管理3个关键——和中层一起看电影卓有成效管理者经典1007

《卓有成效的管理者》读书笔记《卓有成效的管理者》读书笔记15篇《卓有成效的管理者》读书笔记1根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。

这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。

而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。

而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。

在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。

由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。

合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。

中高层管理学中的＂三板斧＂是什么？中高层管理学中的＂三板斧＂是什么?管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。

下面就是jy135网为大家整理的中高层管理学中的"三板斧"是什么的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

第一板斧：揪头发为什么要揪头发?中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

怎样揪头发?一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。

1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。

《卓有成效的管理者》读后感《卓有成效的管理者》读后感18篇《卓有成效的管理者》读后感1最近读完了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书，这本书一共有八章，总体是在阐述成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括：有效的利用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用个人的长处、集中精力于重要领域、善于做有效的决策。

在实际中天生的管理天才真的很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要经过后天学习和锤炼的。

正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何通过学习成为一名卓有成效的管理者。

在看书的时候我回想了自己的经历，感觉真的是受益匪浅、受益良多。

其中最让我产生共鸣的部分，就是书中所讲的“对时间的管理”。

回想起来，每天都在浪费时间，下班回到家，刷刷剧、聊聊天......时间就不知不觉地过去了，最终自己毫无收获。

很多时候也意识到自己正在浪费时间做一些没有意义的事情，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性正在侵蚀自己。

直到我女儿幼升小的时候，我开始恐慌了，因为父母是孩子的第一任启蒙老师，可能因为自己不爱看书，导致孩子也不爱看书，天天刷手机，所以我找了孩子，跟她沟通了下，大致就是在说以后我们俩都不许看电视和刷手机，要合理安排我们的时间，每天必须要看看书，做做复习预习的事情，她同意了，之后的每天我们都互相监督，最终我们都有了收获，我通过了相关专业的考试，业务能力的提升得到了领导认可，女儿拿到了三好学生得到了老师的认可，所以事实证明不能虚度光阴，要利用有限的时间，做合理的时间规划。

其实把这些对应到书中不就是德鲁克要告诉我们的，要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；在实际工作的时候，除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，要集中一个有效的.时间办理一件事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。

一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人，这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。

