《从优秀到卓越》徐玲解读

《从优秀到卓越》徐玲解读
这本书想解开这样一个管理之谜：有一些长期表现平庸、甚至是半死不活的公司，好像忽然之间就麻雀变凤凰，变成了伟大的公司，它们究竟是怎么做到的？这中间发生了什么不得了的事情？
本书作者是吉姆·柯林斯，他凭借超级畅销书《基业长青》成为当代最知名的管理学家之一。

有意思的是，正当《基业长青》大卖的时候，柯林斯的一位朋友直截了当地对他说：“这本书毫无用处！”柯林斯听了大吃一惊。

原来，这位朋友认为，《基业长青》里研究的企业都好像自带了卓越基因，从一诞生就开始卓越，但这样的企业毕竟是极少数。

对于绝大多数平庸的公司来说，它们没有这样的基因，如果它们想改变、想奋起直追，该怎么做呢？
这个问题就好像是商业中的“黑匣子”，激发了柯林斯的好奇心。

他立马行动，成立了一个由21人组成的研究团队，耗时5年，通过一套独特的研究方法，最后把他们的发现和结论写成了《从优秀到卓越》这本书。

可以说，答案既出人意料，又振奋人心。

这本书也成为《基业长青》之后，柯林斯的又一部长盛不衰的作品。

你将听到：
1.比起一般商业类书籍，这本书的研究方法有什么特别之处？
2.跟普通经理人相比，第五级经理人有什么不同？
3.卓越公司制定的战略有什么特点？
4.卓越公司实现跨越的动力是什么？
关于作者
吉姆·柯林斯，著名管理专家，商业畅销书作家，他的代表作《基业长青》和《从优秀到卓越》是公认的管理经典作品，两本书都入选了美国《福布斯》杂志评出的“20世纪20本最有影响力的商业畅销书”。

关于本书
这本书想解开这样一个管理之谜：有一些长期表现平庸、甚至是
半死不活的公司，为什么会变成伟大的公司？柯林斯团队耗时5年，通过一套独特的研究方法，找到了出人意料的答案。

核心内容
一、比起一般商业类书，这本书的研究方法有什么特别之处？
二、实现跨越的关键要素是什么？
前言
你好，欢迎每天听本书，这期音频为你解读的是《从优秀到卓
越》。

这是一本管理者必读的经典作品，它探讨的是，一家业绩平平的公司要怎样才能实现跨越，变成一家卓越的公司？
听到这儿你可能会有点疑惑，不对啊，书名是“从优秀到卓越”，不是“从平庸到卓越”啊？其实，这和翻译有关。

英文原书名是“Good to Great”，严格来说，这里的Good 不应该翻译成优秀，它在书里其实是表示马马虎虎、勉强及格的意思，我认为书名翻译成“从平庸到伟大”可能更合适。

实际上，这本书讨论的也不是一家本来就优秀的公司该如何好上加好，而是想解开这样一个管理之谜：有一些长期表现平庸、甚至是半死不活的公司，好像忽然之间就麻雀变凤凰，变成了伟大的公司，它们究竟是怎么做到的？这中间发生了什么不得了的事情？
这本书的作者是吉姆·柯林斯，他凭借超级畅销书《基业长青》成为当代最知名的管理学家之一。

有意思的是，正当《基业长青》大卖的时候，柯林斯的一位朋友直截了当地对他说：“这本书毫无用处！”柯林斯听了大吃一惊。

原来，这位朋友认为，《基业长青》里研究的企业都好像自带了卓越基因，从一诞生就开始卓越，但这样的企业毕竟是极少数。

对于绝大多数平庸的公司来说，它们没有这样的基因，如果它们想改变、想奋起直追，该怎么做呢？换句话说，如果生来不是高富帅，该如何逆袭呢？《基业长青》并没有提供答案。

柯林斯觉得这位朋友说得太有道理了。

这个问题就好像是商业中的“黑匣子”，激发了柯林斯的好奇心。

于是他立马行动，成立了一个由21人组成的研究团队，耗时5年，通过一套独特的研究方法，最后把他们的发现和结论写成了《从优秀到卓越》这本书。

可以说，答案既出人意料，又振奋人心。

这本书也成为《基业长青》之后，柯林斯的又一部长盛不衰的作品。

介绍完这本书的基本情况，下面我就从两个方面给你详细介绍从平庸到伟大的秘密：第一，比起一般商业类书，这本书的研究方法有什么特别之处；第二，实现跨越的关键要素是什么。

