ECDC员工职业发展辅导技巧与实战
角色扮演案例 B
背景
××集团是位于中国内陆的一家大型工业设备研发，设计，生产，施工，维护，运营服务提供商，已经有四十多年的历史，是老牌国有企业。
进入21世纪后，企业进行了股份制改革，焕发出新的活力，连续十年每年的经济效益增长率达到40%以上，连续分拆三家公司上市，国有资产的市值超过60亿。
××集团在职员工一万多人，其中百分之七十是技术人员，还拥有国家工程院院士一名，博士后工作站两个，是一个典型的高科技、知识型企业。
该集团下属的×××电气公司，是集团与瑞典××集团合资成立的一家研制工业自动化设备的公司，员工1000多人，大部分具有本科以上学历，近几年企业业务发展迅速，人员扩充很快。
我们的案例故事，就发生在这家企业中的甲部门。
甲部门是一个中级部门，下辖6个二级部门。
案例一：
你是甲部门的一个技术人员，叫小林，进入公司三年，名牌大学毕业，学习能力很强，人也聪明，对于工作游刃有余，你很喜欢钻研，喜欢把一个问题搞透彻，但是有一件事情，你一直以来很苦恼，那就是部门经理王经理（角色A），总是喜欢把你调配过来，调配过去，一会做测试，一会做设计。
就当你正打算在设计方面好好施展才华的时候，王经理又让你参加一个公司级项目，你不得不面临多头领导，天天忙碌的要命，甚至没有时间陪自己的家人。
你其实就想安安静静的做点自己喜欢的事情。
恰好有猎头公司给自己打电话，一家外资企业提供了一个非常不错的岗位，让你独立领导一个团队，并完成一个相对很单纯的工作任务。
你犹豫了一段时间，你虽然并没有落下任何王经理交待的任务，但你明显对现在的工作有了倦怠感，你在会议上也不再积极发言了，就连平时最喜欢的羽毛球活动都去得少了。
你找到了王经理，打算辞职了……
请与王经理进行沟通——
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案例二：
你是甲部门的经理，叫王刚，进入公司多年，为部门培养了很多骨干。
你的手下有一个员工，叫做小张（角色A），小张是名牌大学硕士毕业，进公司有五年了，在很多业务单元工作过，成绩突出，对整个部门上上下下的工作都非常熟悉。
从去年开始，部门发展很快，新近很多新员工，公司开始重视员工培训，人力资源部要求每个部门安排一个培训主管，抓起员工培训，你很快的想到了让小张来负责这一块的事情，他学历高，善于总结经验，而且对部门各方面业务都熟悉，也都有过不错的成绩，让他来负责培训，再好不过。
但是你也听说，人力资源部有可能把培训工作逐步都收归到人力资源部去，你知道小张不会愿意离开甲部门的。
一年前，你找小张谈话，希望他负责起培训工作，并向他强调这是一个战略性岗位，部门里万分重要的岗位，其实不再是一个简单的专业技术岗位，而是一个管理岗位了，并向他描绘了将来逐步走上管理层的图景。
小张很高兴受到了你的器重和重用，义不容辞的接下这个任务，并兢兢业业的做起来部门的培训工作，成绩斐然，为部门的发展做出很多的贡献。
你为自己当初选对了人而暗自高兴。
但是最近，公司突然出了新政策，所有的培训主管，都归入人力资源部统一管理。
人力资源部是公司的内部服务部门，小张的薪酬待遇虽然不会降低，但是发展空间就比甲部门差远了。
你考虑过把小张留在部门里，培训的事情，可以让人力资源派个人来管就好了，但是那样虽然对小张有好处，可是对部门的发展就不太好了，毕竟培训这个工作，最合适的人选，还是小张呀。
你必须要把这个消息告诉小张，你会怎么说——
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案例三：
你是甲部门的新员工，叫做小马，名牌大学毕业的本科应届毕业生，属于八零后，你自信是属于天才级别的学生，毕业论文被评为优秀论文，有一个老师说你的论文水平远远超过了某些硕士生。
