管理咨询师案例分析：由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

国家开放大学《现代管理原理》形考任务3参考答案一、单项选择（每小题2分，共30分）1、领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。

a. 组织影响力b. 文化影响力c. 权力影响力d. 自身影响力2、管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（）又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。

a. 1-1型b. 1-9型c. 9-1型d. 5-5型3、根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（）。

a. 高工作—高关系b. 高工作—低关系c. 低工作—低关系d. 低工作—高关系4、当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。

这种调适人际关系的方法就是（）。

a. 不为法b. 缓冲法c. 转移法d. 糊涂法5、人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（）。

a. 防范b. 紧张c. 挫折d. 焦虑6、（）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

a. 双因素理论b. 成就需要理论c. 公平理论d. 需要层次理论7、波特—劳勒模式是以（）为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。

a. 公平理论b. 期望理论c. 双因素理论d. 强化理论8、成就需要理论一般适用于（）的研究。

a. 技术人员b. 主管人员c. 一线员工d. 普通员工9、( ) 的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。

a. 电子媒介沟通b. 书面沟通c. 口头沟通d. 非语言沟通10、信息沟通在上下级之间进行，而并不与链端的人员直接进行。

信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（）。

a. 链式沟通b. 轮盘式沟通c. 全通道式沟通d. 环式沟通11、人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。

如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。

如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。

2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。

如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。

如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。

同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。

3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。

同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。

如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。

4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。

此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。

根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。

5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。

这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。

同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。

薪酬管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下： (2)2.F公司是一家生产电信产品的公司， (2)3.A公司是一家知名的家电生产企业， (4)4.A企业是一个制药公司， (5)5.HS (6)6.某公司设有9个职能部门和8个分公司 (7)7.佳丽宝公司 (8)8.YT公司 (9)9.F公司是一家生产电信产品的公司 (10)10.为何不断闹事？某公司由于发展受阻 (11)11.两位高才为何出走？ (12)12.某公司是一家加工企业， (13)13.AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司， (13)14.某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成 (14)15.最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升 (15)16.怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么？ (16)17.今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (16)18.陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管， (17)19.某公司上年度相关费用如表1所示， (18)20.表1是某一机械制造企业2008年1 (19)21.某公司毛利金额为5400万元， (20)22.海虹化工厂是一家近年来发展起来的新型化工产 (20)23.某企业员工薪酬构成主要包括： (21)24.某企业销售部的一名司机 (21)25.某员工月度标准工资为2400元， (21)26.A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 (22)相关公式：盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：•盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）•边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）•安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：•薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点•薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点•薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点•薪资比较比率＝实际支付的平均工资/工资区间中值1.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到早退误工现象管理技术人员流失）（ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20% 处（ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元（ 3 ）工资的调整采取“一支笔”政策总裁同意就可以（07.11）问：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？（ 2 ）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？答：（ 1 ）该公司工资体制存在那些问题？①、核心技术 \ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。

HR案例分析题_5薪酬管理7第2页后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。

公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。

此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。

然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。

数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。

这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。

又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。

公司还会有麻烦。

问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？答：（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

6.两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。

其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。

但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。

有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。

也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题：1.你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7分）2.你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？（8分）答：1.不合理。

人力资源中薪酬管理案例分析题与答案全面版资料薪酬管理案例分析题1.佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。

该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意图1一般员工薪资满意度调查结果分析图0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图0%20%40%60%80%100%非常满意较为满意不满意与市场对比对自己薪资总水平的满意度我的薪资反映了我的岗位特点我的薪资反映了我的业绩我的薪资反映了我的能力图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答：（1）问题分析根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