第一部分
下面我们就先来说第一点，柯林斯团队所运用的独特研究方法是
什么？我认为这是本书超越一般商业类畅销书的最大亮点。

一般商业类畅销书的写作思路是，找一些已经成功的明星公司，研究它们的发家史，从中总结出一些共同特征，比如贴近客户、自主创新、价值驱动，然后宣布这些共同特征就是这些明星公司成功的原因，我们只要学习这些特征，就可以复制它们的成功了。

问题是，这样的研究思路真的严谨吗？很多不成功的公司也可能做到了贴近客户、自主创新，最终却失败了，你该怎么解释呢？打个比方，如果你想要研究奥运会冠军是如何成功的，你就去找这些冠军的共同点，然后宣布他们之所以拿冠军，是因为他们都有教练，这显然是很荒谬的。

问题就出在，这种研究方法没有对照组。

我们知道，医学上想要验证一种药物有没有疗效，必须设置对照组。

通常是把病人分为三组，一组服药，一组服安慰剂，一组什么都不吃。

只有通过对比三组病人的反应，才能知道这个药是不是真有效。

而柯林斯团队就借鉴了这种研究方法，引入了严格的对照组公司，来看看他们是怎么做的。

首先，他们严格界定了什么是从平庸到伟大的标准。

这些公司要有30年以上的历史，在前15年中，它必须要平庸，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平；而在后15年中，它必须要伟大，累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍以上。

柯林斯说，之所以要把最短期限规定为15年，是因为这么长的周期才能排除偶然的运气成分，以及个别领导人的因素。

15年的累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍，这个要求非常高，要知道，像可口可乐、通用电气、英特尔、沃尔玛这些当年的明星公司，它们也才达到市场平均水平的2.5倍。

而且，如果某个行业在这15年中恰好坐在了风口上，整个行业的收益率都大大高于市场平均水平，那么这个行业内的公司就不予考虑。

按照这种极为苛刻的标准，柯林斯团队对1965~1995年这30年间，上过美国《财富》500强的全部1435家企业进行了拉网式筛查，最终只找到了11家符合标准的公司，它们就是实现了从平庸到伟大的样板公司。

需要说明的是，柯林斯团队在做这项研究的时候，很多高科技公司历史不够长，还没有显示出从优秀到卓越的特殊模式，所以，这项研究的样本里没有包括高科技公司。

接着，根据样板公司的情况，柯林斯团队又精心挑选出两组对照公司。

第一组是11家直接对照公司，这类公司和跨越之前的样板公司非常相似，处于相同行业，规模和业绩也差不多，但是却从来没有实现从平庸到伟大的跨越；第二组是6家未能保持卓越的公司，这类公司实现了短暂的跨越，却昙花一现，没能保持住优势，很快又跌回了平庸状态。

样板公司和两组对照公司加起来，一共是28家公司。

柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是所有样板公司在跨越期间都具备的，同时两组对照公司都不具备。

柯林斯确信，这些要素就是解开从平庸到伟大之谜的钥匙。

为此，柯林斯团队搜集整理了这28家公司在过去50年中多达6000篇的公开报道，从定性和定量的角度对这些公司的战略、文化、财务、人事等各个方面进行深入分析，然后通过每周小组讨论、头脑风暴来探究数据背后的意义。

整个研究工作耗时5年，他们最终宣布，找到了几个实现跨越的关键要素，并得出一个激动人心的结论：从平庸到伟大的跨越，确实是有章可循的。

以上就是为你讲述的第一个重点，柯林斯团队所运用的独特研究方法，是本书超越一般商业类畅销书的最大亮点。

他们从30年来的1000多家《财富》500强企业中，严格筛选出11家实现了跨越的样板公司，同时设立了两组对照公司，通过大量的定性与定量分析，找到了实现跨越的关键要素。

第二部分
下面我们就具体来看看，柯林斯团队找到的关键要素到底是什么？具体分为三个方面：人员、战略和动力机制，分别对应三个关键词：第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。

先来看第一个方面，人员要素，对应的关键词是第五级经理人。

柯林斯按能力大小将经理人分为五个等级，所谓第五级经理人，就是处于能力金字塔最顶端的领导者。

他发现，所有样板公司在实现跨越时的关键职位上，都拥有第五级经理人，而对照公司就没有这样的领导者。

柯林斯相信，有没有第五级经理人，是一个公司能不能实现跨
越的最关键要素。

听到这儿你可能会说：伟大的领导者造就伟大的公司，这是常识嘛，哪里算什么重大发现？这里的关键在于，柯林斯所说的第五级经理人，和我们印象中那些叱咤风云的商界精英完全不同。

