业家也难免在创业过程中遇到问题和不足。

本文将从多个方面探讨马化腾在创业中存在的问题，并提出一些建议和思考。

1.策略与定位马化腾在创业过程中存在一些策略和定位上的问题。

首先是对市场的认知偏差，马化腾在创业初期未能准确预测到移动互联网的兴起，导致错过了一些机会。

其次是在多元化战略上的问题，腾讯过于依赖游戏业务，导致其他业务发展相对滞后。

解决这些问题的关键是不断学习和调整策略，提高市场洞察力。

2.组织架构和管理在组织架构和管理方面，马化腾也存在一些问题和不足。

首先是对人才的选拔和管理上的困难，腾讯在创业初期未能建立起相应的人才梯队，导致后期发展时的管理难题。

其次是决策机制上的问题，过多的决策集中在马化腾一个人身上，导致效率低下。

解决这些问题的关键是建立健全的人才选拔和培养机制，推行分权决策。

3.创新和技术尽管腾讯在技术创新方面取得了一些成就，但仍存在一些问题。

首先是对颠覆性技术的认知上的欠缺，马化腾未能及时意识到新技术对现有业务的冲击，导致竞争上的被动。

其次是研发和创新能力的不足，腾讯近年来在技术研发方面的投入相对较少。

解决这些问题的关键是加大对创新的投入，不断提升研发能力。

4.企业文化和价值观企业文化和价值观对于公司的长远发展至关重要，然而腾讯在这方面也存在一些问题。

首先是文化的传承和建立上的困难，随着公司规模的扩大，原有的创业精神逐渐淡化。

其次是对员工关怀和激励机制的缺乏，导致员工积极性和凝聚力下降。

解决这些问题的关键是加强对企业文化的宣传与建设，建立完善的员工激励体系。

5.市场竞争和风险控制在市场竞争和风险控制方面，马化腾也存在一些问题。

首先是竞争对手的忽视，未能及时应对竞争对手的崛起，导致市场份额的损失。

其次是风险控制能力的不足，腾讯在一些投资项目上存在风险判断错误的情况。

解决这些问题的关键是加强市场情报的收集与分析，加强风险控制体系的建设。

如何提高创业领袖和社会责任感创业领袖是当今社会的宝贵资源，他们不仅能够创造财富和就业机会，还可以推动社会进步和改善人民生活。

然而，一些创业领袖在追求个人利益和成功的时候，往往忽视了对社会的责任。

因此，如何提高创业领袖的社会责任感就成为了一个重要的问题。

首先，创业领袖应该明确自己的社会角色。

创业者不仅仅是为了利润而创业，更应该承担起一定的社会责任。

因为他们创造的财富也是建立在社会资源的基础上，他们的成功离不开政府的法规保障和市场环境的稳定。

因此，创业领袖需要认识到自己不仅仅是企业家，更是一个社会角色，需要为社会贡献出自己的一份力量。

其次，创业领袖应该树立正确的企业文化。

企业文化是企业的灵魂，它直接影响着企业的行为和责任感。

因此，建立正确的企业文化对于提高创业领袖和员工的社会责任感至关重要。

正确的企业文化应该强调诚信、责任、公正和尊重等价值观念。

只有这样，企业的发展才会以社会的需要为基础，创业领袖才会有更明确的社会责任感。

再次，创业领袖应该注重员工的教育和培训。

员工是企业发展的重要支撑，他们的行为和价值观念直接影响着企业的社会责任表现。

因此，创业领袖应该通过各种形式的教育和培训，让员工了解企业的社会责任，增强他们的责任感和使命感。

这些教育和培训应该从企业文化、品牌形象、企业伦理和社会公益等方面入手，通过实践和示范，让员工了解企业的社会价值和使命，提高其社会责任感。

最后，创业领袖应该积极参与社会公益活动。

从个人和企业的层面上，创业领袖应该积极参与社会公益活动，为社会做出实际的贡献。

这些公益活动可以是捐款捐物、志愿服务、环境保护、扶贫助学等多种形式，重要的是有实际的行动，以行动证明自己的社会责任感和使命感。

总之，提高创业领袖的社会责任感是一个长期而复杂的过程。

创业领袖需要从个人认识、企业文化、员工教育和社会公益这些方面入手，全面提升自身的社会责任感和使命感，以更积极和有效的方式回馈社会，推动社会的进步和发展。

为什么埋头苦干的人当不了领导相信大家都听过“聪明人做事，智者做人”的说法。

这集中体现了在职场中取得成功的真理：在业务范畴表现突出只是赢得职场伙伴们的尊重，如果想要当领导，则需要在个人修养、团队合作、战略思考等方面掌握更为综合的理论和实践技巧。

