企业文化必须颠倒重来

创新观念是再造企业文化的首要任务近年来，某公司从创新观念入手，实施企业文化再造，使公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几（本文来自博锐邓正红专栏）十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。

一、再造企业文化的首要任务是观念的更新和调整企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生产氛围的总和（本文来自博锐邓正红专栏）。

再造企业文化的首要任务就是要适应企业所处内外环境变化的需要，不断更新观念，以此带动思维方式、行为方式的调整。

以往，该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班。

这种状况难以适应企业改革发展的新形势。

造成这些弊病的原因有历史的因素，比如传统的计划经济体制形成的思维定势和行为习惯，“等、靠、要”思维，大手大脚乱花钱的思想比较典型；还有地域的因素，该公司是由原来几家具有独立法人的企业整（本文来自博锐邓正红专栏）合而成的，原来的这几家企业地理位置不同，文化氛围不同，使公司以往的企业文化具有明显的分散性特征。

这种分散性的、滞后的文化在一定程度上制约了企业的生存和发展，所以公司从战略的高度提出了要再造企业文化。

如何再造企业文化？分析深层次的原因，观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。

公司把更新观念，并以此推动思维方式和工作方式的转变作为再造企业文化的首要任务。

2003年新的领导班子组成，提出了“五个立足于”的思维理念，即立足于企业是市场竞争的主体来思考问题，自立自强；立足于跨越生死线、闯过存亡关来思考问题，增强危机感、紧迫感；立足于超常规来思考问题，卧薪尝胆，背水一战（本文来自博锐邓正红专栏）；立足于长远和全局来思考问题，高瞻远瞩，深谋远虑；立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题，充分发挥职工群众的聪明才智和创造力。

泰勒（Edward Burnett Tylor）说：“文化或者文明就是由作为社会成员的人所获得的、包括知识、信念、艺术、道德法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。

”可见，习惯与文化是紧密相连的。

可以这么说，企业养成了什么样的习惯，就代表什么样的企业文化。

大庆文化的核心是责任，这种文化主要体现在不折不扣地执行岗位责任制。

当初在建立新型责任文化时，大庆人是狠下了（本文来自博锐邓正红专栏）一番功夫的。

大庆岗位责任制来自山产实践，来自职工群众，但是，一个新的制度的贯彻执行，首先必须向旧的习惯势力作斗争，扭转低水准，狠反老毛病，横扫坏作风，为塑造新的企业文化、贯彻新的管理制度打好思想基础。

大庆几十年如一日，注意抓作风，注意从日常的、细小的事情抓起，狠反“一粗、二松、三不狠”，“马虎、凑合、不在乎”的老毛病、坏作风，在生产实践中逐步培养起“三老四严”、“四个一样”的好作风，执行制度自觉从严，好字当头。

企业文化纠偏，主要是我们建立了新的企业文化，推行了新的管理制度，但企业中一些与新文化新制度格格不入的传统习惯、人为习惯并没有扭转过来，员工的思想观念、行为方式还处于旧习惯的“路径依赖”中，所以企业必须按照新的制度标准对一些低标准、老毛病、坏作风进行纠正和强化。

而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。

纠偏的重点是要让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉（本文来自博锐邓正红专栏）．旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。

如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉,而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。

这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。

成功企业文化案例_优秀企业文化案例利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。

以下是店铺为大家整理的关于成功企业文化案例，欢迎阅读!成功企业文化案例篇1：上海同济同捷科技股份有限公司上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。

企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。

首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。

而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

成功企业文化案例篇2：亚联高科技有限责任公司四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。

”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。

企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上;企业必须有属于自己的灵魂。

亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。

远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。

顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣;反之，只能是开放一时的昙花。

成功企业文化案例篇3：苹果公司前言苹果，是大家都知道的企业，苹果令人目眩的辉煌震过世界。

在乔布斯的手上，苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义，而且掀起了一个又一个“i”型巨浪：iPod之于音乐，iPhone之于手机，iPad之于平板电脑，苹果所及之处无不吐故纳新和翻江倒海。