事实上，这是一群很“土”的人。

他们低调内向，沉默寡言，很难说得上有什么个人魅力，长期不受媒体和公众的关注。

一个证据就是，在柯林斯团队搜集到的6000篇公开报道中，对样板公司的报道数量只有对照公司的一半，而对那些样板公司的CEO，也就是柯林斯所说的第五级经理人的报道，更是少之又少，这些人的名字我们基本没听说过。

来看看书里写的一个典型的第五级经理人，金佰利公司的传奇CEO 达尔文·史密斯。

金佰利公司原本是一家传统造纸企业，主营业务是生产铜版纸。

这个行业不景气，公司经营也不好，在实现跨越前的20年中，公司股票跌到市场平均水平的36%，到了破产的边缘。

史密斯临危受命，出任CEO。

在这之前，他一直担任公司的内部律师，戴一副黑框眼镜，寡言少语，毫不出众。

事实上，董事会之所以选他当CEO，并不是相信他有能力将公司起死回生，而是认为他在处理破产流程时能更得心应手。

更要命的是，他刚当上 CEO 两个月，就被查出患了癌症，医生断言他活不过一年。

后来发生的事情，连史密斯自己都没想到。

他在 CEO 的位子上一坐就是20年，其间，他不但克服了病魔的威胁，还创造了一个商界奇迹：金佰利公司从一家半死不活的三流企业，一举变成世界一流的纸质消费品企业。

公司的拳头产品好奇纸尿裤、舒洁纸巾等成为全球知名品牌，公司的全部8个产品系列中，有6个超越了行业巨头宝洁公司。

与公司的辉煌业绩形成鲜明对比的是，史密斯本人极少在媒体上露面，在公众中默默无闻。

每当有记者提问，史密斯都相当拘谨，完全不知道该怎样回应。

然而，就是这样一个人，在公司最困难的时候表现出了最坚定的领导意志：他卖掉公司所有的造纸厂，放弃传统的铜版纸业务，宣布全面进军纸质消费品行业，和行业巨头宝洁公司展开正面竞争。

当时，华尔街的投资人都认为史密斯疯了，公司的股票
惨遭降级。

面对外界的质疑，史密斯毫不动摇，他坚信只有盯住世界级的竞争对手，才能实现自我超越。

在史密斯身上，我们看到了一种双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意味着他不以自我为中心，不会自我膨胀，他所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

柯林斯说，第五级经理人都具备这种人格特质，这种人格特质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。

反过来看对照组公司领导人，他们的普遍反应是，有功劳时都揽到自己头上，遇到挫折时都怪罪别人。

两种模式形成了鲜明对比。

除此之外，第五级经理人和对照组公司领导人还有两个重要的不同。

首先，也是最重要的一点，第五级经理人把公司的成功放在个人的成功之上，而对照组公司领导人往往更看重个人的财富、权力和名气。

举个具体的例子，前面讲的金佰利公司的直接对照公司，叫斯科特纸业，我们上厕所用的卫生纸就是这家公司发明的。

斯科特纸业本来是美国纸品行业的龙头老大，因为行业不景气，也和金佰利公司一样陷入了困境，斯科特就聘请了一个叫邓拉普的人来当CEO。

这个人的特点就是特别能吹，在媒体上把自己夸得天花乱坠，声称自己会创造美国商业史上最伟大的公司。

结果，邓拉普在不到两年的任期内，主要做了三件事：第一，裁员；第二，削减研发预算；第三，将公司人为催肥，以便卖个好价钱。

最后他如愿以偿，将斯科特公司卖给了金佰利，邓拉普自己净赚1亿美金，算下来，他担任 CEO 的600多天里，平均每天个人入账16.5万美元。

之后他还写了本自传来吹嘘自己的英明决策。

像邓拉普这样的人，眼里只有个人利益，永远也成为不了第五级经理人。

有一点很有意思的是，对照组公司在陷入困境时，喜欢花高价请外援，请商界名流空降来担任CEO，指望“外来的和尚好念经”，但实际上这招不但不灵，还往往起反作用，让情况更加恶化。

