浅析PDCA循环在医院人力资源管理中的应用作者：葛清芳来源：《人力资源管理》2014年第11期摘要：作为一种质量管理方法的PDCA循环模式，在医院人力资源管理中的合理应用将有助于医院提高人力资源管理水平，为医院实施战略性人力资源管理提供保证。
建立明确的目标，具体实施目标，发现问题，在目标指导下分析问题产生的原因，提出解决方案，如此不断运转的良性循环，将会不断提高人力资源管理水平，进而提高医院的人才竞争力，促进医院健康发展。
本文先简单介绍了PDCA循环的含义和基本特点，结合PDCA 循环理论的特点和医院人力资源管理的客观要求，构建了PDCA循环理论在医院人力资源管理中的应用模式，提出了核心人才的管理模式，然后就其在医院人力资源管理中的应用进行了详细的分析，通过数个实例详细论述了PDCA循环理论的四步骤如何应用于医院的人力资源管理中，以达到推动人力资源管理效果的持续提升。
关键词：PDCA循环人力资源管理核心人才医院一、绪论随着卫生体制改革的推进，公立医院改革逐步进入深水区，医院发展进入市场化阶段，为适应发展的形势，各家医院纷纷出奇招，以促进自身的健康发展，不断提高竞争力。
在这场激烈的市场竞争中，医院最为根本的力量就是人才，人才能促进医院管理体制改革，促进医院提高医疗卫生水平。
因此，当前医院竞争归根结底就是人才竞争，医院只有做好人力资源管理工作，提高人才素质，培养更多高素质、复合型、应用型人才，才能提高核心竞争力。
作为不仅是一种管理方法，也是一种管理思想的PDCA 循环在医院人力资源管理中的应用，把持续改进和创新理念贯穿于人力资源管理的全过程，这有助于提高人力资源管理效果，形成战略性人力资源管理，挖掘医院员工的价值，提高医院总体人才竞争力，并最终实现医院人力资源的优化配置，促进医院可持续发展。
二、PDCA循环的基本原理PDCA循环是由耶鲁大学博士、质量管理专家爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在上世纪50年代提出的，又称为戴明循环或戴明环。
1.含义PDCA循环的实质是指在管理活动中，为提高质量和管理效益所进行的计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段工作的循环过程，而形成的大环套小环、不断循环、不断上升、持续改进的特点。
目前PDCA理论已成为管理活动中的一种思想和管理方式。
具体来说，P表示确定任务、目标、活动，根据已知信息制定计划方案和拟定执行措施，并为该目标的完成做好需要的准备工作；D表示进行具体的运作和执行，即按照制定的计划、目标以及操作规程实施计划，开展相关活动，执行计划中的内容；C是指对计划是否达到相应的效果进行检查，分析其中的成功之处和不足，并进行实际结果和计划结果之间的对比；A表示对总结检查结果进行相应的处理，发扬执行的好的方面，摒弃执行的差的方面，以避免下一次仍然出现该问题。
一次循环结束，解决一些问题，未解决的问题进入下一次循环，实现阶梯式螺旋上升。
2.基本特点第一，PDCA循环是有着一定的规律的，并且是由组织来执行以帮助完成任务的，它的运作过程和车轮没有区别。
第二，许多大大小小的循环就构成了PDCA的全过程，上一级PDCA 循环完成才能进入到下一个阶段，上下二个循环阶段是相互有联系的，不可分割。
第三，螺旋式上升的循环，每循环一次，质量就前进一些。
PDCA循环周而复始地运转，每一次都会有新的前进，每一次都会发现并解决新问题，从而发生质变。
第四，标准化的运转。
PDCA循环必须围绕标准运转，及时总结经验，发现自己的成功之处，并继续保持，同时也发现其中的问题，做到在以后能够扬长避短。
同时在以后，要尽可能地把以前发现的问题全部纠正过来，这样才能保证PDCA循环周而复始地进行下去。
三、医院人力资源管理现状医院人力资源管理的目的是未来更好地开展各项业务活动，充分发挥员工的价值，实现人力资源价值最大限度的开发和优化配置，运用科学方法、制度、程序加强人力资源管理，从人力资源规划、岗位设置、人员招聘和选拔、合同管理、薪酬制度、绩效考核、岗前培训等方面形成全面人力资源管理，以高质量管理提高医院人力资源合力。
当前，医院人力资源管理中还存在诸多问题，一定程度上影响了医院的快速发展。
如：人员结构失衡，一方面存在组织结构冗杂问题，一方面存在学科带头人等高级人才的稀缺，人力资源组合不恰当，影响了其合力的发挥等。
在人力资源规划上，医院缺乏正确的激励约束机制，员工的工作积极性和兴趣得不到持续提高，这不利于提高员工素质，不利于员工制定与医院发展战略一致的个人职业规划，一定程度上影响了人力资源价值的充分发挥。
四、PDCA循环在医院人力资源管理中的应用1.人力资源管理模型的建构医院人力资源管理模型由人力资源规划、人员配置、培训开发、绩效考核四个部分组成，这是PDCA循环的四个步骤，这四个环节相互联系又彼此独立。
从医院整体人力资源管理角度来说，医院的人力资源管理是一个大的PDCA循环，各科室、部门的人力资源管理是一个小的PDCA循环，而人员招聘选拔、员工开发等则可以视为一个更小的PDCA循环，通过大环连小环，循环运转，将医院的各项人力资源管理活动密切联系起来。
大环带小环、小环保大环模型的建构为人力资源管理各项工作的顺利开展提供了保证，将会更好地促进人力资源管理目标的实现。
如图1所示为人力资源管理模型。
