浅谈国外总包工程项目安全管理

浅谈海外工程总承包（epc）管理第一篇：浅谈海外工程总承包(epc)管理最新【精品】范文参考文献专业论文浅谈海外工程总承包（EPC）管理浅谈海外工程总承包（EPC）管理【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。

我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目管理工程总承包EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。

当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论（一）EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。

对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对最新【精品】范文参考文献专业论文施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

浅谈工程总承包项目中的安全生产管理摘要:安全生产管理在任何组织的生产活动中都占据着非常重要的位置,在工程总承包运行模式中分包商的存在,无疑增加了总承包方的管理风险,总承包方要同时对自身及分包方的安全生产管理负责,也即对总承包方安全生产管理的系统性和全面性提出来更高的要求。

介绍了工程总承包项目安全生产管理内容及具体做法。

关键词:工程总承包安全生产管理工程总承包是指总承包商按照合同约定,完成工程设计、采购、施工、试运行(试车)、服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作齐头并进与紧密融合,并对工程的进度、质量、造价和安全负全部责任的项目管理模式。

主要有以下两种方式:(1)设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包。

它通常是由总承包商进行设计、采购和施工及调试,交付给业主一个配套完善、具备生产运行条件设施的工程建设模式。

该模式的突出特点是承包商承担了设计、采购和实施建造的全部职责,项目实施过程中本来由业主承担的风险以及“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险大部分转嫁给了承包商。

(2)设计—施工总承包(D-B)。

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式。

1 存在的问题(1)对国内工程总承包企业的职责、权限等规定不够明确,给安全生产管理带来了一定的的困难。

(2)在招投标、合同签订阶段对分包方的安全生产责任和义务约束不明确,导致在实施阶段碰到问题容易产生相互推诿、扯皮等现象。

(3)对分包方安全生产、文明施工措施费监管不到位,在项目实施过程中,分包方以没有安全专项费用为理由,降低甚至不投入安全生产费用。

遇到有分包方垫资的项目时,工程总承包单位对分包方约束力急剧下降,无法实现对分包方的有效控制和管理,导致现场安全生产、文明施工水平低下。

- 130 -技 术 经 济 与 管 理０　引言在国际市场中，集合设计、采购和施工为一体的EPC 总承包模式一直是国际工程承包市场的主流交付模式[1]。

随着我国走出去战略的进一步深入和“一带一路”倡议的持续推进，我国承包商在国际业务市场占比不断加大，而EPC 总承包模式也已经成为我国对外工程承包商承接国际工程合同的主要形式，大部分对外承包企业的境外业务营收几乎都来自总承包业务。

设计是EPC 工程的重要组成部分，是总承包项目不可缺少的环节，是项目实施工作开始的第一步，并且贯穿工程建设全过程，是工程建设的灵魂[2]。

但是在实际工程实施过程中，受国内设计与施工分离建设体制的约束，承接EPC 项目的总承包商往往将设计、采购、施工分别交给不同的实施单位或部门负责，以致EPC 之间相互割裂，无法发挥设计与采购施工一体化的优势。

因此，有必要对总承包项目中的设计管理进行分析，探索设计管理思路，以更好地 发挥设计龙头作用，推动工程承包项目顺利履约，提升工程总承包项目的效益。

１　国际工程总承包项目设计管理的重要性在EPC 国际总承包项目中，设计费的占比通常不高，往往只占EPC 总包合同的2%~5%，但是设计对于工程进度、成本、质量的影响非常大，远远高于设计费的占比。

有资料数据表明，设计对于工程成本的影响高达75%以上[3]。

国际EPC 工程项目在工程实施期间的设计一般包括基本设计和详细设计2个阶段。

基本设计在项目前期概念设计的基础上，通过补充勘探对招投标阶段的技术方案进行系统深化，复核、确定项目的初步方案，包括确定工程枢纽布置、尺寸、高程以及主要设备选型参数等，并以模型试验等形式进行验证。

详细设计是指基本设计审批通过后开展的详细方案设计，编制详细的设计算稿和施工图纸，最终通过具体的采购和施工实施。

在整个环节中，设计与采购、施工密切关联。

设计方案的选择、设备选型等成果直接影响工程造价，设计的周期直接影响项目的关键工期，设计方案是否合理、是否具备可施工性直接影响项目的施工组织方案，而设计质量更是直接关系到工程的安全性、可靠性和能否通过项目的最终验收的确定性。

浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验1、概述笔者结合多年在东南亚和南美EPC总承包项目管理中遇到的比较典型的问题，从主合同的执行、与业主的配合、分包商的选择和管理、设备和材料的采购与进场管理等方面对总承包项目管理进行了总结，分析了取得的经验，总结了教训，希望为今后从事国内外EPC总承包工程项目管理的同行提供一定的参考。

2 、国外EPC总承包项目现场施工存在的几个问题2.1 主合同意识淡薄国外EPC总承包工程项目自招投标阶段开始，直至勘测设计和项目执行阶段，经常会暴露出主合同意识不强、合同意思理解不透、国外习惯认识不深入等问题，从而导致EPC总承包项目的执行和履约困难重重，时常陷入被动局面。

众所周知，国外EPC总承包项目管理中的很多细节均体现在主合同中，因此，在项目执行前，执行项目的合同人员一定要认真组织专家分析合同、整理合同，从技术、行政、环境、经济等多方面进行合同交底，避免在合同执行过程中的突发情况和意外事件发生，给项目造成难以预期的损失。

(1) 欧洲某风电项目由国内某企业总承包，但主合同将风电安装过程中的环境因素转给总包方，从而使项目的进度受到很大影响；此外，由于总承包方对欧洲标准规定的三相电缆颜色没有理解清楚，不了解国外习惯，在采购供货阶段也没有仔细研究主合同，凭想当然按照国内惯例采购供货，直到全部电缆运抵现场后才发现出了问题，现场总承包项目团队只能进行澄清解释，导致项目进度受延误，给项目造成了极大的损失。

实际情况是，欧洲标准规定：截面积在16mm2以下的电缆要求整根全部都要有颜色区别，截面积大于16mm2的可以在电缆两端标色带进行区分。

以上这些暴露出项目团队主合同意识不强，对主合同的技术要求理解不透彻等方面的问题。

(2) 南美洲某水电项目主合同明确规定承包方人员现场的医疗保险由承包方自己承担。

在项目执行过程中，突遇一承包方人员现场患重病的情况，当地治疗花费数万美元。

随后，紧急咨询当地保险机构，但当地针对外来人员购买医疗保险的条件非常苛刻，根本就无法购买。

浅谈对国际工程项目管理的认识什么是国际工程项目?通过对本课程的学习，我们知道，所谓国际工程项目，一般是指某种特定的建筑工程，或指某一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划、和咨询设计、或施工安装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说，从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者来自不止一个国家;它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。

它是符合国际咨询工程师联合会(FIDIC）的一系列规则、满足《世界银行贷款项目采购指南》规定而进行管理的工程项目.本类项目以市场机制为基础，经长期不断总结完善已形成了一整套标准管理模式，且按照市场经济的发展规律不断改进，代表着发达国家当代最先进、最发达的市场经济的竞争性生产关系。

国际工程项目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。

国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。

工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的.国际工程项目的管理特别能体现出管理效益，这也就是国际工程项目咨询管理市场经久不衰的根本原因。

改革开放以来,尤其是加入WTO后,我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展.特别是近年贯彻“一业为主,多种经营”和“实业化、国际化、集团化”方针以来,越来越多的煤炭施工企业走向了国际市场.如何迅速提高国际工程施工水平,提高参与国际建筑市场的竞争能力,早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题.国际工程市场以市场经济的思维方式为出发点，讲究高效、透明，合同覆行运作比国内同类工程要复杂的多。

浅谈国内外工程项目管理与分包的特点通过对工程项目管理策划与工程分包控制的研究，认识我国在工程项目管理和实施方面存在的不足，探索形成适合我国国情的先进的工程管理体制，从而，提高我国工程项目管理和实施的质量与效率，同时，提高企业的生存和竞争能力。

标签：项目管理；项目分包；投资控制一、国外工程项目管理的先进经验与成果国外的工程项目管理者在实际的管理过程中运用不同的项目管理模式，来规避风险、实现项目目标。

但每一种管理模式都有它们各自的特长和不足，只有在实际的工程项目中运用最佳的管理模式才可以达到最佳的建设目的。

1、工程项目总控。

该模式于20世纪9年代中期在德国首次出现并形成了相应的理论。

我国于首次引进模式在1998年。

工程项目总控是指以独立和公正的方式来综合的协调工程项目的实施活动，主要以工程项目的费用、进度和质量等目标为中心来进行综合系统规划，以使得工程项目的实施变得更为可靠安全的目标控制机制。

