NPI25--Define a Project Plan, 定义项目计划小组目录1.定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
2.价值项目计划提供了任务，完成时间，成本，项目协调责任人的全套详细信息。
NPI项目组，功能专家和客户通过完成项目计划任务来使用这些信息以推动项目进程。
3.应用在NPC进程里，会在Tollgate2中介绍项目计划的制定。
计划会随着项目的进展而发展，监视和更新。
4.重要特性全部主要项目里程碑都会包含在计划中。
制定里程碑的关键任务随同制定者和时长估计值一同存档。
5.制定项目计划此处介绍的步骤和技巧反映的一般项目计划方法适合于大多数项目6.计划监控当项目计划制定完成后，NPC项目组会设定计划基准线。
项目的进展会用来与基准线比较以达到对潜在问题的“先期预警”。
7.项目计划有效性评估提供了用以评估项目计划有效性的特性清单列表。
8.常见的陷阱描述了一些可导致优秀项目计划不满意结果的预防点。
9.总结1. 定义项目计划记录了执行和控制一个项目的所需的所有活动。
制定项目计划是指定义需要完成一项计划的全部任务，以及组织这些任务以达成项目成功的行为。
项目计划可以推进一个产品从其概念的诞生到持续经营的整个过程。
优秀的项目计划拥有充分定义的项目描述，理由，项目要求，时间表和成本目标，因此全体参与者都会清晰了解项目目标和工作范围。
项目计划应制定小组成员，包含NPI领导小组，项目团队成员，来管理和执行项目活动。
任务，完成时间，责任人，合适的指令以及成本的详细信息都应包含在内。
优秀的项目计划还应包含风险降低计划及评审时间表。
此外，监控时间表能够确保项目计划按进度进行，并展示哪些应完成的任务在按时进行，同时还有成本分配。
图-1，展示了项目计划和其他10项内容间的关系图-1展示了11项内容是如何在一个NPC项目计划中共同协作的。
项目计划的发展和执行是随着一项新产品概念的诞生到持续经营的整个过程而开始的。
2. 价值项目计划的价值存在于：•提供基于合理工作流程和工作持续时间的项目完成日期。
•为问题点，潜在问题的快速介入提供先期预警•允许项目组评估问题的影响及针对项目计划做出必要调整。
•通过风险管理进程可查风险降低记录及追溯•帮助功能小组明白何时及如何同其他小组互动。
•为NPI项目组提供与商业伙伴和客户的交流持续沟通项目状态。
•当任务和资源都包含在计划中时提供项目时间表和项目预算跟踪机制。
3. 应用项目计划追踪项目的进程，基本线则被用于监控变化点及提供先期预警。
项目计划通过项目完成来监控及更新。
4. 重要特性项目计划形式多样，从简单的一张包含任务名称，完成时间的表格到复杂的需求专业项目追踪软件和系统的关联活动网络。
所有优秀的项目计划，不论大小，都应专注于表-2中所包含的重要特性。
表-2表-2，制定项目计划的重要特性，不论选择何种计划制定方法。
5. 制定项目计划项目计划的制定需要把全部项目活动集中，组织起来，并使用他们来为其他活动安排和编制预算。
这些步骤和技术描述了一种可以为大多数项目工作进行制定的总体项目规划法。
在计划活动开始前全部小组都应当为整个计划进程出计献策。
当项目要求不仅仅是非正式交流，任务清单需按时，按预算完成时，则需制定项目计划。
制定和监控项目计划需要时间和资源，项目计划应促进而不是损害时间和资源的有效运用。
在决定项目计划应包含多少细节时请先考虑以下问题：•计划需监控多少个任务？粗略地估算也是一种适当的方式。
10个，100个，或者1000个？通过这种方式，团队可以判断计划活动的值。
•计划是否复杂，是否存在必须协调的同步路径？针对相对简单的项目制定过于详细的计划或许不是对时间合理地运用。
•项目本身和项目完成时间是否对于组织是决定性的？参与创建项目计划的努力应适用于小余量时间错误的项目。
整体项目的完成受到延误则会遭受重大损失，进度提前完成则大大受益。
•任务的持续时间是否同其相对确定性相对应？如大部分任务的实际完成时间与最初计划大相径庭，那么预计完成时间则毫无可信而言，并且项目成员会认为做了无用功。
•计划相关信息是如何采集和展示的？项目组应为其目标采用适当的项目计划制定工具。
如需要采用电脑软件，则项目组应决定选用哪款软件。
通用电气航空发动机（GEAE）采用的两个软件为：–Open Plan专业版，一般用于庞大且复杂的项目，如新型号发动机的介绍，重要新业务的获取等。
–微软Office Project，一般用于中小型项目，如成本改进项目等。
我们推荐使用计算机软件来辅助计算日期和展示任务逻辑顺序，尤其是像使用了“工作分解结构”这种复合任务识别方法时。
计算机软件对于使用如关键分析法这种技巧的计划分析同样有益。
表- 3表-3流程图展示了制定发展项目计划的主要点。
步骤一：召集参与人员参加者由NPC项目组中选出。
一般来说会选取5-10个成员来启动计划活动。
随项目的进展可招募更多的成员。
入选的成员需拥有所涉及任务的专业知识，并且熟悉这些任务的时间节点。
最理想的情况是，发展项目计划的成员既来源于执行任务的NPI项目组成员。
成员召集完成后，来自NPI项目组的入选成员应开始审查项目描述，策略及工作范围，并共同定义和鉴别关键任务。
