管理者与下属员工对组织的忠诚度摘要：随着市场经济越越来越深入和持续的发展，企业发展也越来越科学。
在当今企业管理中有一个老大难的问题依然突出：员工流动性非常大，人才流失现象屡见不鲜，管理层与基层员工矛盾明显。
这是一道世界性的难题，问题解决的中心点在于员工对组织忠诚度之中。
本文主要从管理者角度出发，结合一些案例，分析问题和提出一些做法。
管理者如何来培养下属员工对组织的忠诚度呢？首先，我们应该明确四个概念：管理者、员工、组织和忠诚度。
管理者(managers)是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。
管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定作用。
管理者通过别人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。
员工（employee）是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工以及代训工和实习工。
现代企业的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。
具有这么几个特点：创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动意愿强。
组织(organization)是以目的为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。
组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。
简单来说：组织是两个以上的人、目标和特定的人际关系构成群体。
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。
企业员工的忠诚度(loyalty)是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。
员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。
忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。
行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
其次，我们应该了解这四者的内在联系：在其他条件同等的情况下，管理者能力越强、组织结构越科学，员工对组织的忠诚度也会相应的更高，而员工的忠诚度越高，也会对组织和管理者产生积极的作用，下面我们通过一组对比来分析这四者之间的具体关系。
目前，在管理学界内有一个非常热门也是非常有警醒意义的话题：为什么僧侣对寺庙的忠诚度远高于企业员工对组织的忠诚度？世上有千年的寺院，却为什么没有千年的企业？古刹都是千年的历史，而企业仅谈百年企业，千年寺庙常有，百年企业难得。
既然话题出现了，那么我们也来谈一谈。
佛教寺院是一种特殊机构，同样有生存和发展的压力，其内部的人员管理与事务安排的复杂程度丝毫不亚于企业。
寺院的僧人来自各地，禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同，并在主观上“舍亲割爱、抛却世间享乐”，管理这样一个没有物质利益牵挂和约束的群体，其难度比企业更大。
令人惊奇的是，为什么延续千年的寺庙比比皆是，而传承百年的企业却不多见？围绕这个话题，个人还是认为主要是围绕上述的四个要素：一、打不走的和尚VS留不住的员工在寺庙管理中，和尚虽然面临四处化缘、恶劣的天气等艰难的环境，虽然清贫，但和尚对寺庙的忠诚度非常高。
员工虽然拥有基本工资和相应的福利，但许多员工都是在想着“往高处走”，别说打了，就是说了说或其他不顺心可能就脱离企业，当出现问题时，僧人都能够主动忏悔，而我们的员工却理由重重，由于和尚的教化是心灵的洗礼，是心智的定位，因此和尚能够安心造化，作为企业管理，同样需要心智教化，对管理者和员工的教化。
因为管理的实质其实不是管别人，而是管自己；管自己实际上是管心，只有修己，才能安人；人心正了，人心齐了，企业就管好了。
二、方丈VS企业管理者在寺庙管理过程中，方丈之下有24个序职、24个列职、24个杂职，一般寺庙设有4大堂口、8大职事。
纪律严明，上下明晰，各司其职，各负其责，严格的组织机构为寺庙的长青提供了制度保障，都监、衣钵和方丈之间是三角制约关系，都监和衣钵对方丈有着不同而重要的监督和警醒作用，对方丈来说，有来自如下几个方面的监督：一是自我监督，包括两个方面：来自信仰的激励与戒律的约束力，以及职业道德和自我成就、荣誉感所赋予的责任感；二是法律赋予被服务机构的约束权——寺庙的机制监督；三是社会监督机制——经营失败时所要承担的个人信誉风险。
相互制约的关系为方丈在经营寺庙的过程中规避了风险。
同样，作为企业来说，必须明确高尚的企业目标，必须组建合理的组织机构，建立完善的操作规程、职务说明书、行为准则等规章制度来规范和指导员工的日常工作，要有“规矩”来管理企业员工，没有规矩，不成方圆，同时管理者也需要建立权力制约机制，绝对的集权最终导致的是老板容易犯错并走向末路。
三、外来的和尚VS空降兵一方面，外来的方丈好念经，另一方面，企业在聘请空降兵的过程中面临许多困惑。
其实，作为传承二千年的佛教，佛教僧团队伍作为一个组织能历千年而不衰，经数代而不竭，这与佛教用清规戒律管理佛门弟子以及它组织完备的丛林（即寺庙）制度有关。
作为一个团体组织，它向它的成员传达了人人成佛的理想目标，指出只有按照“众恶莫做，众善奉行”的思想行事才能修成正果，并在日常的行为规范上有严格和详尽的规定。
作为职业经理人队伍和空降兵，同样需要严格按照规章制度执行，建立自律的氛围和严格的惩罚措施，培育相应的信任机制和优化企业的工作环境。
四、寺庙文化VS企业组织文化寺庙在管理过程中，有着明显的核心文化。
寺庙建立了对佛祖至高无上的信仰体系，寺庙人员从上到下，都对这个信仰无比虔诚。
如果有人违反或怀疑此种信仰，立马便会遭到极大的排斥，而且，僧侣长期接受的文化熏陶是跳出三界外不在五行中，与世无争，对俗世凡尘不去追求太多，一心向佛。
