企业管理手册PPT课件

要点二
详细描述
德鲁克是美国著名管理学家，目标管理理论代表人物。他 的管理理论强调目标的设定和实现。他认为，企业应该制 定明确的目标，并为每个员工设定具体的工作目标。这些 目标应该与企业的战略目标相一致，并且员工应该自我控 制，以实现这些目标。他还提出了“知识工人”的概念， 认为知识工人的生产率是未来经济发展的关键。
详细描述
03
04
05
1. 垂直整合：特斯拉采 用垂直整合的经营模式 ，将研发、生产、销售 等环节紧密结合，提高 效率。
2. 技术创新：特斯拉在 电动汽车领域具有领先 的技术创新能力，不断 推出具有竞争力的新产 品。
3. 用户体验优先：特斯 拉重视用户体验，通过 优化产品设计、提供便 捷的充电服务等方式， 提高用户满意度。
务。
建立企业文化
探讨如何制定符合企业价值观和战 略目标的企业文化，以及如何推广 和实施。
企业文化变革
分析企业文化变革的必要性，以及 如何应对和适应文化变革。
领导力培养
领导力概述
定义领导力，解释其对企业的重 要性，以及领导力的关键要素。
培养领导力
探讨如何通过培训、实践和反馈 来培养领导力，以及如何激发员
营销策略
制定营销策略和推广活动 ，包括广告宣传、促销活 动、线上线下推广等，吸 引潜在客户和提高销售业 绩。
销售管理

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• 有效性（effectiveness）是管理者所选择 组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程 度的一个尺度。 （Effectiveness - do right things） • 高效性（efficiency）是衡量一定目标下， 资源被利用情况和产出能力的尺度。 （Efficiency - do thing right） • 适应性（Adaptiveness）是组织把握环境 变化影响和其自身及时调整的能力。
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传播者
发言人
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明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
利用组织资源开发创新性产品和服 务；决定国际化扩张以获得新客户。 对组织内部发生的突发事件像石油 危机、不合格产品等采取快速的应 对措施。 在组织的不同部门之间分配资源， 为中层和基层的管理者设置预算和 报酬计划。
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• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
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• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。

企业创新方法
包括头脑风暴法、六顶思考帽、TRIZ理论、蓝海战略等多种方法，这些方法有助于企 业发现创新机会、解决创新难题、提高创新效率。
企业创新的风险与防范
企业创新风险
包括技术风险、市场风险、管理风险、财务 风险等，这些风险可能导致创新失败或创新 成果无法转化为实际效益。
企业创新风险防范
企业可通过建立风险预警机制、完善风险管 理流程、加强风险管理培训等措施来降低创 新风险，同时也可通过多元化投资、合作创 新等方式分散风险。
现代管理理论阶段
二战后，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成了众多的学派 ，包括管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派等。
企业管理的核心内容与任务
核心内容
企业管理的核心内容包括战略管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、生 产管理等。
任务
企业管理的任务是通过各种管理职能的运用，实现企业资源的优化配置，提高 企业运营效率，降低企业成本，增强企业市场竞争力，最终实现企业的可持续 发展。
奖惩制度
根据绩效考核结果，实行相应的奖惩措施。
06
财务管理
CHAPTER
财务管理的概念与目标
财务管理概念
财务管理是企业管理的重要组成部分，负责企业资金的筹集、使用、分配和监控等活动。
财务管理目标
确保企业资金安全、提高资金效率、促进企业价值最大化。

现的方法
(1)利益驱动 性 (2)普遍性 (3)持久性
行政方 法
行政方法，是指借靠行政权 (1)强制性 威，借助行政手段，直接指 (2)直接性
挥和协调管理对象的方法 (3)垂直性
法律方 法
是指借助国家法规和组织制 度，严格约束管理对象为实 现组织目标而工作的一种方
法
(1)高度强制 性 (2)规范性
社会学 心理学
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企业没有高素质的管理者，就等于 航行在大海中的船由外行掌舵。
第6页/共70页
关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。 关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的 责任。 管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实 现组织目标负有贡献责任的人。
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按管理者层次分类
技能
识、技术和方法的能 力
方法、操作与工具运用熟练程度
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；
人际 技能
指管理者处理人事关 系的技能
人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了 解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力
等
概念技 指 管 理 者 观察 、 理 解 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；
②专职清扫人员，清扫 公共部分（执行例行 扫除 ）
③设备的检查与清扫 ④对设备进行润滑、维
护、保养工作，保持 设备良好的状态

企业管理的必要性
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02
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提高效率
企业管理能够提高企业的 效率，使企业更加高效地 运转，提高生产效率和经 济效益。
规范行为
企业管理能够规范员工的 行为，使员工明确自己的 职责和任务，更好地完成 工作。
促进发展
企业管理能够促进企业的 发展，使企业更加适应市 场的变化和竞争的需要， 提高企业的竞争力。
企业管理培训
目 录
• 企业管理概述 • 企业管理基本理论 • 企业管理实践案例 • 企业管理培训课程大纲 • 企业管理培训效果评估 • 企业管理培训发展展望 • 参考文献与附录
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业进行的规划、组织、指导和控制，以实现企业目标的过程。
特点
具有系统性、科学性和艺术性。系统性指企业管理需要全面、系统地考虑各种 因素；科学性指企业管理需要遵循一定的规律和原则；艺术性指企业管理需要 发挥创造性和经验。
制定企业发展目标，分析内外环 境，提出实现目标的策略和行动 计划。
决策
根据企业战略和实际情况，进行 科学决策，包括经营决策、投资 决策、市场决策等。
组织与领导
组织
设计合理的企业组织结构，明确各部 门职责，建立高效的工作流程和沟通 机制。
领导
发挥领导力，激发员工的潜力，引导 员工实现企业目标，形成积极向上的 团队氛围。

