绩效考核中囚徒困境模型分析

绩效考核中囚徒困境模型分析绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。

在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。

在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。

没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。

所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。

组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。

在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。

作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。

但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。

而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。

如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。

最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。

13-员工绩效考评中的“囚徒困境”模型一、博弈论中的“绩效考评”模型与合作剩余分析所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。

他们都有两个选择：坦白或不坦白，判刑情况如下表所示。

囚徒A想，不管B怎样，我坦白最合算。

当然，B也是这么想。

结果，两人都被判刑8年。

于是乎，两个都后悔万分，这样还不如都不坦白呢！刑满释放后，两人商议，今后再遇此情况，一定要都不坦白。

后来，两人又犯案被抓。

还是面临上述两个选择。

结果，又是都坦白。

呜乎，又是8年！实际上，他们一点不笨，任何一个聪明人都是这样选的。

只可惜，聪明反被聪明误！要解决这一问题，必须先来观察上述的法则。

双方都坦白，两人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。

两种情况误差14年，这就是双方都不坦白的共同收益。

问题在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更惨了。

这的确是问题的关键所在。

现在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一个有效的保证，使得我们能够实现这一方案，这就需要合作。

我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。

合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。

上例中，假定坐1年牢等价于损失1万元，只要在协议中规定谁要坦白的话，支付对方3万元，就可有效避免可怕的困境效应。

有效协议的实质是改变了两者的支付状况。

对于上述模型，如果有3万元的协议保证，则支付情况为下表。

显然，此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。

此例的目的当然不是鼓励罪犯私通，以逃避法律的惩罚。

目的在于，提醒经济参与人在博弈的同时，要看清博弈中可能存在的共同利益。

如果有合作剩余存在的话，那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。

二、绩效考评中的“囚徒困境”模型分析同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。

相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力资源部门合作还是不合作。

绩效考核博弈分析人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容。

很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。

绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。

在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限,往往会出现很多偏差,常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果;主管根据员工的印象做出评估等等.由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料,它应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈）中的对局者，每位对局者的最终利益——利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略.本文拟从博弈的有关理论出发，对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议.一、模型的提出“囚徒困境”是博弈论中的经典例子。

主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。

假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。

若其中一个人选择坦白罪行,而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑.若两个人同时抵赖,则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。

显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架：(1)参与人：囚徒A和囚徒B，即A和B； (2)行动:A（i)=｛坦白，抵赖}，i=A，B，即A（A）=｛坦白,抵赖｝,A（B）={坦白，抵赖｝。

行动组合:a1=（坦白,坦白）,a2=（坦白，抵赖)，a3=(抵赖，坦白），a4=(抵赖，抵赖)； (3）战略:因为是静态博弈，所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合；（4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B的收益。

“囚徒困境”博弈的理论模型及现实思考作者：宣飞查章林华德志陈磊来源：《现代商贸工业》2011年第17期（安徽大学经济学院,安徽合肥 230601）摘要：从剖析“囚徒困境”博弈的4个基本理论模型入手，深入研究导致“囚徒”陷入困境的原因，再结合现实生活的实际，给出了解决“囚徒困境”问题的有效办法。

关键词：“囚徒困境”博弈;理论模型;现实思考中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0030-021 引言囚徒困境是博弈论中非零和博弈的经典范例，它最早是由Tucker于1950年提出。

它是建立在具有个人理性的理性人的基础上的，反映了个人最佳选择而非团体最佳选择。

虽然囚徒困境本身只具有模型性质，但是现实生活中类似囚徒困境的例子却屡见不鲜。

“人不为己,天诛地灭”这句古话虽然过于极端,但揭露了人性中的理性自利一面。

在很多时候,个体理性带来的却很可能是集体的不理性,如果每个人都仅按照自利的原则行事,其结果往往是所有人都遭受损失。

博弈论中的“囚徒困境”,正是对这一现象的真实写照。

可谓“你我谁不是囚徒,天下何处无困境”。

随着经济社会的不断发展，构建和谐社会成为我国社会发展的首要目标。

面对这些生活中普遍存在的“囚徒困境”问题，需要我们深入研究囚徒困境博弈的经典理论模型，结合我国现实，找到一条能够真正帮助我们走出困境的道路。

2 囚徒困境博弈的理论模型囚徒困境博弈模型随着博弈论的深入发展，具有很多不同的形式，通常分为：完全信息的静态博弈、完全信息的动态博弈、不完全信息的静态博弈和不完全信息的动态博弈。