在这个模型中，我们将大PDCA循环分成了四个组成部分，这四个组成部分又分别形成小PDCA循环。
从PDCA循环的步骤上来说，一共有八个步骤。
其中计划阶段有四个步骤，即：分析现状-分析问题产生原因-找出主要原因-制定计划。
执行阶段和检查阶段各有一个步骤，分别为：执行计划和检查计划的执行成果。
处理阶段有两个步骤，即总结经验-没有解决或新出现的问题留到下一循环中解决。
相应地，医院人力资源规划阶段就分成医院发展战略分析-医院内外部环境分析-医院人力资源管理目标确定-人力资源管理重点工作和相应的政策规定等这四个步骤。
执行环节就是岗位的设置、人力资源的获取和再配置等。
检查环节是岗位培训、业务培训、人才培养机制的建立等。
处理环节是绩效计划的确立、实施、结果和反馈等。
图1 人力资源管理模型PDCA循环不仅是一种科学严谨的工作方法、工作程序，也是一种管理思想，经过一次完整的循环周期，存在的部分问题会得到解决，对于尚未解决或新发现的问题，则进入下一个循环。
如此，每个PDCA 循环都不是在原地运转，每一循环都有新的目标、新的内容，随着循环的不断进行，管理实效持续提升，形成管理质量螺旋式、阶梯式上升的趋势。
在人力资源管理中运用PDCA循环，既可在循环改进中不断修正目标，保证医院人力资源管理朝战略目标发展，也可在循环改进中促进医院战略目标的实现。
通过这个模型，医院人力资源规划和管理变得井然有序，各科室的人力资源规划配合医院的整体人力资源规划方案和目标，可突出自身部门的特色和发挥员工的主观能动性，挖掘员工的潜力，激发起工作兴趣和积极性，努力建设高效的，服务意识强的，有竞争力的医学人才队伍。
医院人力资源规划从其发展目标和战略规划出发，分析内外部环境的变化，预测医院未来一段时间内的发展对人力资源的需求，并在这种需求下开展人力资源规划活动。
运用PDCA循环进行医院人力资源规划活动，可以通过分析医院发展的内外部环境，得出医院发展对人力资源的需求，并在此基础上开展晋升规划、培训开发规划等方面的活动，促使人力资源规划活动得到顺利地实施，从而提高医院的核心竞争力。
2.核心人才管理模式核心人才管理既是一个动态的过程，也是一个自我促进的循环过程，通过C环节和P环节的对比，分析D环节中存在的问题，然后再在A环节中进行改进，这样经过一个循环之后，人才的素质得到提高。
接着，再根据医院的发展规划制定新的核心人才管理计划，进入到下一个循环中，核心人才管理模式的内涵就是不断提升的过程。
在无休止的循环中，创新核心人才管理模式，以进一步丰富管理内涵，提高医院的核心人才资本，增强医院竞争力。
例如，通过PDCA循环，为作为医院的核心人才的高级医师建立完整的人才发展规划，根据其专业特点和兴趣爱好为其制定个性化发展规划，通过计划-执行-检查-处理的无限循环，提高高级医师的素质，培养更多高级医师，壮大医院的人才队伍，为提高医疗水平奠定坚实基础，促进医院可持续发展。
再例如，在财务部门的管理工作中，医院可以为该部门制定一个PDCA循环，从人才选拔、级别评定、绩效考核、评估调整四个方面着手，提高每一个财务人员的知识结构和业务素质，在PDCA循环理论的指导下制定相互制衡、相互配合的岗位制，实现人力资源优化配置。
3.PDCA循环四步骤在医院人力资源管理中的具体运用（1）计划阶段（P）PDCA循环的第一个环节是计划阶段，其包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个内容。
以岗位培训工作为例来进行分析，作为医院人力资源管理重要内容之一的培训开发规划，是提高员工素质的重要手段。
岗前培训工作对于医务人员，尤其是刚刚走上工作岗位的离校毕业生极其重要，对于他们来说，在短时间内实现理论知识与实践知识的接轨，成为一名合格的医务工作者是当务之急。
在PDCA循环理论的指导下开展岗前培训，首先需要制定完整的培训计划，培训计划要按照短、中、长期分别制定，确定各个培训计划的培训目标，结合医院组织结构和受训人员的个人状况分析，做好充分的培训调研工作，设计出优质的培训计划。
再以科室人力资源管理为例，针对病区护理人员的管理，其PDCA循环的计划阶段内容是：现状调查、问题分析、人力资源管理目标、制定计划。
首先收集病区护理人员的职称结构、学历、责任心、工作效率、性格、爱好、年龄、家庭等各方面因素，结果会根据实际情况显示目前护理人员的特点一般是诸如年轻、学习积极性不高、初级职称者占多数，奉献精神、团队精神还有待加强等等不同的特点。
其次，进行问题分析，根据多种方法探知形成这些问题的原因，哪些是个人原因，哪些是集体原因，哪些是单位原因，使护理人员的价值和能力没能充分发挥出来。
再次，确立人力资源规划目标，如发挥年长护理人员的辐射影响力，提高年轻护士的业务素质和理论水平，充分发挥每一位护士的优势和特长等。
最后是制定计划，比如首先制定岗位教育计划，提高每一位护士的思想道德水平，帮助个别护士解决心理、生活问题，调动护士的学习、工作积极性。
其次出台相应的政策与规定，支持年轻护士主动学习新知识、新技术，尝试新工作方法。
再次可积极为护士提高素质创造优良的学习环境，让经验丰富的同志带领年轻护士开展各项工作，为年轻护士解疑答惑；还可以组织短期培训和进修，培养高素质储备护理人员等。
按照此规划，根据不同科室护士的知识结构和性格特征，合理配置，实现人力资源的优化配置。