它主要通过对工程项目实施的所有环节进行全过程的调查、分析、建议和咨询而获得理论依据，从而提出对工程项目实施切实可行的建议性方案，为工程项目管理者提供决策参考。

2、代建制项目。

代建制最早起源于美国的建设经理制。

是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，其中包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。

建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。

所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。

二、我国在工程分包体制方面存在的问题与不足及解决方案现阶段我国的工程分包体制虽然在很大的程度上提高了工程项目管理与实施的效率和应变能力，解决了现代工程项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长等诸多项目实施中的不确定因素影响问题。

海外项目部管理制度第一章总则第一条为进一步规范海外项目部的管理，加强对海外项目部的监督和管理，提高项目实施效率，特制定本管理制度。

第二条海外项目部是指本公司派出境外的项目实施及开发的工作单元。

第三条海外项目部应当按照国家有关法律法规、本公司的章程、决议和规章制度，开展业务活动，接受本公司的行为监督。

第四条海外项目部的业务活动应当遵循依法、诚信、公平、公正的原则，维护国家、社会和本公司的利益。

第五条海外项目部应当严格遵守国家和公司关于安全、环保、职业健康、安全生产等方面的法律法规和标准，保障员工的生命安全和身体健康。

第六条海外项目部应当建立健全内部管理制度，完善制度建设，规范业务流程，提高管理效率和工作质量。

第七条海外项目部应当及时报告项目情况，接受公司的监督，主动配合公司开展工作，接受公司组织的考核。

第八条海外项目部应当根据实际工作情况，及时总结经验，提出调整和改进措施，不断完善管理制度。

第二章组织机构第九条海外项目部管理机构应当遵循科学决策、垂直管理和协作互助的原则，明确权限和职责，保持机构的稳定性和有效性。

第十条海外项目部应当设立总经理办公会议、项目管理部、财务部、采购部、安全部、人力资源部、行政部等职能部门。

第十一条海外项目部应当设立总经理办公室，协助总经理处理日常事务，协调各部门工作，推动项目的顺利实施。

第十二条项目管理部负责项目管理、执行及协调工作，制定项目开发计划、组织实施、控制进度、报告工作情况等。

第十三条财务部负责项目经费的预算、审批、结算和统计工作，进行资金管理和成本控制，确保项目的正常运转。

第十四条采购部负责项目用材料、设备、工程的采购，合理、高效地供应工程所需的物资和服务。

第十五条安全部负责安全生产工作，组织开展安全教育、安全检查和隐患排查，确保工程项目的安全生产标准。

第十六条人力资源部负责项目部的人员招聘、考核、培训和管理工作，做好人才储备和队伍建设。

第十七条行政部负责项目部的日常行政管理和后勤保障工作，保障项目的方方面面的顺利进行。

海外epc建设工程总承包项目方案一、前言随着中国在国际市场上的影响力增大，越来越多的中国企业开始走出国门，承接海外EPC 总承包项目。

EPC（Engineering、Procurement、Construction）即设计、采购、施工总承包，是一种将工程设计、采购和施工集成为一个整体，由总承包商按照合同约定承担项目全流程的责任和风险的项目模式。

海外EPC建设工程总承包项目既是中国企业走出去的重要方式，也是中国企业展示自身实力、技术和管理水平的舞台。

二、项目背景本次项目位于非洲，地处东非国家，是当地一个重要的基础设施建设项目。

该项目包括港口码头、公路、桥梁、水电站等多个工程，总投资额巨大，对当地经济发展起着至关重要的作用。

为了确保项目的高质量、高效率、高安全性及可持续发展，需要寻求一家有丰富经验、技术先进、管理精良的总承包商。

三、项目范围1.港口码头工程：包括码头修建、堆场设计、物流设施建设等；2.公路、桥梁工程：包括道路铺设、桥梁建设、隧道开挖等；3.水电站工程：包括水电站建设、水力发电设备采购、输电线路施工等。