人力资源管理师员工离职与解雇案例分析员工离职和解雇是组织中常见的人力资源管理问题，合理处理员工离职和解雇事务对组织的稳定和发展至关重要。

本文将通过分析实际案例，探讨人力资源管理师在员工离职和解雇方面应采取的策略和措施。

案例一：员工主动离职某IT公司的一位员工在五年后选择了离职，他向人力资源管理部门递交了辞职信。

这个案例中，员工主动离职，人力资源管理师的主要任务是妥善处理员工的离职手续，并确保离职过程的顺利进行。

首先，人力资源管理师应该与员工进行一次离职面谈。

在这次面谈中，管理师可以倾听员工的离职原因，并了解他的离职意愿。

同时，管理师应向员工提供必要的离职福利和离职手续的指导，确保员工在离职过程中得到良好的支持。

其次，人力资源管理师需要与其他相关部门合作，进行人员交接。

这包括将员工的工作职责重新分配给其他员工，确保业务连续性和团队的稳定运转。

最后，人力资源管理师可以进行离职调查，以了解员工对公司整体的反馈和建议。

这有助于改进组织的管理策略，并提升员工工作满意度。

案例二：员工解雇在某制造企业，一位员工因违反公司的严重规定而被解雇。

这个案例中，解雇是出于公司的合法合理之举。

人力资源管理师在处理员工解雇事务时，需要秉持公平公正原则，并且按照法律法规的规定进行操作。

首先，人力资源管理师应当充分调查员工的违规行为并搜集相关证据。

必要时，可以进行面谈或听证会来核实事实。

这个过程需要确保公正和透明，避免任何形式的偏见和歧视。

其次，人力资源管理师需要与公司的法务部门合作，确保解雇过程的合法合规。

他们需要针对员工的违规行为进行细致的分析，以确保解雇决策的合理性和合法性。

最后，人力资源管理师应当与相关部门协调，确保解雇后的后续事务得到妥善处理。

这包括取消员工的系统权限、处理员工的工资和福利问题，并妥善处理员工的人际关系，以避免不必要的纠纷和冲突。

总结：无论是员工离职还是解雇，人力资源管理师都需要以专业和负责任的态度来处理。

《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。

他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。

因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。

王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。

但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。

王总感到很困惑。

问题：1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。

虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。

但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。

因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。

有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。

在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。

在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。

第一题中国工商银行的进一步发展中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。

它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。

工商银行在一开始的角色就被定位为"国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。

而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。

在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。

这些贷款利率低而且偿债情况不良。

另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。

首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。

从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。

另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。

一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。

而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。

此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。

既有国内的，也有国外的。

截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。

这些银行一般比工商银行更小更灵活。

国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。

当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。

正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。

这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。

这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。

尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。

因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。

薪酬管理案例分析题1、佳丽宝公司就是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年,该公司的经济效果迅速提高,财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理,使公司各项管理的基础工作十分薄弱,规章制度也不够健全完善,特别就是在人力资源管理方面,绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道,严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

为此,公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。

该公司目前一般员工实行的就是技术等级工资制,采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式,而管理人员实行的就是职务等级工资制,按照职务高低支付工资,每个季度按照对各个部门的绩效考评结果,支付一定数额的季度奖,其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图1、图2与图3就是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图,回答下列问题:(1)根据薪资调查的结果分析图,说明三类人员薪资结构存在的主要问题就是什么？(2)针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答:(1)问题分析根据薪资满意度调查结果,可发现该公司存在以下几个问题:①与市场劳动力价位对比,该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

②对一般员工而言,由于该公司基础管理薄弱,现行的技术等级工资制加奖金的制度,只能反映员工的技能与绩效的差别,不能反映出各种岗位的劳动差别。

③对中级管理人员而言,由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度,使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献,在薪资制度上得不到体现。

④对高级管理人员而言,除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外,对其她方面较为不满意,这说明公司现行的工资不能最大限度地调动她们的积极性。