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2.4.2 计量工作
l 计量是指用计量器具的标准量值去测定各种计量对
象的量值。 计量工作包括计量、检验、测试和化验分析等方面
的计量技术和计量管理工作。 做好计量工作的基本要求是（3个）： 1.量具应配备齐全，精度合乎标准，示值清晰； 2.测试方法和测试手段的选择科学合理； 3.量值的传递、量具的修复和数字记录要有严格的
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企业中存在正式组织和非正式组织。
正式组织根据规章制度成立，有明确目标、任务、 结构、职能及由此决定的成员间的责权关系。非正式 组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织不是自发形成的，而非正式组织是自发形 成的。
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3） 领导职能
为了实现组织目标，需要管理者进行组织的资源支 配和协调，需要对组织成员进行激励、引导、协调， 这就是领导职能。
的要求所作的规定，是全体员工行动的准则。 l 企业规章制度大同小异，主要有基本制度、工作制
度、责任制度三种类型。
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2.4.4 定额工作 l 定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业
资源的消耗、利用和占用的标准。 l 企业定额按其内容不同，可分为劳动定额、设备定
额、物资定额、流动资金定额、费用定额、期量标准
信息角色
监督者 传播者
发言人

•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
企业组织
组织的类型 ① 直线型 ② 职能型 ③ 直线职能型 ④ 集团式企业的组织类型（如事业部型，矩
阵型，控股公司结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计
① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成 特定目标而设置的组织系统结构之中，工 作岗位作为现存组织系统中的基本单元， 既是整个组织系统运行的支撑点，又是分 系统。所以考虑自身的因素进行有效的设 置与协调。
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设

03
管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层
次越多。
授权与分权管理
授权管理
分权管理
将部分权力和责任授予下属，使其能够自主 决策和行动。
将权力和责任分散到各个部门和岗位，实现 权力的制衡和约束。
授权与分权的优缺点
授权与分权的适用条件
授权能够激发下属积极性和创造力，但可能 导致权力失控；分权能够避免权力过于集中， 但可能导致协调困难。
简要介绍该中小企业的基本情况， 包括行业地位、主要产品等。
战略转型过程
详细描述该企业进行战略转型的 具体步骤和措施，包括目标设定、 方案制定、实施过程等。
战略转型背景
分析该企业面临的市场变化和挑 战，以及进行战略转型的必要性。
战略转型结果
展示该企业通过战略转型所取得 的成果和效益，如市场份额提升、
盈利能力增强等。
职能制组织结构
专业化、分工明确、适用于单 一产品或服务的企业。
事业部制组织结构
分权管理、独立核算、适用于 多元化经营的企业。
矩阵制组织结构
项目管理与职能管理相结合、 适用于复杂多变的环境。
组织设计原则与方法
分工与协作原则
合理分工，明确职 责，促进协作。
统一指挥原则
避免多头领导，确 保命令统一。
目标一致性原则
综合评估企业的优势、劣 势、机会和威胁，为战略 制定提供依据。

〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
3. 2000版ISO 9000族核心标准
ISO 9000：2000《质量管理体系——基 础和术语》
ISO 9001：2000《质量管理体系——要 求》
ISO 9004：2000《质量管理体系——业 绩改进指南》
ISO 19011:2002《质量和环境审核指南》
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
〔1〕人力资源开发及管理 〔2〕产品或服务设计和开发的管理 〔3〕物资供应的管理 〔4〕生产或服务实现的管理 〔5〕市场开发与销售管理 〔6〕信息资源管理 〔7〕财务管理 〔8〕环境保护和管理
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
对以上管理功能各组织依据其规模、产品特点、 组织机构、人员素质等特点和需求,形成不同模 式和不同管理功能的管理体系.
开展各项科学的管理工作、建立各种有 效的管理是取得合作伙伴信任的基础.

企业风险的应对与监控
总结词
企业风险的应对与监控是实现风险管理目标的关键环 节，通过制定和实施风险管理策略，降低风险对企业 的影响，同时对风险进行持续监控和调整。
详细描述
企业应根据风险的性质和影响程度，制定相应的风险管 理策略，如风险规避、风险转移、风险控制等；同时应 建立风险监控体系，定期评估风险管理效果，及时调整 风险管理策略。此外，企业还应加强内部控制建设，提 高风险管理意识，建立风险管理文化，以确保企业稳定 发展。
总结词
介绍投资决策的流程、方法及投资风险评估与控制。
详细描述
投资决策是企业财务管理的重要环节，涉及到对投资项目的前期调研、可行性分析、预 期收益和风险评估等方面。投资决策需要综合考虑企业的战略目标、资金状况和市场环 境等因素，选择最优的投资方案。投资风险评估与控制则是通过对投资项目潜在风险的
识别、评估和应对，降低投资风险，提高投资效益。
VS
详细描述
特斯拉在创新风险管理方面具有前瞻性思 维，不断推出具有市场竞争力的新产品和 技术。公司鼓励员工进行持续创新，提供 良好的创新环境和激励机制。同时，特斯 拉建立了一套危机应对机制，对可能出现 的风险进行及时预警和有效应对，确保公 司的稳定发展。
THANKS.
市场定位
根据市场分析结果，确定企业的目标 市场和产品定位，以区别于竞争对手， 满足特定消费者群体的需求。