PMC应统计的关键数据

一、PMC工作内容主计划的工作内容：1、销售订单管理：OTD的达成跟踪，客户订单趋势分析，订单频次和数量跟踪，订单变更信息汇总2、主计划审核：负荷评估，已有订单负荷预警，插单确认、安全库存预警3、生产订单监控：生产订单完工和关闭情况监控4、成品库存监控：呆滞品跟踪、滚动产品安全库存跟踪（安全库存需重新确认）5、下达生产批号：根据日计划提前2天下发批号，作为车间编制流程卡的输入之一。

6、合同评审审核：根据现有订单负荷确认计划员评审的合理性（是否取消）PC工作内容：1、合同订单评审：根据已有订单需求评审交期（是否取消）2、车间计划排程：包括主计划、周计划、日计划。

主计划的作用是平衡已有订单的负荷，每日根据新订单进行更新，物流根据主计划排程的确认交期，车间根据主是计划确认工装、设备、钢板印章。

主计划保证3天内计划稳定。

周计划是主计划的一部分，主要包括滚动生产产品和安全库存以及答复本周交付的订单，日计划是周计划的一部分，所有计划是投产计划。

3、计划数据汇总：计划达成率跟踪、生产订单按时关闭率跟踪、周OTD报表、生产异常汇总、4、关闭生产订单：每日根据生产周期关闭生产订单并发布。

5、成品和半成品安全库存跟踪：根据设定的安全库存及时调整计划和负荷并统计波动原因。

计划文员工作内容：（和生产订单有关的权限全部收回）1、维护成品生产订单：根据日计划维护标准和非标准的生产订单，维护内容包括车间、批号、开工日期、完工日期、入库到冲库位。

2、维护半成品生产订单和调拨单：根据计划排程下达芯体、导线、套管生产订单以及导线套管调拨单。

MC工作内容：1、制定物流主计划：根据生产主计划评审交付日期，下达采购订单，制定物流送货的主计划，2、采购订单跟踪：每日到期的采购订单的跟催入库3、下达材料出库单：生产订单下发各车间材料出库单，按月发放入库到冲的物料料单、其他部门耗用物料料单（按月领取物料清单和用量，入库到冲是否取消）4、材料安全库存跟踪：根据设定的安全库存调整交货计划5、采购数据汇总：物流主计划达成率跟踪、采购订单按时关闭跟踪，供应商及时交付率、每日缺料计划汇总。

如何做好PMC工作PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。

那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。

一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。

1、做好车间机器产能的数据收集工作产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

2、统计产能是回复客户交期的最重要依据现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。

很多人说，我们已达到行业水准了。

其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。

3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。

4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。

到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。

当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。

不过，这样的数据是不会有突破性的。

二、根据计划编排原则做好WIP1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

2、定单分类我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。

统计员职责
1.报表、文件、资料的收发，整理及分类存放。

2.负责《订单评审表》的接收、整理、保管及分发工作。

3.部门办公室的日常事务处理。

4.做好本部门与其它部门之间的联络工作。

5.接收仓库《成品进/出仓日报表》，进行分类、汇总、统计报PMC经理。

6.接收车间《生产日报表》、《报废单》，进行分类、汇总，统计当日产量、
每道工序产量、入仓数量、废品数及废品率、人数及耗用的人工工时。

7.接收《退/料单》，进行分类、汇总，统计物料损耗、所用人数及人工工时。

8.每日、每周、每月生产统计汇总并制定报告。

9.负责每周、每月出货报告及退货报告的汇总。

10.不定期对各部门上交的报表进行核查,确保数据真实、可靠。

11.统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

12.统计机加部与装配部的生产进度。

13.统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

14.每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

15.统计原料进出明细。

16.承办上级临时交付的其他工作。

制造PMC如何有效梳理生产计划和物料控制的ERP系统数据提起PMC，很多制造企业的管理者都能说出个一二三，例如：PMC由PC、MC 组成，PC生产计划、MC物料需求。

说起来PMC管理好像非常简单，但是很多企业总是感觉存在很多问题：这边库存高企，货仓叫爆仓；那边生产时常叫欠料停拉；业务总是抱怨订单甩期，失信于客户；财务统计呆滞库存很高，资金占用高。