再来看样
板公司，11家中有10家的 CEO 是从内部提拔的。

这表明第五级经理人更有可能隐藏在公司内部，只是等待发掘。

这是第五级经理人和对照组公司领导的第一个不同，第五级经理人把公司的成功放在个人成功之上，对照组却相反。

在实际领导中，第五级经理人更重视团队建设，而对照组公司领导往往采用“一个天才加1000个助手”的模式，这就是他们的第二个重要不同。

所谓“一个天才加1000个助手”的模式，是指整个公司的运作完全依赖于领导的个人业务能力，公司实际上不过是领导展示自己才华的舞台。

这类领导通常拥有极为出色的经营能力，但独断专行、以自我为中心，是公司里的“独裁者”。

他不需要费心去搜寻真正的管理人才，只需要一群听话的下属来执行命令就可以了。

柯林斯认为，这样的领导可以算作第四级经理人。

第四级经理人在他的任期内，能够凭借一己之力让公司业绩实现飞跃，但问题是，这个人一旦离任，其他人就会像无头苍蝇一般茫然无措，一个看似强大的公司马上就陷入困境。

在柯林斯的研究样本中，第二组对照公司，也就是未能保持卓越的公司，它们的领导人大多都是这种类型。

他们有意无意地选择了无能的接班人，只是为了证明“你看，公司离了我就玩儿不转了”，结果也正是这样，公司在实现了短暂的飞跃以后迅速衰落。

而第五级经理人是怎么做的呢？他们从不强调自己的个人权威。

他们明白，要打造卓越的公司，必须先有卓越的管理团队；要有卓越的管理团队，就必须先找到合适的人才。

那如何找人才呢？很多人认为，杰出的领导人肯定是先确定公司的战略目标和方向，然后再根据战略需要来招募人才，实际上，步骤是反过来的：先招募人才，再确定方向，也就是“先人后事”原则。

如果把公司比作一辆客车，领导人是司机，那么第五级经理人的做法就是先请合适的人上车，然后再和这些人商量要开到哪儿去。

这是因为，如果没有合适的人，再有宏大的计划也无济于事；而一旦有了合适的人，就可以在前进中不断调整方向，最终找到成功的路径。

以上就是实现跨越的人员要素，第五级经理人。

第五级经理人都拥有双重人格：极度谦虚的为人和极度坚定的意志。

他们把公司的成
功放在个人的成功之上，把团队的力量放在个人的权威之上，遇到功劳归别人，遇到问题反省自己。

有没有第五级经理人，是公司能不能实现跨越的最关键要素。

说完了人的因素，我们再来看公司战略层面的因素，对应的关键词叫刺猬理念。

要实现从平庸到伟大的跨越，制定正确的公司战略肯定是必不可少的因素，然而，柯林斯团队一开始却很困惑：从表面上看，所有公司都有很明确的战略规划，在制定战略上投入的资源也差不多，看不出样板公司和对照公司有什么明显差别，这难道是说公司战略其实根本不重要？他们经过进一步讨论发现，如果非要说什么有差异的话，那就是样板公司的战略都非常简单，用一句话就可以说完。

比如，样板公司之一的连锁药企沃尔格林公司，它的战略就是“最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润”，也就是让每位来店里的顾客都贡献尽可能多的利润。

但是，简单不代表就一定行得通啊？简单容易做到，但你怎么保证既简单、又正确呢？为了搞清楚样板公司的战略究竟有什么奥秘，团队成员又经过了几个月的深入研究，最后将他们的发现归结为刺猬理念。

刺猬这个比喻，来自于一句古希腊谚语，大概意思是说，狐狸的招数再多，总有山穷水尽、无计可施的时候，而刺猬虽然就只会一招，但“一招鲜吃遍天”，没谁能奈何得了它。

柯林斯发现，在公司战略层面，那些对照公司更像是狐狸，它们总想着同时去做很多事情，但由于缺乏一致性和耐性结果失败；而样板公司更像是刺猬，它们只知道一件大事，在这件事情上坚持不懈，结果成功实现了跨越。