(2)调整建议①通过市场调查,掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。

人力资源管理师员工离职与解雇案例在人力资源管理中，员工的离职与解雇是一个常见而敏感的问题。

本文将通过分析两个案例来探讨员工离职与解雇的背景、原因、影响以及管理措施。

案例一：员工离职背景：某公司的销售部门员工小明，入职两年多时间，表现一直较为出色。

然而，近期小明提出了离职申请。

原因：小明离职的原因主要有两方面：一是薪酬不满足期望，二是工作压力过大。

影响：小明的离职给公司带来了一定的负面影响。

首先，公司需要重新招聘新员工，耗费了时间和资源。

其次，小明离职也会对销售团队的士气造成一定的影响。

管理措施：为了减少员工的离职率，公司可以采取以下措施：一是在招聘时更加注重与候选人的薪酬期望的匹配，以减少因薪酬不满而离职的情况。

二是提升员工的工作满意度，通过合理分配工作量、定期沟通等方式，减轻员工工作压力。

三是加强员工发展和晋升机会的提供，使员工在公司内部有更多的发展空间。

案例二：员工解雇背景：某公司的财务部门员工小红，在工作中出现了重大失误，给公司造成了巨大的经济损失。

原因：小红的失误主要是因为疏忽大意和工作能力不足所致。

影响：小红的失误对公司造成了财务损失，同时也对其他同事的工作造成了一定的干扰。

此外，小红被解雇还可能引发员工的不安和对公司管理的质疑。

管理措施：为了避免类似问题的发生，公司可以采取以下管理措施：一是加强员工培训和技能提升，确保员工具备必要的工作能力和知识。

二是建立完善的内部审查机制，及时发现和纠正工作中的问题。

三是加强沟通与协作，确保各部门之间的信息共享和合作。

四是营造积极向上的工作环境，激励员工为公司的目标共同努力。

总结：员工的离职与解雇是人力资源管理中常见的问题，它们不仅对公司造成一定的负面影响，同时也给员工个人和团队的稳定性带来挑战。

为了有效应对员工的离职与解雇，公司应该注重员工的工作满意度和发展机会，同时加强培训和内部审查机制，以提高员工的工作能力和工作质量。

人力资源管理师在处理离职与解雇问题时，应当综合考虑各种因素，并采取针对性的管理措施。

新案例1：艾琳化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。

离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。

她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。

三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。

她采取了以下步骤：第一步、她准备了一份使命报告书。

她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。

第二步、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。

她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。

”第三步、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。

她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。

确定明年6月1日开业。

第四步、为公司的设下的另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元。

她的销售部经理认为这个目标是不现实的。

格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。

格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。

第五步、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。

她逐一落实要达到的目标。

她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。

XX年管理咨询师考试模拟案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。

富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。

柯达的霸主地位受到了严重的挑战。

而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。

柯达何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。

柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。

柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。

他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。

经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。

因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。

所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。

这样，一晃半年就过去了。

富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。

此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。