其实原因就在于PMC管理非常不简单，企业的PMC管理职能不全，管理不细等造成的。

PMC对制造企业的作用在于通过PC、MC完善各项职能，实现生产的龙头，指挥和管控中心的角色，通过生产计划编排，产能计划评估，物料需求和交货计划，借助ERP系统或计划工具形成一套高效的PMC管控体系，实现有效的细节管控及进度管控，才能真正发挥PMC的作用。

先来给大家讲下，大家都听过或知道的：1.何谓PMC：PMC，英文Production Material Control的缩写，意思是生产计划及物料控制PMC是企业生产及物料运作的总调度，其运作的好坏对企业利润有极大影响。

其主要分工及主要职能如下：PMC职能分工2.PMC在企业组织架构位置：最好是PMC作为独立的一级部门跟生产部并列归属常务副总或运营副总管辖。

PMC在组织架构位置3.高效的PMC管控体系是精益化的，需要有先进的PMC组织、完善的业务流程、高效的信息系统作为基础，重点在于过程控制，最终实现组织目标。

精益化PMC蓝图4.PMC还要做到四大角色（生产调度、生产控制、物料控制、内部协调），才能实现对制造企业运营实现有效管控。

生产调度生产控制物料控制内部协调以上内容很多PMC管理方面的书籍或培训都有讲到。

很多人参加几千块一次的PMC管理培训，或者看了两本PMC管理方面的书籍，就认为PMC很简单，PMC不就是编排下生产计划，算下物料需求吗？其实PMC重点是在于将生产计划、产能计划、物料需求计划、物料交货计划如何通过PDCA有机结合起来，互相影响，及时滚动更新调整，如何确保机器设备人力等能够满足订单需求，如何控制物料“三不”--不断料、不囤料、不呆滞，减少库存资金占用及不良库存（呆滞、不良等），这些都需要找到适合公司模式的算法机制和实操的细节处理及管控。

PMC主管必须要懂数据分析在现代社会，数据已经成为各行各业中不可或缺的一部分，尤其是在项目管理领域中。

数据分析能够帮助PMC主管更好地了解项目进度、资源利用和团队管理等方面的情况，并且可以为项目的决策提供有力的依据和支持。

为什么PMC主管需要数据分析技能？1. 帮助主管更好地了解项目的进展和状态数据分析可以帮助主管更加深入地了解项目进展的情况，并且能够帮助发现问题和瓶颈。

通过对数据的分析，主管可以及时制定出相应的计划和措施，以确保项目顺利进展。

2. 优化资源利用数据分析可以帮助主管了解资源的使用情况，从而优化资源的配置，提高资源的利用效率。

同时，可以帮助主管更好地进行预算规划，以确保项目的经济效益。

3. 提升团队协作和管理效率通过对团队成员的工作情况进行数据分析，可以帮助主管提升团队的协作和管理效率。

例如，可以通过数据分析找出团队成员的工作瓶颈和不足，并且帮助其进行改进。

此外，也可以通过数据分析来对团队的绩效进行评估，以便制定出更加科学合理的激励制度。

数据分析技能在PMC工作中的应用1.使用数据分析工具来进行数据清洗和处理数据分析的第一步是对原始数据进行清洗和处理。

在PMC工作中，主管可以使用各种数据分析工具来清理和处理项目中产生的大量数据。

例如，可以使用Excel、Python、R等工具来进行数据清洗和处理。

2. 制定分析计划在进行数据分析之前，主管需要制定相应的分析计划。

分析计划包括数据分析的目标、分析方法、数据源、分析过程、数据采集和处理方式等。

通过制定详细的分析计划，主管可以更好地进行数据分析。

3. 进行数据可视化展现和分析数据可视化展现可以帮助主管更加直观地了解数据分析的结果。

例如，可以通过条形图、折线图、饼图等方式来展现数据，并且帮助主管更直观地了解数据在不同维度上的差异。

此外，在数据可视化展现的同时，也可以进行相关的数据分析和挖掘。

结语作为一个越来越复杂的工程和项目管理领域，PMC主管必须要有较强的数据分析能力。

PMC（Production Material Control）PMC即Production material control 的缩写。

是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。

PMC部主要有两方面的工作内容。

即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）。

使用技巧生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（也可以称为生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