在讨论囚徒困境博弈的各种理论模型之前，先让我们看看它的基本模型的内容：警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，由于缺乏足够的证据指证他们的罪行，所以希望这两人中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。

为此警察将这两个罪犯分别关押以防止他们串供，并告诉他们警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”。

如果两人中只有一人坦白认罪，则坦白者立即释放，而另一人则将重判5年徒刑；如果两个同时坦白认罪，则他们将各判3年监禁。

“囚徒困境”引发的思考“囚徒困境”博弈是图克（Tucker）1950年提出的一个著名的博弈模型，是完全信息静态博弈的典型例子。

一、基本模型囚徒困境博弈的基本情况如下：警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。

如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。

为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会；如果他们两人都拒不认罪，则他们会被以较轻的妨碍公务罪各判1年徒刑；如果两人中有一人坦白认罪，则坦白者从轻认罪，立即释放，而另一人则将重判8年徒刑；如果两人同时坦白认罪，则他们将被各判5年监禁。

如果分别用－1、－5和－8 表示罪犯被判刑1年、5年和8年的得益，用0表示罪犯被立即释放的得益，则两囚徒的得益矩阵如下：囚徒2坦白不坦白囚徒1 坦白－5，－5 0，－8不坦白－8，0 －1，－1在上图中，“囚徒1”、“囚徒2”分别代表本博弈中的两个博弈方，也就是两个罪犯；他们各自都有“不坦白”和“坦白”两种可选择的策略；因为这两个囚徒被隔离开，其中任何一人在选择策略时都不可能知道另一人的选择是什么，因此不管他们决策的时间是否真正相同，我们都可以把他们的决策看作是同时做出的。

其中矩阵中第一个数字代表决策结果后囚徒1的得益，第二个数字代表决策结果后囚徒2的得益。

博弈的结果是：由于这两个囚徒之间不能串通，并且各人都追求自己的最大利益而不会顾及同伙的利益，双方又都不敢相信或者说指望对方有合作精神，因此只能实现对他们都不理想的结果（各判5年），并且这个结果具有必然性，很难摆脱，因此这个博弈被称为“囚徒困境”。

［1］二、关于完全理性的思考囚徒困境博弈的一个假设是博弈方都是完全理性。

完全理性来源于经济学中的理性人假设，即博弈方都以个体利益最大化为目标，且有准确的判断选择能力，也不会“犯错误”。

以个体利益最大为目标被称为“个体理性”，有完美的分析判断能力和不会犯选择行为的错误称为“完全理性”。

浅析“囚徒困境”模型中的“理性”假设“囚徒困境”博弈模型中个体理性和集体理性的冲突对经济学的基本假设——“理性经济人”造成了严重挑战。

认为“囚徒困境”中之所以出现表面的理性冲突是因为囚徒并非真正理性，之后笔者试着给出了两种可以化解这种冲突的方案：一种是改变博弈的理性选择方式，一种是集体理性工具说或集体利益幻象说，这一过程构成笔者对“理性经济人”假设的反思。

标签：“理性经济人”假设；囚徒困境；个体理性；集体理性引言“理性经济人”假设是西方经济学理论分析的逻辑起点，它为构建精致庞大的经济学理论体系奠定了一个公理化的起点。

在以此为前提取得了丰硕的理论研究成果的同时，它也遭到了众多批判和质疑。

1950年普林斯顿大学的塔克（Tucker）教授提出的“囚徒困境”博弈模型是对这一假设的有力冲击。

在这一模型里，每个囚徒都是“理性的”，而且他们也都知道对方是“理性的”，每个囚徒都选择了对自己而言是理性的“占优策略”，而结果对每个人而言却都是次劣的，对集体而言则是最劣的[1]，这不符合“理性经济人”假设的逻辑结果，即个体理性的利益最大化行为的自然结果即是集体利益的最大化。

这促使笔者思考，或者是研究者们在这一模型里对“理性经济人”假设的理解有偏差，或者是这一假设本身即有暗伤存在，囚徒博弈只是帮助我们发现了这一点；或者是这一假设根本不适用于分析该模型中囚徒的策略选择行为，这一点显然是试图逐渐扩张到解释预测一切人类行为的帝国主义经济学所不愿意承认的。

