渠道差别化：企业获得竞争优势的重要途径
摘要：渠道竞争是企业竞争的重要组成部分。在产品、价格乃至广告都日趋同质化的今天，分销渠道的差别化竞争就成为各企业竞争的焦点。因此，企业应该通过渠道的差别化来体现竞争的差别化，以此建立起自己的竞争优势。
关键词：渠道，差别化，分销渠道，竞争优势
一、渠道竞争是市场竞争的重要组成部分
分销渠道就是产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道。它是企业最关键的外部资源，其重要程度可以和生产制造、研究开发、工程设计等关键的内部资源相提并论。分销渠道决策是企业营销部门所面临的最重要的关键性决策之一。
竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力。所谓“某些重要的事情”可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。实际上，作为市场营销组合的四个要素之一，渠道竞争是企业竞争的重要组成部分。近几年来，戴尔公司的传奇故事相信不少人耳熟能详。人们往往把戴尔公司的成功归功于其个性化产品，其实如果进一步研究就会发现，戴尔公司的真正竞争优势不是产品而是其独具特色的分销渠道——网络直销，它使顾客能更方便地买到自己需要的产品。也就是说戴尔公司取得竞争优势的方法在于如何销售产品而不是销售什么样的产品。有关这一点我们还可以从亚马逊公司的图书网上直销中找到同样的答案，亚马逊公司的图书和其他有形书店的图书并无差别，仅仅因为采用了网上直销的形式就使该公司在短短三年内成为行业巨头。因此，向顾客提供比竞争者更方便的分销渠道是企业获得竞争优势的一个重要来源。
二、渠道同质化的弊端
长期以来，不少企业倾向于采用和竞争者相同的分销渠道。他们认为，同行业企业普遍采用的分销渠道应该是最有效的渠道，并且这样做也有利于和竞争者争夺顾客。这种策略并非全无道理，但它只适用于某些特定的行业或企业，例如汉堡王公司就把快餐店设在麦当劳快餐店的旁边。但是该策略并不适用于所有企业，特别是不能使企业通过分销渠道获得竞争优势。原因在于；首先，这一策略的目的是和竞争者争夺相同的顾客，其前提是企业和竞争者的市场定位是相同的，而实际上采用这种定位策略的企业并不多。其次，不同企业获得分销渠道的能力是不同的。如果企业拥有雄厚的资源、知名的品牌，能够给渠道成员较为优惠的条件和较大的广告支持，就容易获得分销渠道，并得到渠道成员的积极配合，但一个行业内这样的企业为数甚少。再次，如果竞争对手已抢先一步，在市场上确立了牢固的领先地位，在分销渠道上也拥有了一批忠诚的合作伙伴，在传统渠道基本上做到了全面堵塞时，这种策略的弊端就更加明显，它迫使企业只能采取“以利润换市场”的办法，即给渠道成员以更优惠的条件、更多的利益和更大的广告支持，并且还要加大促销力度以更有效地吸引消费者，从而导致你死我活的白刃战。这种没有赢家的恶性竞争是不足取的。
在今天的市场上，由于同行业企业的互相模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为各企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立起自己的竞争优势。
三、分销渠道差别化的策略
分销渠道差别化的策略多种多样，不同策略适用的环境和条件也各不相同，常用的有以下六种：
1．从消费者心理中寻找缺口。分销渠道的最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费者所接受。从本质上讲，是消费者的消费心理和消费习惯决定了分销渠道的结构。企业可以对消费者的消费心理进行研究，找出目前渠道尚未满足的地方，然后再根据消费者的心理变化寻找或创造新的分销渠道。就像人寿保险不仅可以上门推销，而且可以开保险超市，因为消费者需要稳定可信的体验，而保险推销员却无法给保户这样的体验。例如雅芳公司的产品无法进入正规的百货公司，只能选择挨门挨户推销化妆品的做法，结果公司不仅创造了比通过百货商店销售的大部分化妆品更多的利润，创造了一个长久的令人尊敬的企业，还创造了一种全新的分销渠道——直销。所以消费者是一切渠道创新的基础，这是企业营销管理者必须牢记的。
