整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。
身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的erp几乎成了鸡肋。
”直到十月，彭元华精心选择的明基scm（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。
80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。
从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到1996年的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。
“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“1996年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。
”
erp构架业务雏形
80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。
其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。
技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。
中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。
”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。
1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。
然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。
按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。
再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，1996年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。
彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。
默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的erp系统被纳入第一步规划。
彭元华解释说，我们希望通过erp系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。
然而1996年的中国可供选择的erp范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，ssa的bpcs几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。
彭元华表示，ssa的bpcs当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为ssa公司的bpcs所垄断。
默洛尼看中了ssa在制造管理上的优势。
ssa的bpcs系统的可配置的财务管理、供应链管理和mmm（多模式制造）三个模块1997年2月正式在默洛尼上线了。
在此erp的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。
bpcs在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。
直到2002年，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。
当erp成为一种束缚时
2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。
7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。
另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。
彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点
广泛。
海尔很多产品都有协同效应。
对我们而言，最危险的可能是o．a．史密斯，开始这只是区域性的公司。
在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。
”
2003年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。
默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。
在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。
因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。
但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。
折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。
而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。
目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。
2003年2月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手o．a．史斯高调宣布对渠道进行整理。
内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。
单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。
销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。
二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。
以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。
三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。
原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。
四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。
而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。
仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。
一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其it部门。
1999年进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。
“作为集业务与it于一体的角色，我倍感压力。
”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖bpcs，而bpcs能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。
但是很多外部的协同处理、服务、费用，erp是不能处理的。
尤其是erp的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，erp的订单管理可能面临失效的风险。
scm是erp的逻辑延伸“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。
”彭元华感叹，“当我发现erp 在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。
”
2003年5月彭元华寻找到了答案——scm，它是erp的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。
由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴ka 的配合，因此彭元华在scm的选型上格外谨慎。
一直到2004年8月，scm选型方案都迟迟无法确定。
“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的scm方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的bpcs系统很好的集成，在财务等模块上与bpcs重复。
但我们所有的业务均在bpcs上运行，而且我们并不打算抛弃bpcs。
”
scm的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和bpcs有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式
发生变化时，这些小系统基本都只能作废。
眼看着2003年的it部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。
“好不容易从erp的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。
”彭元华暗自激励自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。
在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。
“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。
“我当时真有遇到知音的感觉。
之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。
没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。