而笔者深信，每个囚徒可以选择的“沉默”（合作）与“坦白”（背叛）两种策略不可能都是不理性的，至少有一个策略是相对最为理性的；同样，仅有可能出现的四种结果（最优，次优，次劣，最劣）也不可能对于每个囚徒而言都是不理性的，至少有一个结果是相对最为理性的[2]，在模型中如何使理性的策略与理性的结果统一起来，即实现手段理性与目标理性的统一，这是理性的任务。

一、“囚徒困境”及其出现的原因分析“囚徒困境”博弈模型最初由普林斯顿大学的塔克教授提出。

绩效考核困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。

因此，它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。

可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标。

下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了一一即绩效考核的理念出了问题。

如，我们主要是为了发奖金而考核。

甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词。

这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是考核管理的能力不足。

集中反映了考核部门人员的能力不足。

如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间，做了一些绩效考核标准，但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。

究其原因是第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。

加之方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是心态问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

如用的平衡记分卡，相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。

博弈论经典案例“囚徒困境”及其实证分析最近三四十年，经济学经历了一场“博弈论革命”，就是引入博弈论的概念和方法改造经济学的思维，推进经济学的研究。

诺贝尔经济学奖授予包括美国普林斯顿大学的纳什博士在内的3位博弈论专家，可以看作是一个标志，这自然也激发了人们了解博弈论的热情。

博弈论作为现代经济学的前沿领域，已成为占据主流的基本分析工具。

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡，也就是说，当一个主体的选择受到其他主体选择的影响，而且反过来影响到其他主体选择时的决策问题和均衡问题。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

“囚徒困境”“囚徒困境”是博弈论里最经典的例子之一。

讲的是两个嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是"坦白从宽，抗拒从严"，如果两人都坦白则各判８年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判１０年；如果都不坦白则因证据不足各判１年。

在这个例子里，博弈的参加者就是两个嫌疑犯Ａ和Ｂ，他们每个人都有两个策略即坦白和不坦白，判刑的年数就是他们的支付。

可能出现的四种情况：Ａ和Ｂ均坦白或均不坦白、Ａ坦白Ｂ不坦白或者Ｂ坦白Ａ不坦白，是博弈的结果。

Ａ和Ｂ均坦白是这个博弈的纳什均衡。

这是因为，假定Ａ选择坦白的话，Ｂ最好是选择坦白，因为Ｂ坦白判８年而抵赖却要判十年；假定Ａ选择抵赖的话，Ｂ最好还是选择坦白，因为Ｂ坦白判不被判刑而抵赖确要被判刑１年。

即是说，不管Ａ坦白或抵赖，Ｂ的最佳选择都是坦白。

反过来，同样地，不管Ｂ是坦白还是抵赖，Ａ的最佳选择也是坦白。

结果，两个人都选择了坦白，各判刑８年。

关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计随着我国融入世界的步伐的加快，综合国力的竞争力之一：表现在行政事业单位工作效率上，而行政事业单位工作效率又与其人员绩效考核的优劣有着直接的联系。

因此，如何提高行政事业单位的绩效，已经成为行政事业单位关注的热点。

不少行政事业单位主动寻求科学、规范、公平、有效的绩效考评方法。

其中。

以实行量化考核为核心的改革，被不少单位所采用。

如“千分制”考核，其指导思想是用事实和数据说话，而不是凭某考核者的印象来决定被考核者的考核等次，这种改进比起过去考评有较大的主观随意性要好得多。

但是对行政事业单位人员的考核不能与企业相比，其差异主要表现为很多指标难以量化，而不能量化的考核指标的考核就不可避免带来了人为因素的影响，使得考核结果的客观性，真实性大打折扣，而且增加了考核的难度，出现了为争夺一己私利而展开的个体之间、群体之间、领导和下属之间的各种博弈。

这些精彩的斗智斗勇的博弈，对现存的考核制度提出了挑战。

是考核个人的业绩还是考核人际关系?是老实人吃亏还是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者当先进还是业绩突出者当先进?都对考核制度的合理性提出了更高的要求。

本文从现存考核制度入手，采用博弈分析的方法，对绩效考核中的几种可能的博弈做一分析，从而找出现存考核制度的缺陷，重新设计出更为科学的考核制度，使主观人为的因素对绩效考核的负面影响降到最低。