承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。

富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。

薪酬管理案例分析案例一：公司的薪酬管理问题背景介绍：公司是一家快速发展的互联网公司，由于市场的竞争激烈，员工稳定性差，经常有员工离职。

公司管理层决定对公司的薪酬管理进行分析和改进，以提高员工的满意度和留任率。

问题分析：1.薪酬不透明：公司的薪酬体系复杂，员工普遍对于自己的薪酬情况不清楚，这导致员工对薪酬制度的不满和猜疑。

2.薪酬不公平：由于薪酬体系的不透明，一些员工认为自己的薪酬与自己的贡献和能力不符，导致不满情绪的积累。

3.薪酬福利不吸引：由于公司的薪酬福利体系没有明显的竞争优势，一些有才华的员工选择去其他公司，导致人才流失的问题。

4.薪酬激励不足：公司的薪酬管理主要以基本薪资为主，缺乏有效的激励机制，不能有效地激发员工的工作动力和积极性。

解决方案：1.透明化薪酬体系：建立透明的薪酬体系，明确规定各个职位的薪酬标准和薪酬递进关系，让员工清楚了解薪酬的构成和计算方式。

2.公平合理的薪酬分配：根据员工的能力和贡献，制定公平合理的薪酬分配策略，确保员工的薪酬与其价值相匹配，避免薪酬不公平的现象。

3.提供有竞争力的薪酬福利：与其他公司进行薪酬福利的比较和分析，提高公司的薪酬福利水平，吸引和留住优秀的人才。

4.设置激励机制：除了基本薪资外，鼓励员工通过绩效奖金、股权激励、培训机会等方式进行激励，提高员工的积极性和工作动力。

效果评估：对公司的薪酬管理进行改进后，员工的满意度明显提高，公司的留任率也有所提高。

同时，人才流失的情况也明显减少，公司的整体业绩得到了进一步的提升。

案例二：餐饮企业的薪酬管理案例背景介绍：餐饮企业的员工数量庞大，员工薪酬管理工作繁琐且容易出错，导致员工对薪酬的满意度较低，也影响了工作积极性和团队凝聚力。

问题分析：1.薪酬计算错误：由于公司薪酬计算过于复杂，容易出现薪酬计算错误的问题，导致员工对薪酬的不满。

2.薪酬发放不及时：公司的薪酬发放周期较长，员工需要等待较长时间才能领到薪酬，影响了员工的积极性和满意度。

管理学案例练习题参考答案第1章案例1—1节约后的致歉1. D2. C3.B4. D5. D案例1—2忙碌的生产部长1. B2. C3.计划、领导、组织、非管理工作、组织、控制4. A.上半年获得利润0万元，下半年利润将增加到900万元5. A.6. D7. B案例1—3仓促上阵的新车间主任1.B2. C3. C4. C5.B第2章案例2—1阿斯旺水坝的灾难主要启不是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标的认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。

案例2—2钟表王国的困惑与东山再起主要得益于：决策者的企业家精神与革新意识；决策过程注重对市场和顾客需要的研究；决策内容方面，既制定了明确的国际化竞争战略，又有落实该项战略的市场营销策略及组织结构设计方面的匹配措施。

第3章案例3—1每天看总数，看不见损失；每小时分开算，暴露了损失1.徐航的做法体现了科学管理思想。

2.该系统模型中要刻画出“投入一转换一产出一反馈”的关系。

其中，“转换”的过程包括有若干坏节或步骤，而“产出”、“反馈”都涉及作为精密塑胶事业部“顾客”的洗衣机事业部，因此，这是一种开放系统模型。

将转换过程各环节仔细划分后，可以对比出改变前后的流程变化。

3.站在精密塑胶事业部的角度看，为“顾客”供货的周期缩短了，是该业务单位改进了顾客满意度方面的效果指标。

案例3—2管理理论真能解决实际问题吗？（略）案例3-3 一家大型制造厂中的控制力之争1.该解雇事件所引起的一系列问题缘于该企业管理者没有认识到的非正式网络或非正式组织的影响。

群体层面的组织行为理论是一个合适的理论解释角度。

2.体现某种关系状态的组织，既是对身处其中的行动者的一种约束，又是行动者（作为许多人中的一员）的行为塑造的结果。

行动与结构是相互依赖的；组织不仅体现为一种静态的结构，也是一种动态的过程；在动态的过程中，行动者的能动作用可以使组织的结构发生改变或演变。

2010年管理咨询师案例分析：由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。

其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。

但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。

有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。

也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？......这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

根据上述情况，请回答下列问题：1、这家高新技术产品制造公司的组织结构是：A．直线制B．直线职能制C．事业部制D．矩阵制2、两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释：A．公平理论B．期望理论C．强化理论D．需要层次理论3、人事部门主管拒绝给财务管理人员增加薪资，这是行使了：A．直线权力B．参谋权力C．职能权力D．个人权力4、该公司的市场竞争策略估计是：A．低成本策略B．差别化策略C．集中化策略D．无策略5、公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：A．程序性决策B．非程序性决策C．战略决策D．业务决策6、就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：A．参谋作用B．协调作用C．收集信息作用D．方案选定作用参考答案：(B,A,C,B,B,A)。