四、技术方案1.港口码头工程：（1）采用先进的设计理念，充分考虑港口吞吐量、货物种类及未来扩建需求，确保工程设计满足长期发展需求；（2）施工采用现代化设备和工艺，保障施工质量、进度和安全；（3）采用智能化物流设备，提高货物运输效率和安全性。

2.公路、桥梁工程：（1）设计采用现代公路标准，兼顾当地地理环境和气候特点，并考虑到未来维护的便利性和成本；（2）桥梁工程采用预制桥梁技术，提高工程质量和施工效率；（3）公路铺设采用环保材料，确保工程符合可持续发展要求。

3.水电站工程：（1）水电站设计充分考虑水资源利用和环境保护，采用先进的水轮发电技术，提高发电效率；（2）水电站建设同时考虑到水资源的保护和利用，确保工程对当地水资源环境影响最小；（3）输电线路采用新型材料，提高输电效率和安全性。

五、管理方案1.项目管理：项目采用专业化、标准化的项目管理体系，建立完善的项目计划和进度控制机制，确保项目按时、按质、按量完成；2.风险管理：通过风险识别、评估和控制，最大限度地降低项目风险，并建立灵活的风险应对机制，确保项目不受意外因素影响；3.质量管理：建立全过程的质量管理体系，实施品质检验和监控，确保工程质量达到设计标准；4.安全管理：坚持“安全第一”的原则，建立健全的安全管理制度和文化，确保工程施工安全。

境外工程管理制度一、总则为规范和优化境外工程管理工作，提高境外工程项目的管理水平和效率，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于所有公司承接的境外工程项目管理工作，包括但不限于设计、施工、监理和相关配套工程。

三、组织架构1.公司设立境外工程管理部，由专门负责海外工程项目的管理和执行。

2.境外工程管理部设立项目组，每个项目组设立项目经理，负责具体项目的执行和管理。

3.项目组成员包括项目经理、项目工程师、设计师、施工管理员、质量监督员等。

四、工作流程1.公司接到境外工程项目后，由境外工程管理部门负责项目的立项和组建项目组。

2.项目组根据项目需求，制定详细的工作计划和实施方案，包括设计、施工、监理、质量控制等。

3.项目组按照工作计划和实施方案，组织开展设计、施工等工作，并实施质量控制和安全管理。

4.项目组定期进行项目进度和质量评估，及时调整工作计划和实施方案。

五、人员管理1.境外工程管理部门应根据项目需求，精选适合的人员组成项目组，确保项目的高效推进。

2.项目组成员应具备相关专业知识和工作经验，能够独立承担工作任务。

3.项目经理对项目组成员进行统一管理和指导，确保项目的顺利进行。

六、质量控制1.项目组应建立质量管理体系，制定详细的质量管理方案，包括设计审查、施工监督、材料检测等。

2.项目组对施工过程中的质量控制进行监督和检查，确保施工质量达到项目要求。

3.项目组及时处理施工中的质量问题，确保项目进度和质量。

七、安全管理1.项目组应建立安全管理制度，包括施工安全、人员安全、设备安全等。

2.项目组应定期进行安全检查，发现问题及时整改。

3.项目组应加强安全教育和培训，提高项目组成员安全意识和应急处理能力。

八、费用管理1.项目组应合理编制预算，严格控制项目成本。

2.项目组应定期进行费用分析，发现问题及时调整。

3.项目组应加强与供应商和承包商的沟通，合理控制工程费用。

九、风险管理1.项目组应建立风险管理体系，对项目可能出现的风险进行评估和分析。

浅谈EPC海外电力工程项目的质量管理摘要：近年来，越来越多中国的工程企业以EPC的方式成功走出国门，EPC海外电力工程项目建设正在从单独行为和作坊式的简单项目管理模式开始向国际化、现代化、系统化的模式发展。

同时，海外EPC项目发展迅猛的同时也面临着更多的风险和挑战，将国际上先进的项目管理方法理论和理念引入我国现有的海外电力工程项目显得更为重要。

关键词：EPC；海外电力；项目管理1 海外EPC工程项目管理EPC海外模式，主要由项目工程总承包商根据项目合同所规定的相关内容，对项目工程的设计、采购、施工进行总负责。