本文的重点将放在“为什么埋头苦干的人当不了领导”这一话题上，带您深入探究背后的情况及原因。

埋头苦干的人在职场竞争中获得领导职位困难，原因是多方面的。

首先，纯技术能力无法满足当今组织的需求。

随着社会的不断发展，企业已不再仅仅注重企业的规模和产值，更多地注重企业的文化、信誉和社会责任，而这样的企业特质更需要具有领导力的人才来领导。

领导需要树立企业文化、营造企业价值观、制定战略和目标，而这些都需要“口技”支持：优秀的沟通能力、管理能力和组织能力等。

其次，埋头苦干的人通常缺乏代表性。

由于他们长期着重于工作本身而忽视自身的个人提升，因此在管理领域没有太多机会展现自己，也不具备与公司高管打交道、实现企业战略目标的能力。

相反，优秀的领导者通常需要具备团队管理能力、创业管理能力和强大的社交能力。

他们可以依靠自己的组织能力和人际关系网，与公司管理层、业务伙伴、客户建立起良好的合作关系和业务关系。

甚至能借助外部资源，积极发掘市场机会并实现公司的战略发展。

除此之外，埋头苦干也可能影响人们对这些人的认知。

如果那些每天都埋头工作的人从不与别人交流，以致于其他人不了解他们实际的工作能力，那么这些埋头工作的人就被视为与外界隔绝的一部分人群。

而太多的工作无法证明一个人具有领导能力。

为了成功地将自己的推广到最高管理层，个人的口语表达能力、商业思维、变革经验等方面的能力是必不可少的。

除了这些原因之外，还有一些具体问题也会使埋头苦干的人难以成为领导。

例如，缺乏自信心和自我宣传策略、不善于解决工作和人际关系、工作质量不一致等，都会使他们在职场创造价值和获得权威性方面遇到困难。

同时，领导者们需要具备决策、领导、业务管理和组织管理能力等，而埋头苦干的人可能会缺乏这些能力。

因个人创业辞去技术总监职位在现代社会，创业已经成为了许多人追逐的梦想和目标。

越来越多的个人决定辞去稳定的工作，投身于自己的创业事业中。

其中，辞去技术总监职位是一种常见的选择。

本文将探讨个人创业背后的原因和对于辞去技术总监职位的影响。

一、背景和原因在过去的几年中，技术行业蓬勃发展，个人创业的机会随之增加。

越来越多的技术人员看到了创业的潜力和机遇，并决定辞去技术总监职位，寻找新的发展机会。

以下是一些可能的原因：1. 追求个人目标：辞去技术总监职位意味着能够拥有更高的自主权和决策权。

许多技术人员渴望成为自己事业的主人，实现个人目标和价值观。

2. 对于创新的追求：技术总监职位通常需要管理团队和项目，但往往缺乏时间和机会去深入研究新技术和创新。

辞去职位后，个人可以专注于技术研究和实践，追求个人的技术兴趣。

3. 反对传统职业规划：一些人可能认为传统职业道路过于固化和局限，他们期望通过创业来寻找更多机会和自由，摆脱传统的约束。

二、辞去技术总监职位的影响辞去技术总监职位对个人和公司都会带来一定的影响。

以下是一些可能出现的影响：1. 个人成长和风险：创业是一项富有挑战性和风险的决定。

辞去技术总监职位后，个人需要面临可能失败的创业风险，同时也需要适应新的角色和责任。

2. 领导力变化：技术总监职位通常需要对项目和团队进行管理和指导。

辞去这一职位后，个人将不再处于领导地位，而需要适应从雇员到创业者的角色转变。

3. 财务稳定性：技术总监职位通常薪资较高，而创业初期可能面临收入不稳定的情况。

个人需要做好财务规划和准备，以应对可能的经济压力。

4. 自主权和控制：辞去技术总监职位后，个人可以全面掌控自己的事业，实现自己的愿景和理念。

然而，个人也需要承担更多的责任和压力。

三、如何应对挑战和困境创业既带来机遇，也伴随着挑战和困境。

以下是一些建议来应对可能出现的困境：1. 制定详细的创业计划：在辞去技术总监职位之前，个人应该制定详细的创业计划，包括市场调研、财务规划和人力资源等方面。

创业者和管理者的角色冲突研究摘要：本文分析了在企业成长过程中，创业者和管理者的角色冲突的原因，并提出由于管理者的角色是受组织活动的本质决定的，并且任何企业在其发展历程中都存在着创业活动和管理活动，所以创业者和管理者角色是冲突与融合的统一体。