这“一件大事”，就是柯林斯说的刺猬理念，它看似简单，但必须从三个方面去深入思考，才能够摸着门道。

这三个方面是：第一，我们最擅长干什么事；第二，我们对什么事最感兴趣；第三，怎样才能从这件事中获得最大回报。

这三个问题就像是三个圆环，你应该去干的那一件大事，就是这三个圆环的交集。

还拿连锁药企沃尔格林公司为例。

这个家族企业本来同时经营连锁药店和连锁餐馆，但经营状况一般。

企业的第五级经理人小沃尔格林接手后，经过反复思考，终于想明白了一件事：经营餐馆不是企业
的未来。

并不是说餐饮业不好，而是他清晰认识到，在经营餐馆这件事上，公司并不具备优势，不能成为行业内最优秀的。

但是，经营连锁药店，特别是便利连锁药店，公司有可能做到最好，成为世界上最优秀的连锁药店，这件事情比做餐饮更能让他们激动、更有意义。

也就是说，小沃尔格林找到了三环中的两环：他们最擅长和最感兴趣的事情，就是经营连锁便利药店。

想清楚了这一点，他毫不犹豫地卖掉了全部500家餐馆，把这笔钱用来高速扩张连锁药店。

还剩下三环中的最后一环——怎样才能从这件事中获得最大回报？沃尔格林把注意力集中在一个指标上，就是单位顾客光顾收益，而传统连锁药店一般是看重单位药店获得的利润。

其中区别在哪里呢？想要单位药店获得的利润最大，那门店就不能太密集，因为会相互分流，但沃尔格林反其道而行之，它的战略是密集开店，在城区每英里有9个药店，平均每隔几百米就有一家，来保证极高的便利性。

这样，单店利润虽然不会太高，但只要不断提高单位顾客光顾收益，就可以实现既便利、又高利润。

这样，沃尔格林找到了自己的刺猬理念，它的药店连药店，街区连街区，城市连城市，沃尔格林本身也成长为了一只具有简单理念的大刺猬。

从1975年到2000年，沃尔格林的累积股票收益率超过市场平均150倍。

2018年6月，百年老店美国通用电气因为股票表现不佳，被踢出道琼斯工业指数，而取代通用电气进入指数的，是同为百年老店的沃尔格林。

以上就是实现跨越的战略要素，刺猬理念。

狐狸知道很多事情，而刺猬只知道一件大事，并且在这件事情上坚持不懈。

成功的战略看上去都极其简单，但它是基于三环问题对自身优势和行业规律的深刻感悟；而失败的战略往往很花哨，其实是一种虚张声势。

说完了人员要素和战略要素，下面我们就接着来看，这些要素是如何形成一种强大的动力机制，最终实现跨越的。

这就是第三个关键词，飞轮效应。

听到这儿你可能会问了：除了人员和战略，那技术呢？技术难道不是一个实现跨越的关键要素吗？在11家样板公司中，的确有不少公
司是以先进技术闻名，比如连锁药店沃尔格林公司，在行业内率先使用卫星通信技术和互联网技术；著名剃须刀生产商吉列公司，仅在刀片部分就拥有几十项技术专利。

那技术是不是这些公司实现跨越的根本性因素呢？柯林斯说，他们在研究中最感到意外的发现之一就是，技术因素远没有想象中那么重要。

技术变革从来不是实现从平庸到伟大的关键因素，连前三位都算不上。

实际上，技术变革是起加速器的作用。

也就是说，如果你找到了对的人和对的战略，已经开启了跨越之门，那么技术变革可以锦上添花，加速这个发展势头。

但是，如果你还没有摸着跨越的门道，想把技术变革作为实现跨越的第一推动力，是不可能成功的。

不仅仅是技术变革，寄希望于任何单一的、突然的重大变革来实现跨越，都是不可行的。

比如，宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新领域、引入某个名人当 CEO 等等，这些声势浩大、甚至是有点戏剧性的变革手段，都不可能启动跨越的过程。

真正的跨越过程恰恰相反，它是由一连串正确行动的合力所推动，变革是静悄悄发生的，有可能连当事人自己都没发觉。

你想象一下，在你面前有一个巨型轮子，轮子的直径有30米，宽度有3米，重26吨。

现在你的任务，就是让这个轮子飞速转动起来，越快越好。

你使出浑身解数来推它，但轮子纹丝不动，你毫不气馁，继续朝同一个方向使劲推，终于轮子缓慢地转动了那么一点点。

但是由于轮子本身太大，旁人几乎看不出什么变化来。

你继续一点一点地推动，轮子非常缓慢地转完了一圈、两圈，速度没什么明显变化。

但是，等轮子转动到100圈、200圈之后，你忽然发现，轮子积累的动量越来越大、转速越来越快，你甚至不需要再花很大力气，轮子凭借自身的惯性就飞速运转起来。

这就是柯林斯所说的飞轮效应。

在整个跨越过程中，你不可能找出某个见证奇迹的时刻，或者某个一抓就灵的手段，说这就是成功跨越的根本原因，实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地努力，一个行动接着一个行动，一圈又一圈，所有因素的合力最终让轮子飞转起来。