相对于传统的承包模式而言，EPC 海外模式下业主具有足够的主动权，可以将项目成本、进度、质量管理等集中到一起，并充分发挥一种集约优势。

EPC海外项目管理模式中，管理的要点包括以下几个方面：一是造价管理。

EPC项目在工艺成熟、施工量比较固定以及范围设定比较明确的项目建设领域，以固定总价的方式签订承包合同是非常具有优势的。

在前期的准备阶段对于合同款项的核定以及施工过程中当施工量发生变化时的变更环节约定都是这种项目管理方式的独特方法。

设计阶段是造价控制的前端环节，在这个环节中，设计人员与费用控制人员一定要提前沟通、发现、解决问题，然后做好造价前期管理。

二是设计方案管理。

一个经济适用的设计方案不仅是业主所需要的，也是设计单位能力的体现。

但是，设计工作是一种主观想法到客观现实的创造过程。

因此，不同的设计单位、设计者，其设计的思路、理念以及应用的工艺技术条件等可能出现不尽相同的地方。

因此，双方沟通确定适宜的设计方案，是一个项目能够成功实施的前提保障。

尤其是业主方，要通过组织相关专家评审以及比较选择的方式实现设计方案最优化。

三是工程量管理。

工程量的确定是EPC项目的关键环节。

在项目概算和审查的时候，就要明确项目建设的内容、施工量情况，并且通过罗列清单的方式确保工程量一目了然，不要出现纰漏，这样就可以避免在合同签订以后，由于施工内容不明确、施工标准不清晰而导致的纠纷，以及由此引发的变更和索赔等情况的出现。

国外对建筑工程施工管理建筑工程施工管理是一个关键的项目管理领域，对建筑项目的质量、安全和进度起着重要的影响。

国外在建筑工程施工管理方面有着丰富的经验和成熟的制度，下面将从施工管理组织结构、安全管理、质量控制以及进度管理等方面介绍国外对建筑工程施工管理的做法和经验。

一、施工管理组织结构国外在建筑工程施工管理中注重建立科学合理的组织结构，以确保项目的顺利开展。

一般而言，施工管理组织结构包括总承包商、建筑师、工程师、项目经理和施工人员等。

总承包商负责项目整体的管理和协调，与建筑师和工程师密切合作，确保项目按时按质完成。

建筑师和工程师负责设计和监督工程进展，他们与项目经理和施工人员密切配合，确保工程施工的质量和安全。

二、安全管理国外对建筑工程的安全管理非常重视，制定了一系列严格的安全管理规定和标准。

在施工现场，必须按照安全标准进行施工，确保工人的安全。

国外施工现场通常设置防护设施，如安全围栏、护栏和安全网等，以防止工人从高空坠落或遭受其他安全风险。

此外，国外还要求施工人员必须穿戴个人防护装备，如安全帽、安全鞋和防护眼镜等。

三、质量控制质量控制是建筑工程施工管理的重要环节。

国外对建筑工程的质量要求非常高，严格按照规定的标准进行验收和检测。

国外施工管理中，通常会进行质量把关，包括质量检测和质量验收等环节。

质量检测涉及建筑材料的抽样检测和实地检测，确保施工质量符合标准。

质量验收是对已完成的工程进行全面检查，确保施工质量和设计要求的一致性。

四、进度管理国外注重建筑工程的进度管理，采用了一系列先进的技术和方法。

进度管理旨在确保项目按时完成，避免延误和浪费。

国外常用的进度管理方法有关键路径法和挣值管理法。

关键路径法通过分析工程中的关键路径，确定项目整体的时间计划，以便及时发现并解决进度延误问题。

挣值管理法通过将项目划分为若干子任务，并对每个子任务进行进度和成本控制，以提高工程的效率和质量。

总结：国外在建筑工程施工管理方面有着先进的理念和成熟的做法，通过科学合理的组织结构、严格的安全管理、有效的质量控制和先进的进度管理，成功地实现了建筑工程的高质量、高效率完成。