港资和内地企业统称PMC为计划员，即，生产计划和物料计划；主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。

生产与物料控制供应、生产、销售物流一体化的核心1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2．生产与物料控制（PMC）生产与物料控制（PMC）的内涵。

多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。

传统PMC组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。

PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3．生产计划制定技巧4．生产异常对策5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进JIT生产计划与在制品控制1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2．JIT生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（JIT）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别JIT生产计划的特点与追求的目标JIT生产计划的种类3．柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录像）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)5．设备的快速装换与调整6．工序设计与设备布置合理化7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 一汽大众JIT案例（录像）青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像，上海通用汽车供应链管理与库存控制案例物料管理与库存控制1．物料管理精髓、职责及运作2．物料需求计划常备性物料计划制定专用性物料计划制定MRP系统的运作程序原理（案例分析）现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案3．供应商交货跟催与控制如何实施采购商务功能与物流控制功能分离如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系4．库存量预测需求变化的原因分析库存积压或缺货原因分析提高预测准确性的途径库存量预测的方法5．库存控制不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）降低库存的有效途径6．呆料与帐外物资管理呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）帐外物资管理的处理方法7．物料包装与工位器具规划传统物料包装存在的弊病如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理8．备品备件管理企业在备品备件管理中普遍存在的难题如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点9．拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）物料计划与仓储管理1．现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施2．仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3．仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化4．企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序。

PMC部岗位KPI考核指标
考核标准
为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效;为对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理的进行价值分配，特制定本（KPI）考核标准：
7.1.1 计划主管考核标准
7.1.2 物控主管考核标准
7.1.3 仓库主管考核标准
7.1.4 计划（生管）员考核标准
7.1.5 物控跟单员考核标准
7.1.6 BOM员考核标准
7.1.6 仓管员考核标准
7.1.7 统计员考核标准
叉车工考核标准
考核流程
按本考核细则由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
考核作用
；
考核面谈、改进
.1考核的核心是结合工作计划和目标，对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后考核者对被考核者进行面谈，就绩效改进与能力提升进行沟通；
面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核依据。

PMC经理如何分析存货周转率或存货周转天数中国制造在周转率方面与世界先进存在巨大差距，丰田及供应商（在中国雇佣中国员工）50次（到货付款-资金周转也是50次）——国产车供应商存货周转4-5次（考虑应收账款的资金周转次数不到2次）。

这一25倍的差距，不是设备的差距，不是员工的差距，只是管理的差距！概念定义存货周转率，亦称“库存周转率”，反映的是一家企业一年中从购入存货，经过库存生产加工到销售实现整个过程的平均次数。

其计算公式为：存货周转率=销售成本/存货平均余额存货周转天数则是反映一家企业从购入存货、经过库存生产加工到最终销售实现这一个过程所需要的平均天数。

存货周转率与存货周转天数，是可以互相转换的：存货周转天数=360/存货周转率如何分析存货周转率或存货周转天数？企业存货周转率是一个正向指标，周转率越高，则越好，表明企业的库存周转得越快。

从采购到生产制造再销售出去的过程很短，产生盈利的次数就越多；而存货周转率越低，则表示企业货物卖出变现的时间周期长，库存有可能存在积压变质，从而积压资金，影响企业的盈利。

存货周转天数，则与企业存货周转率相反，它是一个负向指标，即存货周转天数越短越好，表明企业在库的存货在很短时间内就可以销售出去变现，增加企业的盈利；反之，存货周转天数越长，则越不利于企业。

对存货周转率趋势或存货周转天数的分析，我们通常通过分析过往的存货周转率的趋势加以判断。

当存货周转率趋势越来越高，表示企业库存周转越来越快，变现能力越强；而周转率越低，则表示企业库存积压，产品滞销，产生减值损失的机会很大。

如果采用存货周转天数，则与存货周转率相反。

存货周转率趋势或存货周转天数有很强的行业特性。

对于不同行业，存货周转率趋势或存货周转天数之间不可比，因此，对不同行业的存货周转率趋势或存货周转天数要区别分析，在做横向比较时，仅与同业之间有可比性。

存货周转率趋势或存货周转天数分析的意义我们知道，在会计上，存货本质上是货币资金的另一种存在形式，把原材料通过生产制造，加工成为产品，再销售出去，存货就可以实现变现，带来更多的货币资金，而增加的那部分货币资金即为企业的毛利。