步骤二：决定适当数量的细节项目计划制定小组需决定计划中包含多少细节信息。
此处为项目领导及其团队经常遇到问题的地方。
如细节太少则一些重要项目任务则会遗漏。
如细节太多则项目组会难于管控。
NPI项目组领导给项目组灌输这样一种意识，项目应包含所有任务的预期持续时间。
例如，耗时一个月的任务是否需拆分成多个子任务？一些只要一天就可完成的任务是否拆得太细了？为任务持续时间制定指导方针可帮助项目组决定是否要包含太多的细节，还有任务识别有效完成。
制定合适数量的细节同样可保障全部活动处于同一水平线上。
步骤三：识别任务任务识别即项目计划组何时识别完成整体项目任务并递交功课所需的所有任务。
小组可通过多种方法完成任务识别：•头脑风暴•从一个类似项目的任务清单开始。
例如，发动机创建项目，小组可审查一个类似项目的Tollgate清单。
•使用严格的工作分解结构方法，本章有简短介绍。
•从一项已完成项目开始，逆向开发，定义全部所需要的任务。
任务的数量应同项目的复杂性和预算保持一致。
此处建议可将所有任务写在索引卡或者便利签上，这样便可随意移动写着任务的卡片或纸片。
将任务名写在卡片的上半部，留出下半部来用于以后记录日期。
表-4，展示了NPI出版项目工作分解结构的三层细节。
每一层的任务都是经过识别后相似的任务。
步骤四: 给任务排序在任务识别完成后应对任务进行排序。
将一系列的任务按其逻辑顺序排列成串。
通过连接各个串和路径，项目组可看出哪些活动需要另外一些活动作为前置任务。
请注意某些任务是按先后顺序排序，但是另外一些任务则并不平行，或同时开始。
通过将这些串，或者路径连接，来创造整体任务顺序。
可能会有一些任务附属于另一些任务，或存在于串下的子任务，或存在于其他任务下的子任务。
理清任务顺序可对计划项目的执行产生重大影响。
以下列举两个相似的活动来展示任务顺序对于项目完成的重要性。
•换备胎。
将车顶起前要先松螺母，这样才能防止车轮转动。
•修剪草坪。
要先将草坪上的杂物诸如树枝，石头，玩具等清理干净，这样在修剪草坪时才不会遇到这些麻烦。
以上两个例子看起来微不足道，但实际上很多项目都因为排序不当导致延迟。
步骤五：指定时间期限如果有写着任务名的卡片，则在纸片的下半部写上持续时间。
项目组需确定选用的时间单位，以天还是小时为单位，保持时间单位一直也是很重要的。
我们推荐使用工作日（五天制）作为时间单位。
不要出现某些卡片以天为单位，同时又有其他卡片以小时或分钟为单位的情况，这样会导致后续问题的发生。
在卡片下半部将负责人的姓名一同写上去的做法值得称赞。
所有的时间单位设定完毕后，小组会议结束，过程的前五步即告完成。
项目负责人，或其他指定的项目成员，应使用这些已经开发完毕的信息创建初步项目计划。
步骤六：项目计划分析项目计划分析通常由项目负责人或指定人使用项目管理软件进行。
在软件中输入任务名，顺序，责任人及其他资源等。
此外，一些时间及预算应急应被考虑在内以防万一。
将时间及预算应急编入某些具体任务或任务串的话，项目组则会高估整个项目所需的时间及预算。
因此，时间及预算应急应被编入整体项目计划而不是某些具体的任务。
在整体项目中编入应急项目可帮助项目负责人判断哪些任务是最重要的，并决定是否在发生问题是动用应急预算。
在GEAE使用的两种计算机软件为：–Open Plan专业版，一般用于庞大且复杂的项目，如新型号发动机的介绍，重要新业务的获取等。
–微软Office Project，一般用于中小型项目，如成本改进项目等。
软件可计算初始完成时间及资源加载配置文件。
软件给出的最初计算结果很少能达到项目目标。
完成时间通常会迟于预期，并且各种资源都没有均衡加载。
这意味着某些资源被过渡使用，同时另一些资源则恰恰相反。
发生这种情况的原因是计划要求一些任务在某一时间同时完成，并认为不同资源均适用于这些平行任务。
而在现实中，某些资源被过渡使用，造成不平衡的资源加载。
项目负责人必须重复检查计划任务并平衡资源加载，或给任务重新排序。
有时项目负责人可向领导层申请额外资源来保障项目按预定日期完成。
一种分析任务串和识别最佳最短的项目完成路径的方法是关键路径法。
这种方法是识别耗时最长的任务顺序，是一个项目的关键路径。
如想要项目按照所期望的日期完成则关键路径上的任务需要缩短，或任务串需要变更。
关键路径法的具体技巧过于详细，在此文中不予讲解，但项目管理方面的书籍一般会有相关内容。
大部分项目管理软件会使用关键路径法自动计算各个任务串和整体项目所需的时间长度。
调整计划通常反反复复。
包含时间与预算应急的修改应进行到直至完成日期和资源加载满足了项目工作范围要求。
项目负责人应调整项目计划直至计划平衡有效地使用各种资源并制定可接受的时间表。
步骤七：审查项目计划项目负责人对计划感到满意的话，应重新召集项目组并对计划进行审查。
目标是保证整个小组理解并承诺项目计划。
应当重视小组成员的反馈，并且在任何需要的地方进行额外的计划调整。
因计算机软件可以自动计算出调整的效果，因此在此步骤中使用计算机软件是大有裨益的。
网络图是给项目组展示项目计划的有效工具。
计算机软件会根据项目计划自动生成网络图。
此图的有用之处在于其可将全部任务和其连接方法展现给NPI项目组和领导层。
表-5则是一则例子。
该范例中，展示了如何使用微软Project软件来创建网络图。