《国际建设项目工程总承包管理标准》《国际建设项目工程总承包管理标准》是由国际建设行业协会制定的一套规范和准则，旨在规范和管理国际建设项目工程总承包过程。

该标准涵盖了项目计划、合同管理、工程实施、质量控制、安全管理、成本控制、进度管理、风险管控等多个方面内容，以确保项目的高效完成和质量安全。

一、项目计划：项目计划是项目管理的首要步骤，包括项目目标、项目范围、项目工期、项目资源等的定义和排布。

其中重点包括项目目标的明确、项目工期的合理规划以及项目资源的充分利用。

二、合同管理：在总承包项目中，合同管理是保障项目执行有效进行的重要环节。

合同管理包括合同审查、合同签订、合同履约和合同变更等多个方面。

通过合同管理，可以确保项目各方的权益得到保护，合同约定的义务和责任得到履行。

三、工程实施：工程实施是项目的核心环节，涉及工程进度、质量控制和安全管理等内容。

需要确保施工过程中的各个环节严格按照图纸、设计和合同要求进行，同时采取有效的安全措施，确保施工过程的安全性和质量。

四、质量控制：质量是关乎项目成败的重要指标之一。

质量控制包括确定和制定质量目标与标准、建立质量保证体系、进行质量检查与测试等内容。

通过有效的质量控制措施，确保项目工程的质量达到预期要求。

五、安全管理：安全是建设项目的重中之重，也是工程总承包管理中必须重视的方面。

安全管理包括施工安全规划、安全监管和事故预防等内容。

需要确保施工过程的安全性和施工人员的安全，预防和避免工程事故的发生。

六、成本控制：成本控制是确保项目资金使用高效和节约的重要环节。

成本控制包括预算编制、成本核算、资金调配等内容。

通过严格的成本控制，确保项目在预算范围内进行，同时确保各项工作的顺利推进。

七、进度管理：进度管理是项目管理中的一项重要任务。

进度管理包括项目计划与控制、进度跟踪与调整等内容。

通过有效的进度管理，可以及时发现并解决项目工期推迟的问题，确保项目的按时完成。

八、风险管控：建设项目中存在各种各样的风险，如市场风险、技术风险、自然风险等。

境外工程安全生产管理制度第一章总则第一条为加强境外工程安全生产管理，保障工程建设项目的安全生产，根据相关法律法规，结合境外工程实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于境外工程施工单位和相关管理机构。