PMC的一些工作要点及原则知识梳理
PMC的工作要点及原则：
一、产能分析主要几个方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

二、生产排期应注意的原则
1、交货期先后原则
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

3、产能平衡原则
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC建设的六大指标和五个要点PMC是企业最基本的管理单元,是企业管理的细胞，是企业经营的基础，企业的PQCDSM等绩效目标都要通过PMC来实现，不断加强PMC建设，提升PMC管理水平,是企业管理活性能力，PMC气死沉沉,企业活力就谈不上，以五型PMC为基础来谈谈PMC建设要点。

第1类产量指标。

计算PMC产量,按照时间维度做推移图,制定产量提升的目标与措施,最终提升人均产量。

第2类质量指标。

计算制程的一次检验合格率,统计质量损失成本，以一次检验合格率和质量损失成本的目标，制定可开展的短期措施和长期对策,持续提升改善质量。

第3类成本指标。

计算单件成本，要把PMC可控制成本与PMC绩效挂钩，核算可变要素的成本，推动制造成本的降低。

第4类安全指标。

制定PMC的安全指标。

对安全指标进行分类，识别PMC的危险源，制定改善的措施与计划。

第5类环境类指标。

制定PMC5S现场管理指标，包括5S检查指标，区域发现问题次数等目标.第6类士气类指标。

制定士气类指标，比如人均提案的件数、A3报告件数等指标。

为了实现以上PMC管控的指标，企业要以五型PMC为抓手,提升PMC的管理活力。

五型PMC是那什么?五型PMC建设的要点内容如下：1、“练"出来的学习型PMC。

创建学习型PMC就是让员工建立终身学习的理念，提高综合素质，争做知识型员工，把PMC当成员工刻苦学习,增强素质与技能的平台与摇篮，大多数企业的现状是企业基层的员工素质不高，员工到公司的唯一想法就是挣工资，从来不想或者较少考虑如何让自己值钱.2、“禁”出来的安全型PMC。

创建安全性PMC是让员工牢固树立安全第一，环保优先，以人为本的理念，做到自觉遵守,严禁违章。

禁，是认识的起点,是行动的终点,以实现零事故的目标，认真落实PMC岗位责任制，严格执行技术标准和操作规程,强化PMC执行力；努力把PMC建设当成人人有专责，事事有人管,PMC安全是受控细胞。

3、“查”出来的清洁型PMC。

生产计划主管（PMC）工作职责生产计划主管（PMC）是生产管理部门的重要职位，主要负责制定和实施生产计划，确保生产流程的高效运转和产品交付的准时完成。

具体工作职责如下：1. 生产计划制定根据市场需求、销售订单和公司的生产能力，制定合理的生产计划。

同时考虑原材料的供应情况、生产设备的使用率等因素，制定有效的生产计划，保证生产工作的顺利运行。

2. 生产计划调整和更新根据生产情况和市场需求的变化，及时调整和更新生产计划，确保生产进度和产量的控制。

调整和更新生产计划时，要及时与销售部门、采购部门和生产车间沟通协调，保持生产计划的协同性和有效性。

3. 生产进度跟踪和监控监控生产进度，跟踪各生产环节的生产情况，并及时发现和解决生产中的问题。

同时，及时与生产车间协调，保证生产进度的顺利进行，确保产品按时交付。

4. 生产数据统计和分析收集生产数据，对生产进度、产量、质量等数据进行统计和分析，及时掌握生产状况，找出存在的问题，制定相应的措施和计划，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。