一、绩效考评中的博弈现象在行政事业单位一般每年进行一次绩效考评。

现行的考核制度框架是：先是开全体人员年终考核大会，接着就是个人写小结和所在部门通过小结。

填各种测评表格，其中平时考核占50％、群众测评占30％、领导测评占20％。

然后，初步得出考核等次，如：优秀、称职、基本称职、不称职，再由本单位最高权力机构平衡终审。

最后，开全体人员总结表彰大会宣告考核结束。

从该考核的制度框架来看主要存在的博弈类型有：1、自我评价中的博弈现象。

从博弈论的角度来看。

此博弈可以称为完全信息静态博弈，因为博弈的双方或多方，彼此都知道博弈的策略及其后果。

企业管理的“囚徒困境”作者:admin 日期:2008-01-19博弈论中有一个著名的案例就是“囚徒困境”现象，意即博弈双方均采取相对于自身的优势策略和相对于对方的最佳策略（由此诞生了“纳什均衡”），但并不一定会出现最佳结果。

这种现象在我们平常生活当中也随处可见，比如：你借朋友100元做生意，但他亏损了，他需要你再借他100元，否则生意就垮了，为了得到前面的100元和再借100元的安全，这时候你是借还是不借？（这里暂抛开感情深浅、金额大小等其他因素）企业管理也存在一个类似这样的“囚徒困境”，就是企业对员工管理中的“约束制度和激励制度”所造成双方“背叛和合作”的问题。

不妨先从员工角度来看待“约束和激励”，员工总是希望约束越少越好（意味着个人自由增加），激励越多越好（意味着个人收入增加），因为这样他的利益就会最大化。

而从企业角度恰恰相反，希望约束多一些（避免员工把事情做坏做差），激励少一些（避免额外的成本支出）。

比如：制造型企业对流水线工人的管理，往往约束制度是大于激励的，因为在一个分工合作的过程中，需要通过约束制度让员工更规范的工作，减少出小差，从而避免出错。

当然，不是说所有类型的企业都是认为约束越多越好，激励越少越好，比如：服务型企业，其更多的是需要激发员工的服务热情，但同时也不可避免的需要约束制度，就像：不允许员工做私单（即背叛）、必须统一规范服务形象、必须遵守服务流程等。

我们做一个假设：如果企业为了防止员工背叛，促进合作，而只采取约束手段来管理员工，那么结果会达到企业的要求吗？现实情况看起来恰恰又是相反：员工越被约束就越逆反，工作积极性就越低，工作效果也不见得最好（更要命的是：此时往往给企业造成一个错觉，就是觉得是不是约束还不够），而双方的信任度都将降低到最低点，造成优秀的员工直接“用脚投票”了（即离职，也是背叛的一种）。

我想，任何一个正常的企业都不希望看到这样的局面发生，所以，99%的企业除了具有相应的约束制度外，都会为员工设立相应的激励制度，比如：业务提成、奖金制度等。

获利和低价中标的两难困境之中。

假设内部招投标时只有甲、乙两个项目经理。

此时，如果乙采取高价策略而甲采取低价策略，则甲将中标；如果乙采取低价策略同时甲也采取低价策略，则甲最起码还有机会和乙进行竞争，但如果此时甲采取高价策略，则肯定不会中标。

由此可见，对于甲而言，无论乙采取什么策略，低价策略给他带来的利益总是最大，所以甲的最佳选择始终是低价策略。

同理，对于乙而言，低价策略也是他的最佳策略。

所以甲、乙都选择低价策略就是企业实行内部招投标时的纳什均衡。

按照“囚徒困境”博弈模型的原理，假设两人都采用低价策略，由于每人都存在中标的希望，得益为3。

如果两人都采用高价策略，由于每人都存在高价中标的希望，得益为5。

如果一人采用高价另一人采用低价策略，那么采用高价策略者得益为0，采用低价策略者得益为8。

甲、乙两人的博弈格局如表1的“得益矩阵”所示。

其实对于甲、乙双方的共同利益而言，最好的选择是不论是谁中标，大家都统一选择高价策略。

但是由于甲、乙之间不能进行串谋，最终只能大家都选择低价策略。

其实即使他们已经串谋并做好君子协定，可能也不会有用，因为甲、乙两人都是追求自身利益最大化的理性人，双方都不会轻易相信对方，也没有任何积极性去遵守这个协定。

所以项目经理在投标时，必然会结合施工项目的特点和自己的知识水平、业务水平和管理能力等进行报价。

通过良性竞争，也就可以使得工程施工成本下降，提高项目部的管理水平，从而提高生产效率和经济效益。

另外，良好的示范效应和规范的内部竞争机制，也会大幅度地增强全体员工的竞争意识，提高企业的业务技术水平、整体管理水平和竞争能力。

2、企业和项目经理的博弈分析施工企业在市场上承接到工程任务以后，可能会交给下设的工程处，由工程处组织人员进行施工，也可能会指定项目经理组建项目部，由项目部组织人员进行施工。