第三条境外工程安全生产管理应遵循“预防为主、综合治理”的原则，确保境外工程施工过程中的安全。

第四条境外工程安全生产管理应强调工程安全管理和责任分工，明确各方责任，强化监督检查，促进工程安全的持续改进。

第五条境外工程安全生产管理应注重宣传教育和培训，提高员工安全意识和应急处置能力。

第六条境外工程安全生产管理应建立健全应急预案，确保发生事故时及时有效处置，最大限度减少损失。

第二章工程安全管理第七条境外工程施工单位应根据工程特点确定安全生产管理制度，明确工程安全管理组织结构，落实安全管理职责。

第八条境外工程施工单位应编制安全生产计划，包括安全生产目标、措施、责任分工等内容，确保施工过程中的安全。

第九条境外工程施工单位应采取有效措施，保障工程施工现场的安全，包括设置标志标示、建立安全防护措施等。

第十条境外工程施工单位应加强对施工人员的安全教育和培训，提高员工对安全管理的理解和认识。

第十一条境外工程施工单位应设立安全生产监督机构，加强对施工现场的监督检查，确保安全隐患及时排除。

第三章责任分工第十二条境外工程负责人应对工程安全生产负总责，确保安全生产管理制度的有效实施。

第十三条境外工程项目经理应对工程施工安全负直接责任，落实安全生产计划，及时处理施工现场安全问题。

第十四条境外工程安全员应对施工现场的安全管理负责，定期检查安全隐患，及时整改。

第十五条境外工程施工单位应设立安全生产委员会，定期召开会议，讨论安全问题，提出改进意见。

第四章安全教育培训第十六条境外工程施工单位应定期组织安全教育培训，提高员工对安全生产的认识和理解。

第十七条境外工程施工单位应制定安全教育培训计划，包括安全知识、应急处置等内容，确保培训效果。

海外工程项目施工管理中的问题和对策摘要：随着经济的发展带动了社会的全面进步，同时也促进行业的发展。

近几年，在国家现代化建设的发展进程中，海外工程项目的管理吸引了社会各界的目光。

结合我国“一带一路”倡议背景，有效推进海外工程项目建设和发展，对全球经济一体化具有非常重要的推动作用，同时会对我国经济文化等各方面产生一系列影响。

目前，海外工程项目管理存在一些问题，如管理水平停滞不前，对海外工程项目的建设速度、项目质量等各方面都会产生一定影响。

关键词：海外工程；项目施工；施工管理引言在项目建设管理工作中，不但要把施工项目的质量作为重点，还要加强工程建设过程中的管理工作。

在建设项目的经营中，管理者要把各种不同的理论知识，运用到建设实践中去，结合不同的管理方法，把各种不利因素及时加以控制，使各种管理措施都能得到很好体现。

1海外工程项目施工管理现存问题1.1总承包组织结构不合理目前，诸多海外承包项目企业在对项目进行推进时，使用的管理理念及管理方式在多数情况下还是以传统管理模式为主，缺少对承包组织结构的认识和了解。

承包企业在组织结构以及服务功能等各方面的建设并没有落到实处，部分项目承包企业主要是由总公司、一级法人、二级法人以及项目部等各主体组合而成，其现有的管理方式无法保证管理内容能够落到实处，管理项目划分也缺少完善性和有效性。

此外，下属单位之间的职能划分不够细致，导致项目施工管理工作无法在实践中得到全面有序的开展。

由于现阶段管理资源严重不足，同时管理手段过于落后，海外工程项目的管理水平无法得到有效提升，对项目的推进效率以及生命周期等产生了不同程度的影响。

组织结构是整个海外工程项目推进过程中非常重要的部分，如果其无法得到保证，就会导致项目建设的质量无法达到要求，且项目在后续推进时还有可能会出现严重的纰漏。

1.2海外工程施工进度监管存在问题为了更好地推动海外工程项目现场施工的有效落实，企业都会在企业内部建立起有效的监督管理部门，用来对现场施工的各个环节及各个流程进行监管，然而从绝大多数企业内部的监管情况来看，普遍存在过多的问题，这主要是由于企业领导人及管理层对于现场施工管理工作的不重视所致，这就会对海外工程项目的施工造成很大的约束。

浅谈外资工程建设项目管理摘要：本文所谈的外资项目是指外商独资或中外合资、由国外工程公司总承包或管理承包的工程项目。

此类项目承包合同中一般明确约定在满足中国健康与安全法律、法规规定的前提下执行国外（主要是英、美国家）健康与安全标准。

以我公司承建的珠海PrA（精对苯二甲酸）项目为例，业主为英国石油公司（BP），管理承包商是意大利德西尼布工程公司（TPIT）。

该项目完全按照国际工程管理模式运作，基本上代表了目前工程项目安全管理的国际先进水平。

与一般国内工程项目相比，在安全管理方面有着较明显的特色关键词：工程建设；项目管理；EPC管理模式前言传统模式下，设计归设计做，施工归施工做。

最好是先做完设计、办理完所有手续，再开始做施工。

尽管看似简单，但业主承担了较多责任，也承担了较多管理与协调工作，工期也较长。

工程总承包模式有以下优越性：承包商承担的风险比较大，但获利的机会也较多，有利于调动总承包的积极性；业主介入的程度比较浅，有利于发挥承包商的主观能动性；业主与承包商之间的法律关系简单。

1安全管理组织领导1.1现场安全管理领导机构—项目安全指导委员会项目安全管理最高领导机构是项目安全指导委员会。

它由业主项目主任、现场经理、安全经理和承包商的总经理、项目经理组成。

委员会全体成员每个季度召开会议一次，会议的主要内容有：通报本季度发生人员伤害事故和未遂事故的次数与频度，以及根据事故调查和统计分析得出的事故发生趋势;根据施工进度计划安排，分析评估下季度施工作业风险，讨论制定相应的安全控制措施。

由于业主和承包商的与会人员都是高级管理者，他们的重视和承诺，对安全管理的完善和各项安全措施的落实起着巨大的作用。

1.2现场安全管理组织与人员职责项目管理人员现场经理是现场安全第一责任人。

由现场经理、区域总监、施工监理、现场工程师及承包商项目管理层、工长、施工员、班组长等项目管理人员直接负责各自管辖范围内的各项安全管理规章、制度、规定的执行工作，对现场安全负责。