来到这家国资背景的企业，本非自己本愿，但是自己收到的录取通知，似乎也就这家企业还像个样子，你的有些同学毕业后直接去了沿海城市的外企，年薪一去就是12万，你为此挺郁闷，这个工作真是一个鸡肋。
自己的那个直接上级，更是让你提不起兴趣，比自己大十岁，才做一个小组长，你想，如果自己十年后还是混成他那个样子，你宁愿现在就辞职。
唯一让你兴奋一点的是，公司实行导师制，你很幸运的被分配了一个重量级的导师，也就是甲部门的部门经理王经理（角色A），你认为他是一个开明的人，当你谈起你那些有创意的，天才级别的想法时，他总是微笑着倾听，他不像是自己的直接上级那样打断，批评自己，总是盯着一些小事情，那些小事虽然自己做错了，但是并非自己不会做，太大材小用了。
你认为王经理很欣赏你，这相当于你坐上了高速列车。
所以你一有时间，就研究一些战略角度的事情，宏观的事情，你把这些研究成果发给王经理，希望对他有些帮助，更希望自己能够委以重任，不要再像自己的直接上级那样了。
这个时候，王经理给你电话，约你聊天——
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案例四：
你是甲部门的一个技术主管，名叫大刘。
每年，你都在固定时间和下属一对一讨论他们的《员工职业发展规划书》，又到了每年面谈的时间了，你翻出了下属去年的《规划书》，首先看到了小陈（角色A）的规划书，上面写了这么几个内容：
1、参加XX专业工具培训，掌握XX专业工具知识
2、自学XX质量管理，掌握相关质量管理知识
3、安排参与某一跨部门项目工作，学习项目管理知识；
4、通过适当的工作分配，接触XX开发工作，提升在XX开发领域的专业技能。
你不经想起这半年来的实施情况：
参加XX专业工具培训，培训派他去参加了，但是从来没有看他过来和自己讨论培训的内容，自己也忘了问他学的如何，不过工作中也没有机会给他用。
于是你提起笔，在这一项打了一个？号。
自学XX质量管理，没见到他质量意识提升，也没有见到什么工作方法改进，一些工作结果的质量，还是马马虎虎。
于是你提起笔打了一个×。
安排参与某一跨部门项目工作以及接触XX开发工作，这个事情自己一开始还挺留意这个事情，结果时间一长就忘了，你摸摸头，想着等会怎么给小陈解释这个事情。
现在又要填新的提升计划了，你想了一想，认为小陈一年过去了，还是老样子，你可以要求他还是把老计划做到位。
但是你总觉得，这样似乎有点不对劲，但是暂时还说不清楚，或许和小陈聊一聊，会有更好的结论。
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案例五：
你是甲部门下属技术部的经理，你叫“小黄”。
你是从一家外资企业高薪挖过来的经理人，你在这个行业有非常丰富的经验，完全可以胜任这个部门的管理工作。
但是让你头痛的是，自己毕竟是空降兵，部门原来的老人似乎有点不服自己。
最突出的是一个叫做老李的技术专家。
他在公司工作多年，是甲部门资历最深的员工之一，据说原来表现很不错。
但是自从自己主持这个部门工作以来，没觉得老李有什么料，开会的时候也不发言，做事情有明显的倦怠感，交代任务给他的时候推三阻四。
最近的一个很重要的工作方案，你交给他去完成，因为他经验最丰富，时间很紧，你信任他应该可以完成。
结果到汇报那天，出现明显的纰漏，你气坏了，就说老李的工作态度有问题，你直接告诉他，这一次绩效工资肯定没有了！
老李非常激动，说了很多过分的话，竟然当着众人的面，说：“我老李搞技术的时候，你还在吃奶呢，我老李为公司奉献了青春，你有什么资格说我工作态度有问题？！”。
你想，这个老李怎么仗着自己懂点技术，就不服从管理呢，为了自己管理好这个部门，这类人应该从这个部门清除出去。
于是他打了报告给甲部门的经理王经理（角色A），要求给老李换岗，你不愿意做他的上级了。
王经理看到报告后，打电话给你，约你聊一下——。