关键词：创业活动创业家角色管理者角色创业活动和管理活动是同时存在组织中，没有哪个管理者不面对创业活动，也没有哪个创业家不面对管理活动。

但是创业活动和管理活动存在本质差别。

创业活动更加侧重识别、挖掘和探寻新机会，将创新行为商业化的领导活动；管理活动更加侧重计划、指挥、协调和控制，注重资源和权利的分配。

一、创业家与管理者角色的冲突管理活动和创业活动虽然存在一定的互补和支持关系，但有冲突是一个不争的事实。

它导致管理者角色和创业家角色也存在相互矛盾的地方，管理人员每天都在这样的“窘境”中处理业务。

管理活动一方面将资源分配并保持组织的稳定性和秩序，另一方面容易造成组织的僵化、冒险的减少、激励的弱化、环境的适应性减弱，降低了创业活动对企业面对新机会、开发新机会的能力。

管理活动对创业活动的负面影响是创业家和管理者角色的主要冲突，包括：组织僵化、冒险减少、激励弱化、环境适应性减弱等四个方面。

1．组织僵化Leonard-Barton指出，当公司中某种根深蒂固的知识体系阻碍革新时，这种企业核心僵化就会导致企业核心能力的功能紊乱。

既然以追求秩序和稳定为目的的传统管理活动所维持的核心能力能够产生足够的组织惯性，那么过去成功的管理经验会阻碍企业识别激进的新机会。

另外，将新机会商业化的经营模式和战略战术也会固定在原有的管理模式当中，这样就制约了公司创业家精神在企业创新中发挥的作用。

2．冒险减少即使公司不存在组织僵化的问题，在面对新的机会的时候，可能也不再喜欢冒险。

埃莱恩•莫萨欧凯将企业分为资源缺乏的富有企业家精神的企业和现有资源丰富的企业，因为在资源缺乏的富有企业家精神的企业中，资源利用的机会受到限制，因此企业就需要不断地识别新的机会，不断地冒险。

自信的老板为何难容自信的职业经理人我有位朋友处于“奔四”阶段，具有扎实的理论功底和丰富的企业阅历与实践经验，他最近花了接近两个月时间进行职业转换，接触了许多老板，但遭遇大多颇为尴尬，最后决定还是放弃个人职业计划，开启创业之路。

他为什么会有这样的决定呢？某中等规模汽车销售企业邀约朋友面谈行政副总或行政总监职位，而该企业老板心中最合适的人选是，既有副总才干，也最好兼顾办公室主任、人力资源经理与行政经理职能，更能一贯对老板忠心耿耿，且心思与阅历单纯的人。

尽管谈话持续时间很长，但朋友的情况显然是不太适合。

首先，这个老板是昔日收破烂的初中生，后来高价修得中国社科院EMBA，我的朋友无法与其在价值观上产生共鸣。

其次，朋友的阅历、见识与探讨问题的方式均不为老板所接受。

朋友本身除了在政府机关的工作外，先后经历过数家大型国有及民营企业，也有综合的企业咨询经验，经历过于复杂，有“不忠”之疑。

基于这个侧面，再通过现实中国民企普遍存在的几种高级人才观与行为，进行一个简单的展开。

其一，老板综合方面优于职业经理人。

这种推断基于业内一个经典的论断：老板之所以是老板，职业经理人之所以是职业经理人，绝对是老板各方面（特别是做人做事方面）优于职业经理人；否则，职业经理人就不会职业经理人，老板也不会是老板。

尽管每个老板都可能会说，人与人的能力其实是没有多大差距的，只要一心一意、勤勤恳恳、一点一点地努力，就没有什么事不懂得，也没有什么事是做不好的。

但是，老板也说：“老板之所以能成为老板，也确实无外乎比职业经理人多拥有些资本、资源与关系，或者干脆说老板就是从资源与关系上来的。

但是，仅就关系与资源而言，为什么那些当官的就给老板，而不是给职业经理人呢？可见，人与人最大的差别是做人，而不是做事。

”见朋友表示“高度认同”，老板继续说，“职业经理人可以提这样的方案那样的建议，但到底对企业有多大的作用呢？在核心问题都由老板搞定与把握的前提下，可以这样实施，也可以那样实施，就像选择用纸袋包装，还是选择用塑料袋包装。

第一次创业的人通常都有哪些能力缺陷1. 识人。

专门多创业团队的悲剧往往差不多上在创始人之间不停的争吵产生的，他们对创业方向从开始就没有达成共识，只是在表面上「想到一块去了」，而一起创业的「多年的同事」和「多年的朋友」未必能在创业上有担当。