管理三原则三要素简介在现代社会中，管理是一项关键的技能，无论是在工作场所还是在生活中，管理都是必不可少的。

本文将介绍管理的三个基本原则和三个核心要素，帮助读者了解管理的基本概念，并提供实用的指导原则，以便在个人和组织层面上进行有效的管理。

管理的三个基本原则原则一：明确目标和方向在管理中，明确的目标和方向对于组织的成功至关重要。

一个组织或团队需要清楚地了解自己的目标是什么，并且要有明确的方向来实现这些目标。

以下是实现该原则的几个关键步骤：1.制定明确的目标：组织或团队应该设定明确、具体和可衡量的目标。

这些目标应该与组织的愿景和使命相一致，并能够激励员工为之努力。

2.建立有效的沟通渠道：为了确保目标的明确性，管理层应该与员工保持良好的沟通。

通过定期开展会议、组织培训等方式，确保员工理解和接受组织的目标和方向。

3.监测和评估进展：管理层应该设定评估机制，定期监测和评估组织或团队在实现目标方面的进展。

这有助于及时调整策略，确保目标的达成。

原则二：有效的团队合作团队合作是管理中的另一个重要原则。

当团队成员能够有效地合作和协作时，组织的绩效和效率将得到显著提高。

以下是实现该原则的几个关键步骤：1.建立积极的工作氛围：管理层应该创造一个积极、支持性和鼓励团队合作的工作环境。

通过赞扬和奖励团队成员的协作努力，增强团队的凝聚力和合作意识。

2.明确角色和责任：每个团队成员都应该清楚地了解自己的角色和责任，并且要有明确的目标。

管理层应该促进团队成员之间的交流和协作，确保工作分配合理。

3.鼓励开放和有效的沟通：有效的沟通是团队合作的关键。

管理层应该鼓励团队成员之间的开放和积极的沟通，以便分享想法、解决问题并取得共识。

原则三：持续学习和改进管理中的第三个原则是持续学习和改进。

在不断变化的环境中，管理层和团队成员都应该不断学习和适应新的知识和技能。

以下是实现该原则的几个关键步骤：1.培养学习文化：管理层应该鼓励员工持续学习，并提供必要的培训和发展机会。

《卓有成效的管理者》读书笔记（通用20篇）当看完一本著作后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读书笔记了！那么读书笔记到底应该怎么写呢？下面是小编整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《卓有成效的管理者》读书笔记篇1德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。

因此，本书讨论的内容有两个基本前提：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。

本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。

在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。

关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”。

本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。

4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。

这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》解读文/蒋小华德鲁克：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。

解读：管理自己，从而实现管理别人，首先自己做到，然后再帮助别人做到，我觉得这就是领导力！管理自己、领导别人，没有人愿意被别人管，领导还差不多。

领导，不要只是管理。

因为不是你有权力，而是你有魅力！你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！德鲁克：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的位置有多高，他也只是个员工。

相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。

解读：领导者是由组织的价值定义的，真正的领导人并不是职位，而是他对价值的做事方式。

有效性：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。

德鲁克：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。

只有外部世界才是产生效益的地方。

只有这样，他才会事事都想到客户。

解读：德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性；建立了客观的标准—有效产出。

员工与企业本质上是一种商业交换的关系，靠价值交换报酬。

德鲁克：优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。

《卓有成效的管理者》——卓越管理者时间管理的“3·3”法则•有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

•他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

•最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。

这三个步骤，是管理者有效性的基础：•记录时间•管理时间•统一安排时间有效的管理者知道，时间是一项限制因素。

任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。

而在我们称之为“工作成就＂的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。

•各项主要资源中，资金一项实际上是相当充裕的。

我们很久以前就已经了解到，制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。

•此外另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才，尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易；•只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。

做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。

任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。

但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自已使用时间的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。

然后，我把他们这份东西暂时保存起来。

与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。

几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。

某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分： 1/3 用于与公司高级管理人员研讨业务； 1/3 用于接待重要客户；其余1/3 则用于参加各种社会活动。

但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。

原来，他所说的三类工作，只不过是他认为＂应该“花时间的工作而已。

《卓有成效的管理者》读后感《卓有成效的管理者》读后感1近日，阅读了德鲁克的经典著作之一《卓有成效的管理者》，此书虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然影响着许多现代的管理者，在企业经营中发挥着重要的作用。

本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。

第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。

整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。

虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。

在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。

一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。

但是《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。

德鲁克讲到“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。

”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

”这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。

同样令我改观的还有德鲁克对管理者范围的限定。

在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。

而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。

他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。

这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了将来踏上工作岗位，或者仅仅是为自己的现实生活，我们都应学会使自己的工作卓有成效。

卓有成效的管理者(1)成功管理者是组织中至关重要的一环，他们不仅需要拥有管理技能，更需要具备卓越的领导力和沟通能力。

而卓有成效的管理者往往具有以下几个特征：优秀的沟通能力卓有成效的管理者善于与团队成员沟通交流，他们能够清晰明了地表达自己的想法和目标，同时也能够倾听他人意见，建立起良好的沟通渠道。

通过有效的沟通，管理者能够更好地理解团队成员的需求和想法，从而更有针对性地制定工作计划和目标。

良好的决策能力在工作中，管理者需要频繁做出各种决策，而卓有成效的管理者往往能够在复杂的情况下迅速做出正确的决策。

他们能够理性地分析问题，同时也能够考虑到团队成员的利益和需求，制定出最符合整体利益的决策方案。

卓越的领导力卓有成效的管理者具有卓越的领导力，他们能够激励团队成员积极地参与工作，建立起团队的凝聚力和向心力。

管理者需要做到榜样的力量，通过自己的行为和言行来影响和激励团队成员，使整个团队朝着共同的目标努力奋斗。

具备良好的人际关系能力成功的管理者需要具备良好的人际关系能力，他们能够与各种类型的人相处融洽，建立起良好的人际关系。

管理者在工作中需要与团队成员、同事、上级以及其他相关人员进行有效的沟通和协作，而良好的人际关系能力能够帮助管理者更好地处理人际关系，协调各方利益，推动工作的顺利进行。

