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低价中标工程的项目管理文献综述
1 研究背景
我国记录最早的采用招标方式始于1902年，张之洞采用招标比价的方式把其创办的湖北皮革厂的工程承包出去[1]。
但是，由于旧中国处于半殖民地、半封建的社会形态，因此没有能像资本主义社会一样将招标投标方法用法律的形式确立并完善下来。
建国以后直到改革开放以前，建设投资领域长期实行计划经济，建设工程任务都是按计划进行分配，招投标无从谈起。
相当长的一段时间里，无论是建设单位还是施工单位，都是以建设工程定额中规定的标准进行计价和结算，没有定价的自主权。
[2]
作用，
但是
2
2.1
核心能
着，
买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，由此确立了“产业与竞争分析—一般竞争战略—获取和保持竞争优势”的企业战略管理基本框架。
自20世纪90年代以来该理论己经成为战略管理的主流理论之一。
迈克尔·波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：①企业市场目标的宽窄；②企业所追求的竞争优势是围绕低成本还是差异化。
迈克尔·波特据此提出了三种最一般的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略[3]。
核心能力学派的代表普拉哈拉斯和汉默尔1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》一文，他们首次提出核心能力的概念。
其对核心竞争力的定义是:“能使公司为顾客带来特殊利益的一种独有技能”[4]。
从普拉哈拉斯的定义可以看出，一项竞争力要成为核心竞争力，必须具备三个条件，即客户价值、与众不同以及产品和服务的可延展性[5]。
战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置使用这种战略资源的能力，他们认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础[6]。
在迈克尔·波特的一般竞争战略的基础上，有人提出可以推演出第四种基本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又称为最优成本战略，试图整合成本领先战略与差异化战略各自己的优点以优化企业产品的价值与价格配置。
杰伊·巴尼提出[7]，目标集聚战略只不过是成本领先战略和差异战略的特例，其区别只是在于目标集聚战略专注于某一细分市场，而要在这一狭窄的市场定位上建立起竞争优势，仍然要依靠成本领先或产品差异，因此说，只有两种基本竞争战略:成本领先和差异化。
随后，其理论的重要发展者乔治?达伊将竞争战略概括为追求竞争优势的整体行动。
价值链的概念是迈克尔·波特在其所着的《竞争优势》中首先提出来的[3]，经过近20年的实践证明，已经成为研究、获取竞争优势的有力工具。
价值链理论认为，如果把企业作为一个整体来
实际
“战节[8]。
战[9]
2.2
是1980，
我
增长水平[10]。
一方面，由于固定资产投资增长总量的压缩，直接导致持续快速增长的建筑施工队伍总量的过剩，出现“僧多粥少”的状况；另一方面，在建筑施工队伍总量急剧膨胀的时期，建筑队伍结构调整滞后，没有形成工程总包、专业承包、劳务分包的相互依赖、相互补充的结构形式，建筑企业数量多、规模小，产业集中度低。
这样各类建筑企业共处于一个平台上，在一种低水平的层次上展开了一场为了生存而战的市场竞争，并从过去的“僧多粥少”演变为现在的“狼多肉少”，市场竞争异常激烈[11]。
市场经济的特点是企业间的竞争[12]，在任务总量不足、队伍总量过剩、而法规政策不健全的情况下，目前建筑市场的竞争已成为一种恶性竞争，并导致了一系列的社会问题，严重扰乱了社会主义市场经济秩序，也阻碍了建筑业自身的发展[13]。
1）建筑产品价格背离价值，严重挫伤了生产经营者的积极性。
按照马克思的商品价值理论，价格是商品价值的货币表现形式，尽管价格经常涨落，但它始终围绕价值波动[14]。
由于队伍总量
严重过剩，一方面，招标人为了过分追求节省投资，随意要求压价垫资，另一方面，施工企业为了“求生存、求发展”，只得打价格战以低价去承揽，甚至不惜承诺附带苛刻条件。
当前，建筑产品的价格普遍背离价值，严重挫伤了生产经营者的积极性。
2）所有企业都在同一个低水平上盲目压价、恶性竞争，导致建筑企业的整体赢利能力下降，阻碍了建筑业的发展。
建筑行业由于历史上种种原因，从来未实行且实际上从来未得到社会平均利润水平，完全就是一个微利行业，恶性竞争更导致建筑企业的盈利水平远远低于一般工业企业[15]。
2005年，工业企业的赢利水平指标是建筑企业的2倍左右[6]。
这种差距除了政策因素，建筑业企业和工业企业之间的经营管理的差距外，还有一个重要的原因就是恶性竞争、盲目压价造成的，这种状况对社会资源配置起着“逆向调节”的作用，制约和阻碍了建筑业的发展，成为我国经济结构长期失衡的重要原因之一[16]。
1日正
中标造价
[22]。
3 结论
制成本人手，建立索赔机制，在合同、技术生产、物资财务、其他管理等方面都要按照制订的相关制度严格执行，组织高效、精干的管理及施工队伍，在不影响工期和质量的前提下，尽量节约材料，降低成本。
努力使工程获取利润或尽量减少亏损。
（低价中标工程的项目管理）
3.1形成项目经营的良性循环
在让利、低价中标“明亏”工程中，保本盈利是一项综合性系统管理工程。
（怎样让低价中标工程保本盈利）
3.2优化施工方案和施工组织
通过对不同施工方案的技术经济比较分析，就能选出最佳的施工方案，降低每个分项工程的个别劳动消耗，最终降低整个施工单位的资源消耗，提高劳动生产率。
（合理控制低价中标工程项目的施工成本）
3.3技术生产的管理
生产工作是管理层和作业层之间的纽带，怎样把管理层的中心思路贯彻到作业层，实施到工程中去，这是生产工作的重点。
此外就是现场的统一调度和协调，不仅是本单位队伍之间的协调，还有与其他承包商之间的协调。
生产管理另外一个重要方面就是与监理工程师的协调以及索赔资料的现场签认，这是实现索赔的基础工作。
（低价中标工程的项目管理）
3.4准确把握关键环节
一是必须坚持施工方案逐级优化制度。
二是必须坚持工程数量逐级控制制度。
三是必须严格控制工程单价。
4强化变更设计及索赔补差工作（施工企业在低价中标的条件下实施低成本竞争的对策）
3.5 工程项目材料成本的控制
工程项目中，材料费用占有很大的比重，材料成本控制主要是控制材料使用量和降低材料采购
3.6
3.7
3.8
[1]姚兵
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[3]
-10
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[6]
[7]邹虎
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[28] Annual
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