5. 协调与沟通与销售部门、采购部门、生产车间等部门建立有效的沟通渠道，及时协调生产工作的各项事宜，确保生产计划的顺利执行。

同时，需要与外部供应商和客户保持良好的沟通关系，确认订单细节和交货时间等问题。

6. 资源调配合理安排和调配生产资源，包括劳动力、设备、原材料等，确保生产流程的高效运转。

在资源分配时，需要考虑生产计划的紧迫程度和生产成本的控制。

7. 生产现场管理负责维护生产现场的秩序和安全，确保生产车间的生产设施和设备的运转正常和维护，促进生产车间的安全和生产效率。

总之，生产计划主管（PMC）的工作职责主要是制定和实施生产计划，监控生产进度和质量，协调各部门之间的工作，保证生产工作的顺利进行。

PMC部KPI指标考核
1：目的
对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行
2：对象
本部门全部人员。

3：KPI目标
3.1：订单交期达成率 85%
3.2：生产计划达成率 93%
3.3：物料计划达成率 95%
4：定义
4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100%
4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1%
界定 PMC部
4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复
交期2% 界定 PMC部
4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥 7% 界定业务部
4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100%
4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理 4%
界定 PMC部
4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产 3% 界定生产部
4.2.3：生产直通率及设备影响 4% 界定生产部
4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合
理性及存在状态是否良好 4% 界定工程部
4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1%
界定 PMC部
4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是
否影响生产计划 2% 界定采购部
4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产 1%
界定采购部
4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1%
界定生产部清退不及时 0.5% 采购补退不及时 0.5%。

岗位职责：1、订单评审：根据BOM完成时间和物料的采购周期评审订单的物料齐料时间。

2、编制物料需求计划(MRP)：根据主生产计划(MPS),经济批量、安全库存和售后服务物料需求，制定物料需求计划，并在系统里转化物料采购需求。

3、缺料表：根据订单、主生产计划（MPS）和物料需求计划(MRP)制作物料的缺料表。

能够体现出每个订单的缺料、短期缺料、中期缺料、长期缺料以及总缺料。

4、数据统计与分析：物料交期的统计与分析；物料交期延迟的数据统计与分析；物料不良的数据统计与分析；因为物料原因、BOM异常以及品质问题等因素导致生产线异常的数据统计与分析；成品、半成品以及原材料的呆料数据统计与分析；5、物料交期的跟踪与反馈：根据物料需求计划和缺料表，与采购员确认物料交期，通过沟通与协调，确保按时按量到货，生产线能够顺利生产，达成客户的交期。

6、呆料会议：负责制作成品、半成品以及原材料的呆料报表与PPT呆料报告，进行原因分析与责任归属以及处理状况。

主持与主导呆料会议，降低呆料成本。

7、ECN会签：有关ECN会签，由此，会造成成品、办成品和原材料的处理。

岗位要求：1、本科学历，经济管理、物流管理、工商管理类专业。

2、2年以上主生产计划或物料计划或生产计划的工作经验。

3、具备较强的责任心和抗压能力，有良好的沟通协调能力。

4、对数据比较敏感，数据统计和分析能力比较强，要有较为清晰和灵活的思维。

5、熟悉供应链管理流程，对物料需求和物料采购计划比较熟悉。

6、能够熟悉操作相关办公软件。

7、熟悉ERP系统，对ERP模块及运行逻辑较为了解，尤其是主生产计划（MPS）和物料需求计划(MRP)模块比较熟悉。

供应链管理的主要流程包括什么从实际运行来看，供应链管理环境下的主要业务流程包括以下几个方面：1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。

供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。

PMC如何计算生产能力生产能力（产能）对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。

生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。

这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。

在计算生产能力时要把握以下内容：01确定生产能力的计算单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。

(1)投入和产出量生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。

当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。

选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。

换算系统Ki的计算公式如下：Ki=ti/to式中：Ki——i产品的换算系数；ti——i产品的时间定额；to——代表产品的时间定额。

有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。

(2)以原材料处理量为计量单位有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。

这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。

02确定影响生产能力的因素(1)产品因素产品设计对生产能力有巨大的影响。

如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。

一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。

此外设计的特定产品组合也必须加以考虑，因为不同产品有不同的产量。

(2)人员因素组成一项工作的任务、涉及活动的各类人员以及履行一项任务需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出有重要的影响。