总的来说，卓有成效的管理者需要具备多方面的能力和素质，只有不断提升自己，不断完善自身能力才能做到真正的卓有成效。

本文介绍了卓有成效的管理者需要具备的特征，包括优秀的沟通能力、良好的决策能力、卓越的领导力和良好的人际关系能力。

成功的管理者需要全方位发展自己的能力和素质，才能真正做到卓有成效。

1.对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。

一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

2.一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大关联。

有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。

但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

3.总而言之，管理者的任务不是去改变别人。

管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

4.总有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候，那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

5.有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是贡献。

可是大多数的管理者都做不到这一点。

他们重视勤奋，但忽略成果。

6.今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

7.据我观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手。

他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

最后再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。

8.因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。

时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。

反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。

所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

卓有成效的管理者1.卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。

如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。

运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。

只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。

反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。

所以，有效的管理者常问："我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？"至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

2.有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。

同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。

他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。

他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。

但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。

重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

3.对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。

唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。

知识工作者通常是一位专业人员。

原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。

也就是说，他必须有所专长。

但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

《卓有成效的管理者》读后感《卓有成效的管理者》读后感1《卓有成效的管理者》，是美国管理学家彼得德鲁克编著的一部管理学著作，1966年首次出版。

书中提到，每一位知识工作者其实都是管理者，而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。

我大学修的是工商管理专业，工商管理是一个培养较高的综合管理能力和素质的专业，该专业的教学计划里有许多经济学与管理学相关知识点，涉及学科较多，目的是为提高学生整体素质和能力。

因此，社会上有传言“该专业是坑人的专业，什么都学，但是什么都不精”，曾经被列入十大最难就业专业。

但我一直认为，人的一生都是在跟管理打交道，管理是一个永远的课题。

最近还有点儿年纪大了的标志，总觉得自己时间和精力越来越不够用，工作和生活都比较杂乱。

觉得当干之年，有好多东西想学、想提高，但总觉得时间不够。

一本书看了一个月还没看完，英语小目标也还没实现，健身计划屡屡搁浅，真的该好好规划规划了。

工作中，所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。

而且，一位卓有成效的管理者要重视目标和绩效，要做正确的事和最重要的事。

一位卓有成效的管理者注重的是出色的绩效和正直的品格。

在工作中，要学会用人所长，要知道自己所能做出的贡献，要知道增进沟通的重要性，要只做有效的决策。

生活中，一是要有效管理自己的时间，在生活中合理分配每一分每一秒，形成高效的生活习惯，让我们节省更多的时间去做自己想要做的事情。

如何过一天就是如何过一生。

二是要调节自己的人际关系。

人是群居动物，因此处理好人与人之间的人际关系也相当的重要。

朋友是一面镜子，俗话说物以类聚，优秀的人通常也会跟优秀的人处于一起，相互学习，相互检视，相互帮助，形成社会化的群体，有益于我们的学习与成长。

三是要目标与期望的成果。

我们在生活中想要成为一个怎样的人，例如一位成功的父亲，或者其它。

树立好明确的目标，通过自我管理，让自己产生更大的激励，贯穿生活的整个环节，使我们的生活获得最佳的效益。

学习《卓有成效的管理者》心得体会《卓有成效的管理者》的独到之处不仅仅在于对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。

下面是小编整理的学习《卓有成效的管理者》心得体会，希望对大家有帮助！学习《卓有成效的管理者》心得体会1我有幸听了xx老师的讲课——《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。

