企业集团内部控制研究——以××集团公司为例
重庆机电控股（集团）公司屈长辉
一、内部控制的涵义
人类社会各个方面的活动都需要进行调整和控制。正所谓，“没有规矩，不成方圆”，大至一国乃至整个国际社会的经济和社会生活，小到单个企事业单位的业务活动和经济事项等，均不可没有“控制”，否则就是“失控”了。所谓控制，有驾驭、支配之意，也就是使人类的一切行为活动处于掌握支配之中而不超出一定的范围和界限，从当代管理学角度来解释，控制有管理、指挥、协调、制衡的意思。
“内部控制”，从字面上理解，就是指在组织系统内部实施的控制，其具体内涵随着历史的演变和相关理论的不断发展而不断演进。最早定义内部控制的是1936年美国会计师协会和美联储（FRB）发布的《独立公共会计师对会计报表的审查》。目前被广泛采用和认可的则是美国COSO委员会于1992年提出并于1994年修改的《内部控制——整体框架》中对内部控制的定义：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。
二、××公司历史沿革
××公司是属于国内比较大工业企业，行业属于机械类行业。前后经过三次创业后，在业内比较有名气。在1995年就取得了ISO9001质量体系第三方认证，获得了出口商品生产企业质量体系注册证书。2002年通过质量体系ISO标准2000版的转版认证，并通过国家军用标准的认证。企业除军民品满足国内市场需求外，还充分运用国家授予的自营进出口权，产品出口东南亚、中东、非洲、南美洲等30多个国家和地区。
三、××公司内部控制现状及存在的主要问题分析
总体来看，××公司内部比较良好，但目前仍摆脱不了和其他国有企业一样存在的共性，现主要从以下几个方面分析该公司内控存在的问题：
3.1内部控制环境不理想
①法人治理结构不完善。
××公司从成立之初，就像许多国有企业一样，在董事会成员中大多数董事同时也是该公司的高管。比如目前该公司董事会成员有四个，其中董事长同时兼任总经理，某一董事兼任财务总监，内部董事占了全体的50%。我们都知道，董事会对一个公司负有重要的受管理责任，是公司内部控制系统的核心。但是，只有当董事会拥有智慧、专业技能和管理才能，才能很好地履行其监控和指导的责任。如果董事会中高管人员等内部董事比例过大，常有实施决策及监控的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业管理中职责重复、“一套人马两块牌子”的情况出现，“内部人控制”现象相当普遍，从而大大降低了内部控制的效果。
因此，××公司董事会这样的结构组成，就缺少了董事会的有效监督和决策的执行力。特别是在董事会下达经理班子的考核目标时，基本也是自己考核自己，经理班子基本没有太大的压力。
②用人制度僵化，没有建立起一套雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。
该公司在雇佣员工方面，基本上是从每年的校园招聘中招聘员工，基本没有从成熟的人才市场中招聘企业需要的员工。一个大学生在企业往往待上一年半载，可能刚好可以为企业奉献其所学知识，由于国企用人机制不灵活，就被其他挖去。于是乎，公司又从新到校园招聘。这样周而复始，公司、就变成了培养人才的基地了。
在培训方面，公司很少结合企业实际情况，为员工提供培训的机会。就拿财务部门来说，每
年的继续教育培训都是财政局组织的培训，我们都清楚他的含金量。而有针对性的对财务管理和税收方面的培训，基本没有。这样往往使员工的知识得不到更新，更无法谈与国际接轨了。
在待遇、业绩考核方面，也往往是吃大锅饭。工龄看地比较重，公司往往出现干同一岗位，就因为工龄有别，工资待遇差了很多。业绩考核虽然也实行绩效法，也由于办法太粗，职工怨声较大。
笔者记得公司在02年时发生过一件事，当时公司在对待内退人员中，由于考虑考虑不周全，造成了在职职工收入还低于了内退人员工资收入，也在当时公司内造成了不良影响，严重打击了员工的积极性因此。因此，这么一个僵硬的用人制度，不可能调动员工的积极性。COSO 报告特别强调“人”在内部控制中的作用。一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行，也有利于确保企业的内部控制制度得到更好的贯彻和执行。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司的有关雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。
3.2风险管理机制不完善
就前面所述，该公司从机构设置上是比较全的。为了规避法律风险，它也有法律顾问部门，并配备了具有律师从业资格的从业人员。但由于国有企业机制问题，以及对风险把握等综合因素，它起到应有的作用是有限的。在03年与某国内知名企业合资后，由于当时宏观政策的影响，销售受到一定影响。当时为了推动销售，该公司与母公司开展了信用销售模式，即该公司把产品卖给母公司所成立的分销公司，分销公司开具六个月的商业承兑汇票进行结算。这种业务在当时的外部环境不利的情况下，对产品销售起到了积极的作用。在前几个月，分销公司基本能够按时承兑。后来，由于母公司资金链断裂，分销公司对到期商票基本没有按时承兑。该行为给公司带来了巨大的风险。
就此项业务而言，虽然从整体来看是一个系统风险，也不是某个企业能够预计的，但仅从业务层面上看，本文认为管理层在做此项决策时存在以下几个问题：
①风险意识不够。以为此项业务是由当时的母公司牵头，风险不会很大，因此在合同条款中没有提出更多有利于降低风险的条款；
②缺少对分销公司的资料审查。此事件出现以后，律师在收集分销公司股东名册时，发现分销公司与母公司在法律上没有任何关系，全是自然人。如当时要通过法律途径解决该问题的话，母公司有可能不会承担任何责任的。
③法律顾问部门没有参与当时对合同等资料的审查。
由此看来，该公司管理层的风险管理意识是不够的，如当时在合同条款中多增加有利于自身的条款，在资料审查方面增加对股东的审查，法律顾问部门参与合同的谈判，也不会在以后出事后带来如此多的麻烦。整个事件要不是当地政府出面协调解决该公司面临的损失可能会更大。
3.3流程不畅，效率低下
作为大型国有企业，××公司的内部管理算得上是管理先进的企业，但事过境迁，由于跟不上改革的步伐，已经和行业其他企业比较差距甚远。该公司内部管理型制度累计100多个，制度包括了各个部门和各个环节，基本囊括了公司各个环节，应该算得上是比较齐全的。但如此多的制度，真正有意义，有用的没有几个。总体说来，存在如下几个问题：
①制度相互矛盾，可操作性不强
由于制度制定是各个部门自己制定的，没有从整个业务流程来看待问题，基本只是站在自己的部门角度去分析问题，在某种程度上具有狭隘性，因此，在规范内部管理的制度上，难免就缺乏全面性、适用性。
②管理手段落后，前詹性不够，不能与时俱进