境外工程安全管理制度一、总则为规范境外工程安全管理工作，保障员工生命财产安全，提升企业的社会形象和信誉，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司在境外从事的各类工程项目，包括但不限于建筑施工、机电安装、道路桥梁、环境治理等。

三、安全管理组织1. 公司设立境外工程安全管理委员会，负责公司境外工程的安全监督管理工作，委员会成员包括公司领导及相关部门负责人。

2. 每个工程项目设立安全管理小组，负责具体的安全管理工作，包括安全生产计划的制定、安全生产会议的召开等。

3. 每个工程项目都必须配备专职安全员，负责项目现场的安全管理工作。

四、安全管理制度1. 严格执行境外工程现场安全管理制度，遵守当地法律法规和安全生产规定，确保员工的安全生产环境。

2. 制定并执行相关工程安全操作规程，严格遵守施工工艺、施工规范和安全技术标准，确保施工质量和安全。

五、安全培训1. 加强员工安全培训，确保员工了解项目安全风险及安全预防措施，提高员工安全意识和应急处置能力。

2. 定期组织员工参加安全生产培训，包括但不限于施工安全操作、安全标准规范等，提高员工的安全管理水平。

3. 建立健全境外工程安全培训档案，定期对员工进行安全技能考核，确保员工安全生产能力。

六、安全检查和评审1. 对公司境外工程项目的安全生产情况进行定期检查，及时发现和整改安全隐患，确保项目的安全生产。

2. 对项目进行安全评审，评估项目的安全管理工作是否符合要求，并提出整改意见和措施，确保项目的安全可控性。

七、事故应急处置1. 建立境外工程项目的安全应急预案，明确各类安全事故的应急处置流程和责任人，确保事故发生时能够迅速应对和处理。

2. 对重大安全事故进行事故调查和分析，找出事故原因和责任，及时采取有效措施防范类似事故再次发生。

八、安全奖惩1. 对安全工作优秀的员工给予表彰和奖励，鼓励员工重视安全管理工作，提高安全意识和质量效益。

浅谈海外总承包项目的劳务管理工程项目管理人员都知道一句话：“成也劳务，败也劳务”。

它一语道破了劳务管理在项目整体实施中的关键地位。

在海外干工程，劳务是一项重要资源，但劳务管理却是一个很棘手的问题。

一套成熟的、规范化的劳务管理体系，无疑可以为项目的施工组织赢得更多筹码。

笔者供职中建集团。

在中建集团承接的海外工程中，大部分是集设计、采购、施工于一体的大型EPC项目，这就要求工程总包方从工程开工到竣工把控好每一个环节。

因国内外诸多因素的不同，使海外项目的劳务管理面临严峻挑战，一旦出现罢工、游行、打砸抢等恶性事件，将给项目、企业及国家的声誉带来非常不好的影响。

笔者在海外项目上从事劳务管理工作多年，从国内思维与本土市场的碰撞中得到了很多启示，在此愿与大家分享。

一、严峻的海外劳务现状巨大的文化融入困难：身处海外，远离祖国和家人，这是中方劳务人员第一次走出国门首先要面临的考验。

来到海外，异国他乡的新鲜感一过，人们便明显感觉到不适应和孤独。

这不仅是文化差异的原因，也有语言障碍所带来的不便。

在劳务人员的管理上，项目部出于安全考虑，除日常工作外，在营地建设与管理方面也是统一部署和管理。

比如，外出活动要受到一定限制;工作、生活的时间和空间高度重合，被局限在一个固定的小空间内。

如果业余生活乏味单调，便会产生缺少亲情的困扰，长期无法释怀。

弱化的海外劳务薪酬优势：对于投身海外的劳务人员来说，一方面希望通过走出国门，来拓宽自己的视野，增长阅历;更为现实、重要的一方面，则是期待较好的收入，以满足经济方面的诉求，为家庭生活带来改善。

应当承认，在21世纪初期，来海外务工的中国籍劳务人员薪酬上确有比较明显的优势。

但近十年来，随着国内建筑行业的迅猛发展，以及适龄建筑劳务人口比例的下降，致使国内的劳务收入水平大幅增长，而赴海外劳务人员薪酬的增长却日渐疲软，国内外的劳务薪酬水平日渐趋同，海外劳务薪酬优势逐渐失去吸引力。

这在很大程度上动摇了中方劳工继续投身于海外的信心。