通过学习，我认为必须先认识自己，管理自己，再学会员工管理，才有可能成为一个卓有成效的管理者。

在学习中，我认识到了自己的性格特点，并认识到了应该从自我心态管理和自我性格管理出发，通过确定工作目标，让工作更有计划性，并做到善始善终，使自己的工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划执行到位，保证工作目标的实现。

而团队的目标，要通过团队的每个成员共同努力才能实现。

这要求我们要加强内部沟通和团队合作，通过各种激励员工实现最终目标。

要实现目标，必须分清工作的轻重缓急，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。

这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序。

在工作上有一套完整的思路，使每个人各负其责，发挥个人的长处，使其在团队中做出最大贡献，让每个人都不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。

这要求我们对员工做出客观评价并合理搭配，进行性格互补和工作流程配合，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。

按照既定规范，最大效率的完成工作。

团队中的人际关系非常重要，如何有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。

良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。

用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。

单位的兴旺是我们每一位员工的期望，通过我们每个人学会认识自己、管理自己，团结协作，合力多赢。

我们的事业一定会蒸蒸日上。

学习《卓有成效的管理者》心得体会2在2011年进入xx工作的时候，当时记得在南二环四楼集体办公室，看到很多领导看一本书《卓有成效的管理者》，期待去看看，但是一直忙碌的没有阅读，现在时隔两年多了，前两天才开始读这本书，以前领导们都推荐看很多书，所以我也经常给助教也推荐优秀的书籍，不读书不去实践，很快就要掉队，不是身体与时间的掉队，而是思想掉队，赶不上很多身边的同事与朋友，他们都在进步，他们每天都会分享更多的东西，所以我也在空闲时间，给自己定严格的读书标准，部分优秀的书籍要写读后感，否则一年结束了，回首一年，什么都没有做，20多岁就死掉了，70岁拉出去埋葬，我们不想过平庸无的日子，多多去交往更多的优秀朋友，去阅读优秀的书，去更多的把理论知识转化实践。

组织管理的“三项重点”与“两个关键点”如何保证公司的持续发展？这是一个很大的命题。

但从组织设计与管理的理论角度来回答时，答案是：制定合适的集团战略规划（一般为三年规划），设计好与战略实施匹配的组织架构、职责、岗位、关键业务流程，然后把合适的人放在合适的岗位上，做好人力的用育留工作，则可达成公司的持续发展。

这里面的管理流程就是：战略管理→组织管理→人力资源管理。

在这个管理流程中组织管理是组织发展中的承上启下一个环节，每个企业都要做好组织设计、组织建设的工作以保证战略的落地，这是中高层管理者管理工作的核心，也决定了企业人力资源管理水平的高低。

组织管理工作本身有“三项重点”：一、权力分配对于公司层面我们要考虑什么时候集权，什么时候分权。

制度健全时要多分权，响应市场的快速变化时我们也要适度分权保持灵活性，人事决策和财务管理我们目前一定要集权。

而对于员工个体层面，我们要考虑什么样的干部可以掌握什么样的权力，分配给干部的权力会带给组织风险吗？这也是为什么在干部晋升、新聘之前，组织发展部会对干部进行能力的评价和开发。

权力不能滥用、权力不能用作交易、权力会导致腐败，如果在干部的任用之前，我们能对干部的职业操守、专业技能、管理潜质进行科学的评价，那么在一定程度上能够保证防患于未然、达成任人唯贤的效果。

二、业绩管理组织发展是靠业绩说话的，如果一个管理者不能让自己的团队用业绩来说话，那么这个部门肯定不能向前发展，整个组织的发展也可能受到影响。

例如在国内的一些大型集团化公司就有这样的规定：经营单位的销售额或者利润在什么数值范围内，你可以叫产品公司、对应的最高层管理者叫总经理以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部门、人数可以达到多少；再到什么数值，你可以叫事业部、对应的最高层管理者叫总裁以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部门、人数可以达到多少；再到什么数值，你可以叫二级集团、对应的最高层管理者叫CEO以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部门、人数可以达到多少。