相对来说，企业组织文化也是存在的，但远没有寺庙文化有凝聚力，境界上也未达到寺庙文化那样的高度。
企业组织文化很难将所有的员工思想统一起来，缺乏广泛的群众基础。
寺庙文化会影响到僧侣的一举一动，而企业组织文化对于员工来说则是可有可无，并不会对他们产生多少的约束。
当然，寺庙的庙规与企业文化、和尚的习惯与员工的执行力等等还有许多相似之处，作为寺庙好企业来说，都需要宣扬核心理念．保持组织人员的凝聚力；理顺管理关系，实现组织运营的畅通。
作为现代企业来说，要善于从寺庙管理和运营中吸取精华，为我所用，进而提升企业组织的可持续发展能力，像寺庙一样基业长青！通过上面的寺庙和企业四个方面的对比，我们可以明显的看出两者的相同之处和差别。
寺庙和组织在整体的动作之中极为相似，结构也非常的雷同。
最大的不同之处在于两者的管理方式和文化的建设。
借鉴于此，我们可以得出一个结论：员工对组织的忠诚度很大程度上取决于管理者的管理方式和管理能力。
那么，对于研究如何提高下属员工对组织的忠诚度我们也有了一个非常好的突破口，关键就是管理者，甚至可以说，忠诚度的主要驱动因素是企业管理者的领导能力和管理效率。
上个世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特(james l. heskett)、厄尔·萨塞(w. earl sasser)以及雷奇汉(frederick reichheld)在《服务利润链》(theservice profit chain)一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出了“服务利润链”这一观点：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。
并且指出，员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。
这种观点得到了越来越多实证研究的证实。
华信惠悦公司(watson wyatt)在全球的研究表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。
多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦在中国地区进行了一项名为workchina的调查，结果显示，员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利)，这与多数公司的努力大相径庭。
原因在于，公司期望员工的收入更多是以现金形式体现，而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距，这种差距产生的部分原因也在于，员工认为政府提供的福利不足，希望公司能够加以补偿。
在中国运营的公司福利成本非常高，占员工总薪酬的一半之多。
workchina提出了在无需大幅增加成本的情况下，提高公司福利的有效方式，即根据公司整体薪酬理念来调整福利；考虑个人新的需求，确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标；考虑改善与员工沟通福利计划的方式，并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬，但在谈到留在公司的原因时，薪酬的排名就低很多。
研究发现，中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。
仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。
当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时，只有36%的被调查者做出了肯定回答。
可见，极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要，但也只是需要考虑的众多因素之一。
也许要留住员工，关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。
通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工，但是因为高工资而留在公司的员工，同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。
赫兹伯格(herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(motivational/hygiene theory，即m-h theory)。
传统观点认为，满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。
满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。
也即令人满意的因素虽然被去除，但并不一定会导致员工不满意；同样，令人不满意的因素虽然被去除，也并不一定会导致员工满意。
为此，赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。
按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题的时候才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。
然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。
一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。
让很多公司吃惊的是，忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。
中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作，而是创造一个良好的环境，以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。
