工作项目化绩效管理模式创建
作者：黄栋方文刚
来源：《今日财富》2017年第19期
一、研究的背景
当前，烟草行业正经历着“四大难题”的严峻考验，在国家对国企改革的大环境下，行业全面深化以市场化取向改革为基础的企业“放管服”改革，充分发挥市场配置资源的基础性作用，在困境中求变，在求变中传承，在传承中创新，在创新中成长。
而充分挖掘企业员工的创业创新潜能，发挥其主观能动性，确保企业战略目标与职工个人成长目标的统一，实现提质增效，开源增效，节流增效，应是烟草行业改革的方向和落脚点。
黔南烟草商业自2015年起，针对原有绩效考评模式存在的诸多问题，以问题为导向，在行业绩效薪酬改革中首开先河，引入滴滴打车的“抢单式”理念和斯洛克台球运动项目的积分制规则，把薪酬绩效考核体系建立在正激励方式的基础上，通过建立面对基层单位的“631+”考核模式和面向机关的“6211+”考核模式，实施工作项目化管理，将考核分值由百分制升级为积分制考核，实现了黔南烟草工作状态、工作作风的颠覆性改观，各项工作增比进位明显。
本文拟通过对国内外传统商业企业管理特点、管理模式的研究，结合烟草行业实际，分析传统绩效管理中存在的问题。
借鉴国内外有关项目化管理的成功经验，通过对我州烟草创新开展的抢单式绩效管理模式成功引入“工作项目化”管理理念的理论分析与操作流程的研究，归纳总结其核心思想和基本要义，总结项目取得的管理效益、经济效益和社会效益，以期达到项目管理经验更加完善，理论更加系统，项目可复制、可推广。
二、推行项目化绩效管理的必要性和可行性分析
现代企业管理变革和创新，是永远在路上的事。
党的十八大提出的全面深化改革，包括了对国有企业的改革内容。
从行业当前面临的形势来说，“高速时代已经结束，数量时代已经结束，暴利时代已经结束”。
烟草行业面临前所未有的危机感和紧迫感，转型发展大势所趋，势在必行。
从黔南烟草的现状来说，烟叶规模持续萎缩，卷烟量价提升乏力，冗员严重，员工信心不足，干事热情不足。
“黔南烟草何去何从”，是摆在我们面前必须回答的问题。
黔南烟草更需要求变，更需要创新，更需要找到突破之路。
唯有提质增效，转型发展，狠抓产品服务质量，狠抓内部管理，用有效的适合黔南烟草的绩效管理手段凝聚人心，提振信心，才能健康发展。
在黔南烟草推行基于抢单式绩效管理的项目化绩效管理模式，具有先天的人员、管理、理论、文化等方面的基础条件。
一是具有以信任文化为基础的企业文化氛围；二是有一个努力做“标准化生产的示范者，做信息化建设的领跑者，做转型发展的探索者”的创新型管理团队；三
是具有一批爱岗敬业潜心做事的“工匠型”员工；四是探索出以正激励为基础的全面绩效管理理论基础。
三、项目管理流程化规范性运作
项目化是抢单式绩效管理的核心，快速化是抢单式绩效管理的特征，规范化是抢单式绩效管理的基础。
只有通过标准流程制定，形成完善的操作机制，才可能实现上述目的。
从上述对项目化绩效管理的流程分析来看，黔南烟草项目化绩效管理遵循了PDCA循环原理，流程设计顺畅，流程节点完善，实现了绩效管理的规范性运作。
黔南烟草的信息化管理无所不在。
在绩效管理这一重要管理领域，信息化更是不可或缺。
黔南烟草通过自主开发适合黔南烟草抢单式绩效管理模式的信息化系统，为项目化高效、透明运行提供了很好的管理平台。
积分制考评信息化系统开发运用，改纸质化审批为信息化审批，将月度考评和单项工作项目的审核、评定和积分公布等工作都在PC端和手机端并行操作，有效解决由于争抢项目较多、申报审批的程序复杂、工作量大等问题，提高审查审批的工作效率。
利用信息化系统随时可以统计单位和个人工作积分。
通过不定期公布工作积分情况或者员工自行在信息系统上查询，使各单位及员工清楚知道自己的积分多少，了解当期工作上的差距，鼓励自主发现问题，自主解决问题，能刺激落后的单位和个人去攀比、去追赶先进单位和个人，能使获得高分的单位和个人有荣誉感、获得感。