Mandy 是一家企业的HR总监，最近员工离职的事搞得她很头疼。

有几个公司本来很看好的工程师相继提了离职申请，让Mandy和公司老板措手不及。

在做离职访谈的时候，Mandy问他们是什么原因离职，几个人都说很感谢公司的培养，也喜欢这份工作，离职只是个人的特殊原因；Mandy根本不信，追问之下，几个人吞吞吐吐说了实情，是嫌薪酬偏低，几个人都在公司做了不短时间，也有突出成绩出来，但光看到老板表扬，迟迟也没有实际的加薪行动，自觉短期加薪无望，就提出了辞职申请。

Mandy不由得暗暗叫苦，其实公司早有对他们的加薪计划，下个月就会发正式通知，但他们还没等到就提出了辞职。

即使现在给他们讲加薪，有可能会挽留到他们，但从感觉上似乎是公司被他们辞职所逼而采取的行动，主动和被动差别很大，本来加薪是一件好事，现在这个时机再加薪似乎已变了味道。

Mandy碰到的事情在企业经营中其实并不是偶然的现象，因薪酬原因离职始终在员工主动离职原因中排在前三位。

企业应该怎样做，才能降低核心员工因薪酬原因的离职率？薪酬调整，应该在什么时候进行比较好？薪酬福利是导致员工离职的重要原因太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》显示，参与调研的企业平均离职率在23.5%，其中平均主动离职率在17.2%，整体来看有1/4的企业离职率超过30%，有10%的企业离职率超过50%，离职最为严重的企业离职率甚至超过100%，同时也有30%的企业将离职率控制在10%以内。

图1 企业离职率对比分析表（摘自太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》）我们看到，薪酬福利是员工离职的一大主要原因，位于企业员工离职原因的前三位。

图2 企业离职原因对比分析同时，我们看到，不同行业的企业员工，对于薪酬的满意程度也不同，离职原因的选择情况在一定程度上反映出这一点。

图3 不同行业企业选择“薪酬福利”为主要离职原因占比对比分析从结果看到，高科技行业的比例最高，78.6%的高科技企业都认为“薪酬福利水平低或不公平”是导致员工离职的最主要原因。

案例正文：庙小如何留“大神”——科奇公司的薪酬管理困境1摘要：科奇公司是一家从事信息系统工程的监理、设计及咨询业务的中型IT 企业。

最近正面临着营销骨干人才接二连三辞职的棘手难题，尤其是市场营销总监的离职直接导致公司业务瘫痪的尴尬局面。

面对这样的困境，公司老总李和峰陷入了前所未有的危机中……关键词：薪酬管理；激励；信息系统监理行业0引言2012年初冬的清晨，阴郁的窗外飘着雪花，李总凝视着办公桌上市场总监王宏的辞职申请，陷入了沉思。

继销售经理周亮离职以来，半年内公司营销人员的流失率已达到了30%，现在市场总监王宏也向李总提出了辞职，更使得员工流失事件雪上加霜。

王宏一旦离职，将直接导致公司业务的瘫痪，这让不惑之年的李总忧心忡忡。

1公司背景科奇公司创建于2004年，注册资金500万，专业从事信息系统工程的监理、设计、咨询业务，主要客户是政府和机关。

由于起步早，科奇公司成为我国最早专业开展信息系统监理服务的机构之一，通过参与《北京信息系统工程监理规范》和信息产业部《信息系统工程监理规范》的制定工作，逐步在内部形成了一整套较完善的监理工作制度，并通过ISO9001认证进行规范，辅以自主开发的监理项目管理信息系统进行支持，为用户提供规范化的监理服务。

科奇公司总部设在北京，六年来陆续在上海、天津、广州、杭州、西安、昆明、沈阳设立分公司，在华北、华东、华南和西南区域提供本地化的长期服务。

公司的业务管理平台如图1所示。

目前公司虽然设置了人力资源部，但并无人力资源专业管理人员，人力资源部仅负责一些日常事务性的工作。

1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的傅永刚、胡芬、刘海侠撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。

但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。

到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。

然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。

进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。

大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。

这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。

公司上下笼罩着一片悲哀。

财务状况每况愈下。

面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。

一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。

另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。

日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。

与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。

而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。

两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。

“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。

“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。

总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。

我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。