2．从地理上寻找缺口。在分销渠道方面，我们可以首先选择竞争对手薄弱或没有注意的地域市场进行侧面迂回，最后达到全面胜利的目的。例如广东长青集团的创尔特牌热水器，在前18年的经营中完全避开国内热水器市场激烈的品牌战争和价格大战，而改向国际市场发展。通过18年的努力，虽然创尔特在国内知名度并不高，市场份额也有限，但它却出口37个国家，积聚了巨大的资金实力，所以当行业龙头老大万家乐债务危机爆发后，创尔特敢放言用一亿现金购买万家乐商标。还有如非常可乐、波导手机等从二级城市，农村市场起步也都是这方面成功的典范。
3．从新渠道上寻找缺口。企业发现传统的分销渠道都已被其他竞争对手的产品所充斥，自己再掺合进去也未必能够打开市场。这时，传统渠道就是竞争对手的“实”，但是必定有竞争对手薄弱或未注意的渠道，这就是他们的“虚”。我们避其实而击其虚，可能会另有一番洞天。当然，这个新渠道的选择不是任意的，应该首先分析公司的潜在顾客是谁？他们的购买习惯如何？一般会在什么地方购买？然后再找出哪一类商店的顾客与本公司产品的潜在顾客相符，他们的购买习惯也相同，那么这一类渠道就是我们要开发的新渠道。也就是说，我们应以顾客为出发，而不是企业出发。这样才能方便顾客的购买，达到企业的销售目标。
传统上罐头食品都是在食品店和杂货铺销售，但是台湾牛津食品公司除了在上述两种商店销售外，更多的是在各地渔港通过五金店销售。因为渔船出海作业大都视天气情况而定，且其往返非常无定时，对食品的需求量大，附近的五金商店的顾客都是渔民，它们是渔船补给品的供应中心，而罐头也正是渔民必须的补给品。美国钟表公司本来想通过传统的一般珠宝店来销售它的廉价的“蒂梅克斯”牌手表，可是绝大多数珠宝店拒绝经销。他们只有另寻渠道，在大众化的商店出
售此种手表。这种不得已的做法反而成了一个了不起的决策。大众化商店的迅速发展，使该公司获得了很大的成功。在中国大陆，TCL推出的新手机品牌“蒙宝欧”，通过珠宝店销售也是创新渠道的一个壮举，这和美国钟表公司的做法有异曲同工之妙。
4．从运作方式上寻找缺口。我们一般都习惯于正向思维，有时可以逆向思考一下问题，就会有一片新天地出现。多数企业习惯于“正”做渠道，我们不妨“倒”做渠道，也就是说如果竞争者在渠道上采取“推”的策略，我们就可以采取“拉”的策略。“推”就是通过经销商，一级一级地把产品推给消费者：而“拉”就是先通过广告等引起消费者兴起，让消费者到终端点名要货，然后企业再向终端铺货，这样就大大降低了渠道开拓和铺货的难度。“脑白金”在进入市场之初、“农夫山泉”在推广其500毫升瓶装水时都是采用的这种“倒”做渠道的方式，使中间的经销商不请自来。
众所周知，伴随着零售业态的变化，终端越来越重要，超级终端的门槛也越来越高，产品进入超级终端大都需要很高的额外费用。导致许多资金和实力不强的企业根本无法通过此种方式打开市场。那我们怎么办？其实完全可以采用避实击虚的策略，在终端上采取“抓小放大”、“以小促大”的策略。也就是说，我们企业先对小型超市、小型零售店进行精耕细作，等到在市场上站稳脚跟、增加了与超级终端谈判的筹码后，就能顺利进入超级终端。
5．从竞争对手身上寻找缺口。有些产品有很强的地域性，当地品牌根深蒂固，外地品牌很难打入，这时我们可以通过竞争对手打开市场。在这方面，五粮液集团就是成功的典范。该公司有许多品牌是与各地酒类经销商联合创立的，如浏阳河、金六福、京酒、圣酒、川酒王等，这些品牌具有浓厚的地域文化亲和力，当地经销商把这些品牌当作自己的品牌精心培养。这样，五粮液公司就避免了和当地品牌的直接竞争，获得了独特的渠道优势。现在，五粮液公司大约有近一半的销售额是通过这种方式实现的。另外，如果你的企业实力足够雄厚，品牌价格特别高，那你还可以干脆来个一不做二不休，收购当地品牌，花钱买下市场。青岛啤酒前几年在全国的扩张就是一例。
6．利用自身资源创遣缺口。当发现市场上原有渠道被竞争对手所笼罩时，还有一个策略就是企业干脆自己花钱建网络。例如TCL电视进入市场时，大型家电企业已经与家电经营大户结成了利益联盟。TCL很难利用传统网络做营销，于是他们自建网络，走向终端，成为当时彩电营销的经典模式，促进了企业的快速成长。并且在以后与飞利浦公司的合作中，还利用其庞大的销售网络作为筹码，换取飞利浦的技术。
同时，我们也必须看到，创建自己的分销渠道需要有良好的管理体制和巨大的投资。因此，许多企业建立自己的网络更多的是采用加盟店的方式。乐百氏进入桶装水市场之初，行业最普遍的渠道模式是：批发——水站——消费者。但是，乐百氏选择了加盟店的方式。这样加盟店统一VI形式体现了公司形象，并使得乐百氏以最快的速度切入了这个市场并坐上了行业老大的位置。
总之，在分销渠道上运用差别化竞争策略时，除了必须了解竞争对手外，更重要的是要对目标顾客的需求非常了解，更多地从顾客的角度出发，多用心考虑问题。毕竟，满足顾客需求是企业一切营销活动的出发点和最终目的