黔南烟草项目化绩效管理模式在顶层设计上首先注重以信任文化为基础的企业文化建设，以正面激励为前提，着力多维度、多层次的对项目团队及个人进行立体化、数字化评价。
项目化绩效管理模式创建除了遵循目标引领原则，公平公正原则，成本效益原则，还注重培养员工个人和团队的共享意识、容错意识、拼抢意识，从而提升项目团队的协作管理能力，创新创效能力，自我革新能力。
绩效考评委员会成员既有专业人员又有管理人员（包括公司领导），能保证项目评审评价的专业性和权威性。
考评委员会实行“谁审批、谁评价，谁考核”的工作机制。
考评委员会既保持一定稳定性又具有机动性。
考评委员会一般为奇数，每一位成员具有相等的项目评价权限，打破了管理层级限制。
公司加强考评委员会成员的考核和激励。
除公司领导成员外的考评委员会成员参与考评，也有积分；无故不参加项目考评或考评结果有明显主观性的，给予处罚直至除名。
员工争抢项目，体现对公司的信任。
公司发布项目，也体现对员工的信任。
公司鼓励项目创新，最大限度容忍创新项目运行中可能存在“摸着石头过河”的试错风险，建立健全了容错试错风险评估管理机制，确保“冒险者”敢于“第一个吃螃蟹”。
创新人才层出不穷。
主动申报类单项工作项目指员工主动提出并独立完成工作计划之外的工作。
在日常绩效管理中，由于没有激励机制，逐渐形成了以完成岗位职责为最终目标，职责外的事则是事不关己
高高挂起的心态，为了打破岗位职能限制，激励员工创新性工作，主动性工作，将创新性、日常工作外、职责外的工作纳入单项工作，并进行项目化管理。
上级指派工作项目，指通过行政化指令分派的工作项目。
上级指派是一种非常有用的工作分配方式，能发挥行政指令的调配作用，解决许多急难险重的工作和临时性突发的事务。
同时，领导者熟悉员工个人特长，了解工作特点，上级指派工作多数情况下更有利于人与工作的完美搭配，达到“好马配好鞍”，起到事半功倍的效果。
上级指派工作主要包括重要督查督办事项、临时性工作会议材料、上级临时安排工作等。
抢单工作项目指工作量大，需要跨部门、跨专业组建团队，相互协作才能完成的工作。
这类工作内容由归口管理部门提出项目申请，明确项目目标、项目积分和项目工期，过程指导和督促，验收，分配积分等。
由员工个人或多人组成团队通过争抢发布的工作项目，并按担任的角色和贡献度分配积分，打破部门、岗位和职级的限制，多抢多得、少抢少得、不抢不得。
抢单工作项目有利于聚合人力资源、集中力量攻克科研性、创新性课题项目。
抢单式、项目化的绩效管理，最大的“痛点”是“不进则退”。
由于公司实行正激励的绩效管理，整个绩效考核基本没有“扣分项”，更多的是“积分项”，员工如果没有拼抢意识，往往会被“温水煮青蛙”，不知不觉中掉队。
而争抢的份额是有限的，你不抢，别人肯定会抢。
到年终“盘点”，兑换积分的时候，才知道自己离平均收入有多远。
这样就有效触发了员工的“痛点”，激发其危机感和拼抢意识，从而形成了人人争做项目，人人争抢积分的干事氛围。
创造拼抢机制，传导竞争压力，让一部分人离开“舒适区”，进入“恐慌区”，通过项目化管理，让金子发光，让能干事、想干事、干成事的人脱颖而出。
公司通过项目化绩效管理，单位和员工围绕公司目标，积极开发项目，争抢项目，完成项目，取得积分，增加获得感，共享黔南烟草发展的成果；增加成就感，“积分王”、“小小发明家”、“黔烟工匠”等专业人才不断涌现。
公司和员工实现了双赢。
黔南烟草项目化绩效管理模式，根植于信任文化为基础的企业文化土壤中，运行之初即展现蓬勃生机，具有首创性和可推广性。
当然，也许还存在绩效薪酬其他模块尚未完全项目化运行等问题，但“瑕不掩瑜”，相信通过不断的创新、更新和升级，黔南烟草的项目化绩效管理模式必将助推其人力资源管理乃至整个企业管理更上新水平。
（作者单位为贵州省烟草公司黔南州公司）。