这种情况下，项目经理在和公司领导博弈时仍有高价和低价两种策略可供选择。

但由于没有竞争或是竞争不强，加上信息不对称，使得项目经理具备了较强的讨价还价能力，也就使原有的困境不复存在，因此项目经理便会毫不犹豫地选择高价策略。

工商管理-《囚徒困境博弈在绩效考囚徒困境博弈在绩效考核中的应用在工商管理领域中，绩效考核一直被认为是企业管理中的重要工作之一。

无论是在员工绩效考核、项目绩效考核还是企业战略绩效考核中，都被广泛采用。

然而，在绩效考核中，往往存在一种“囚徒困境博弈”的情况。

什么是囚徒困境博弈？简单来说，就是两个罪犯同时被警方抓获，被分别关押在不同的监狱里，没有与对方沟通的机会。

如果两个罪犯都保持沉默，那么两个人都只会被判处轻罪；如果一人选择招供而另一人保持沉默，则招供者可以换取减刑，而另一人将被判处重罪；如果两个罪犯都招供，那么两人都会被判处重罪。

这种情境被称为囚徒困境博弈。

在绩效考核中，也存在这样一种情境，企业领导往往会通过考核结果来决定员工的晋升、加薪或者是降职、开除。

然而，在这样的情境下，员工面临着“囚徒困境博弈”的选择：如果两个员工都表现优异，则两人都会得到奖励；如果只有一人表现优异，那么他会得到奖励，而表现不佳的员工将被惩罚；如果两个员工都表现不佳，则两人都将受到惩罚。

这种情况存在的主要原因是绩效考核通常只关注个人的表现，而忽略了团队合作的重要性。

如果一个团队中有两个员工相互合作，可以共同取得优异的成果，但是一旦绩效考核的结果只与个人表现有关，他们面临着“囚徒困境博弈”的风险。

那么如何解决这个问题？有两种常见的方法可以应用于绩效考核中，一是引入团队绩效考核，而不仅仅是个人绩效考核，这样可以鼓励员工在团队中相互协作、相互支持，共同取得更好的业绩；二是引入长期奖励机制，以长期的利益来激励员工。

这样，员工不仅能够获得个人的利益，还能够获得团队的利益，从而更好地完成任务。

绩效考核是企业管理中的重要工作之一，但是要注意避免“囚徒困境博弈”的情况。

企业在设计绩效考核方案时，应该注重团队合作、长期利益，并通过合适的激励机制来激发员工的积极性和热情，从而实现更好的业绩。

囚徒困境（Prison Dilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。

虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。

单次发生的囚徒困境，和多次重复的囚徒困境结果不会一样。

在重复的囚徒困境中，博弈被反复地进行。

因而每个参与者都有机会去“惩罚”另一个参与者前一回合的不合作行为。

这时，合作可能会作为均衡的结果出现。

欺骗的动机这时可能被受到惩罚的威胁所克服，从而可能导向一个较好的、合作的结果。

作为反复接近无限的数量，纳什均衡趋向于帕累托最优。

囚徒困境的主旨为，囚徒们虽然彼此合作，坚不吐实，可为全体带来最佳利益（无罪开释），但在资讯不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），也因为同伙把自己招出来可为他带来利益，因此彼此出卖虽违反最佳共同利益，反而是自己最大利益所在。

但实际上，执法机构不可能设立如此情境来诱使所有囚徒招供，因为囚徒们必须考虑刑期以外之因素（出卖同伙会受到报复等），而无法完全以执法者所设立之利益（刑期）作考量。

经典的囚徒困境1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。

经典的囚徒困境如下：警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。

于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。

若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。

若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。

用表格概述如下：甲沉默（合作）甲认罪（背叛）乙沉默（合作）二人同服刑半年甲即时获释；乙服刑10年乙认罪（背叛）甲服刑10年；乙即时获释二人同服刑2年解说如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益。

人事考核中的“囚徒困境”模型要素分析陈琳【摘要】结合以往针对人事管理流程中的囚徒困境研究经验加以深度剖析，主要强调的是员工故意进行绩效评价流程中的事实隐瞒，片面地强调自身存在引导价值地位，这与既定单位工作绩效客观评估指标产生较大冲突迹象，使得对应主管在今后职务划分和发展决策制定上不够精准。