除此之外，创始者还可能聘请了不合适的职员，最后导致情况难以推进。

2. 布道。

专门多创始人都生性害羞，饭桌上不讲话，开会时不上台。

这也许不确实是太大的问题，但做为一项能力，能够自如四处宣讲和布道确信会带来专门多机会。

3. 坚持方向。

我不止听到一个人说过，大部分创业团队一年以后做的情况和最初创立时的方法差不多风马牛不相及。

但就我的体会而言，创业者需要和每天如海潮般涌来的信息作战，也许最初的方法真有问题，但更有可能性的，是你被各种信息搞昏了头，然后在迷路的状态下做出了错乱的选择。

4. 风险识别。

没有栽过跟头，就专门难感受到哪块土是松的。

找一个熟悉你创业行业的导师吧，提早了解行业陷阱才能未雨绸缪。

5. 了解自己的内心。

你所坚信的，到底是一项事业依旧创业本身？这两者有专门大的区别。

我把互联网创业者的能力分为几个环节：方向选择能力：在你什么都没做的时候，所有情况差不多上能够做的，哪个是最好的选择？我觉得这跟每个人的积淀专门有关系。

有体会的创业者能“撞上”好的领域，并在这条路上深入走下去，坏的创业者做不到。

产品能力：不用说了。

推广能力：如何低成本的获得尽可能多的用户？运营能力：如何留住用户？商业能力：商业模式的设计和尝试治理能力：聘请能力、把正确的人放在正确的位置上、形成流程、形成文化节奏把握能力：没有任何节奏是适用于一家创业公司的完整生命的。

你需要该快的时候快，该慢的时候慢，该花钱的时候花钱，该省钱的时候省钱，该变速的时候变速。

融资能力：用合适的成本、在正确的时刻获得需要的资金。

学习能力：我觉得初次创业者可能在每一个环节上犯错误。

而且，专门可能除了产品能力其他能力都专门差，因此，尽快学会该会的东西专门专门重要。

不躬身入局，别当管理者Headway on Unsplash作者：沈东军来源：领教工坊（ID：ClecChina）导语一个无法躬身入局的人，无法成功胜任企业管理的任务。

躬身入局意味着换位思考，在你面对一个矛盾或两个囧途时，如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人，才是企业需要的。

2020年4月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。

他毕业于985名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。

相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。

我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。

明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。

可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。

WHY？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？1欣赏挺膺负责的精神曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。

”罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。

他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。

如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。

田埂边上站了好多看热闹的人。

有的说：“小伙子应该让老大爷。

”有的说：“担子重的应该让担子轻的。

”众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。

事情似乎陷入了僵局。

过了一会，又走来一个人。

他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”看，一件貌似无解的事就这么解决了。

有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。

失败企业老板的通病有人说，成功的企业各有不同，而失败的企业却有许多的相似之处。

这句话确实有一定的道理，大凡失败的企业，都有一些共同点，让人都有“似曾相识”的感觉。

失败的企业原因有许多，有的“生不逢时”刚刚进入行业，就遇到行业大变革；有的扩张太快，管理跟不上；有的是目标太大资金断裂......这些原因的背后，其实都有老板的影子。

由于老板自身原因导致的企业失败，老板都有一些“通病”。

01角色的错位和缺位老板在角色错位和缺位方面的主要表现为：既是老板、经理还是大股东。

三个角色混淆不清，在这种情况下，经常把决策管理和业务管理进行混淆，该做决策管理却做了业务管理，最终导致做业务管理的经理人无法展开工作。

02能力和心理的缺位能力缺位的主要表现为：遇事不决策或者决策不担责。

甚至和经理人“争功”，认为功劳是自己的，错误是经理人的。

心理缺位的主要表现为：总觉得自己干得非常辛苦，钱赚得非常不容易。

看到别人来钱容易就心里不平衡。

老是想着走歪道、不务正业。

认为这样省时省力，有的老板甚至见不得自己的经理人赚钱，即使按照公司制定的政策赚的钱，心里也不平衡，总想找理由扣一部分。

03企业家族化现象严重家族化是民营企业的主要表现，家族化本身并没错，而是错在家族化背后的“无序化”，用家族生态来取代“企业秩序”生态，具体表现为：◆家族企业官僚化。

企业不大“官”不少，激励不够就乱发官帽，最后就是谁都是“官”，唯独企业没人“管”。

◆近亲繁殖家族化。

七大姑八大姨、小舅子二叔子，后面还跟个发嗲的小姨子......内斗不断。

◆管理中的家族化。

不遵循管理机制，绕开管理系统而是遵循亲近程度，谁和老板最亲近，谁就最有发言权。

04自大狂妄，喜欢小圈子总是一个人说了算，我的地盘我做主根本听不进别人的意见。

自己缺位不敬业、不努力，还不愿意听内行的意见，周围豢养着一批溜须拍马专门说好话的小人。

真是老板爱喝茶，从上到下人人品茶论道，嫣然雅士；老板爱书法，人人泼墨，皆大家。