笔者针对囚徒限制因素进行模型架构梳理，确保今后一切人事波动状况和隐患问题都将顺势延展完全，之后借用最为科学的防治手段加以遏制，为我国各类企业长期协调多元化发展提供不竭的人力资源支撑空间。

【期刊名称】《世纪桥》【年(卷),期】2015(000)008【总页数】2页(P93-94)【关键词】人事考核;囚徒困境;模型制备;限制因素;原委解析【作者】陈琳【作者单位】常州机电职业技术学院人事处，江苏常州 213000【正文语种】中文【中图分类】D668人事考核中的“囚徒困境”模型要素分析陈琳（常州机电职业技术学院人事处，江苏常州213000）摘要：结合以往针对人事管理流程中的囚徒困境研究经验加以深度剖析，主要强调的是员工故意进行绩效评价流程中的事实隐瞒，片面地强调自身存在引导价值地位，这与既定单位工作绩效客观评估指标产生较大冲突迹象，使得对应主管在今后职务划分和发展决策制定上不够精准。

笔者针对囚徒限制因素进行模型架构梳理，确保今后一切人事波动状况和隐患问题都将顺势延展完全，之后借用最为科学的防治手段加以遏制，为我国各类企业长期协调多元化发展提供不竭的人力资源支撑空间。

关键词：人事考核；囚徒困境；模型制备；限制因素；原委解析中图分类号：D668 文献标识码：A 文章编号：1001-0475（2015）08-0093-02收稿日期：2015-05-23作者简介：陈琳（1983-），男，江苏常州人，常州机电职业技术学院助理研究员，研究方向：高校人事管理。

结合以往人力资源管制体系架构审视，涉及内部个体绩效细致考核对于企业今后可持续发展前景将产生意想不到的推动功效，就是说经过员工特定阶段工作适应状况精确检验过后，能够令个体薪酬分配比例与其预设指标尽量贴合，避免今后企业内部衍生任何不满情绪而令工作进度滞后。

!"『囚徒困境』博弈在绩效考核中的应用绩效考核作为人力资源工作的一个重要组成部分, 历来受到人力资源工作者的重视。

考核中客观公正的原始资料将为人力资源管理的全方位工作提供良好基础。

但在传统的考核体系中, 由于绩效考核结果往往直接影响到员工的切身利益, 所以在很大程度上表现为员工为了追求个人利益最大化而有意高估自己的工作绩效; 而用人主管为了避免挫伤员工的工作积极性, 常采取得过且过方式。

公司的人力资源部因为所收集到的原始资料缺乏应有的客观性、准确性,因而在考核体系管理中人力资源部应有的作用受到削减, 在企业管理中形成考核体系名存实亡的现象。

在企业考核体系中,上对下评估占有很大的比重,这种做法使员工丧失了大部分考核权力, 往往降低工作积极性及员工满意度并影响到企业的长期发展,另一方面,由于主管的权力过大,尤其在部门主管管理水平偏低的情况下,有可能限制了一部分员工的个人发展, 增加了员工特别是重要员工的流失率。

大多数企业在管理中仍单纯提倡“ 用人主管应提高管理素质, 保证公正客观的考核” , 由于这种“ 道德规劝” 方法缺乏应有的制度加以规范, 收效并不十分理想。

“ 囚徒困境” 博弈的有关理论可从制度上规范上述现象, 从而使问题得到缓解。

一、“ 囚徒困境” 模型分析在博弈论中, “ 囚徒困境” 博弈来源是这样的:警察抓住了两个罪犯, 但是警察缺乏足够的证据指证他们所犯下的罪行, 如果罪犯中有一人供认罪行, 就能确认罪名成立。

为了得到所需的口供, 警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟, 并分别向他们讲清了他们的处境和面临的选择:如果他们两人中有一人认罪, 则坦白者立即释放, 而另一人将判 ! 年徒刑; 如果两人都坦白认罪, 则他们将被各判 " 年监禁。

当然若两人都拒不认罪, 因警察缺乏证据, 他们会被处以较轻的妨碍公务罪各判 #年徒刑。

如果我们用 $#、 $" 、 $! 分别表示罪犯被判 #年、 " 年、 ! 年的决策收益,用 %表示罪犯被立即释放的决策收益, 则可以用下表的决策收益矩阵把这个博弈表示出来。