而在乔布斯的遒劲挥手之间，无数竞争巨头只能扼腕长叹。

现在，让我来浅谈一下苹果的文化，探讨一下文化与企业成功的关系。

苹果公司企业文化1.专注于设计 .首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。

企业文化应当如何传承企业文化应当如何传承企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

以下是店铺整理的企业文化应当如何传承，仅供参考，欢迎大家阅读。

企业文化应当如何传承1企业文化传承方案1、关键岗位建立工作日志“前事不忘，后事之师”，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。

能够不必去一一适应与探索一项工作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。

如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。

但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。

2、完善的交接制度老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同事，将使新员工能够更快进入工作状态，工作基本不会受到影响。

但遗憾的是，在我国企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失。

因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作可以以1—3天(根据行业特点不同而定)为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。

但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策。

3、建立人才培育机制不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位非常优秀的员工，匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。

苹果公司企业文化苹果公司乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。

重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。

之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果"酷玩产品"俱乐部的一员。

1997年7月某个工作日的一大早，因连续5个季度亏损，时任苹果公司CEO的吉尔?阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别:"我很难过地说是到了我该离开的时候了。

保重～"然后他就离开了。

几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说:"告诉我这里发生了什么?"在几声咕哝的回应之后，他跳起来:"是产品的问题～那么，产品到底怎么了?"高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们:"现在的产品都是废物～这些产品根本没有任何人性化特色～"作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985年被当时外聘的CEO扫地出门。

那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。

1997年，乔布斯又重新掌管苹果。

10年后，苹果的股票每股已从7美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。

随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7%的股份，从而成为该集团最大的个人股东。

企业文化的返璞归真企业文化是企业为解决生存和发展问题而形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。

企业文化对企业发展的影响是潜移默化的，好比一个企业的灵魂。

企业在建设企业文化过程中需要解决的重点课题是通过何种途径把无形的精神作用于企业的具体实践，以产生效果。

简而言之就是把各种口号标语变成员工的自觉行为，让企业文化返璞归真，实现企业文化落地。

这就需要企业多方运作，找准关键点，达到知行合一。

作为建行员工，结合自身工作感受，谈谈我对知行合一的一些看法。

一、强调知与行的同时，也要考虑员工对企业文化的认同海尔总裁张瑞敏在解读自己的管理角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展。

第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

”不难看出，员工认同、接受企业文化并转化为自己的工作行为，是建设企业文化成败的关键。

1、让企业文化“接地气”，领导层要广泛听取各层员工的诉求与建议，切忌把企业文化做成高层文化。

企业文化并非只是高层的一己之见，而应该是整个企业的价值观和行为方式，只有得到员工认同的企业文化，才让企业文化建设有牢固的根基，才是最有价值的企业文化，也才有底气向外界宣传。

高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，从不同角度共同探讨企业文化。

比如，可以适当的让一些高层管理者例会邀请一位员工参加。

从一点一滴了解基层员工的需求和从他们的角度对一些政策的理解。

也让员工了解一项政策定制的过程，理解企业文化是怎么产生的，获取他们对企业文化建设在精神和行动上的支持。

2、注重赢得员工对企业的信任。

企业组织的危机，首先就是来自于内部信任的危机。

比如，大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力于“和”的文化建设，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智都得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。

2024年企业文化语句2024年企业文化语句11、企业文化是狗肉（助强不助弱）。

郭梓林2、企业里员工的习惯已经是定型的了，而习惯又造成了惯性思维，所以很多企业不是没有文化，而是没有好的文化，或者没有CEO理想状态下的文化。

李楠《建立文化需高瞻远瞩》3、那些伟大的领导者、伟大的公司、伟大的组织之所以伟大，不仅仅因为他们所具备的能力，还因为他们的个性卡莉费奥瑞纳4、没有文化的质量，就没有领导的质量；建设企业文化是团队合作的头等大事。

佚名5、建设企业文化是团队合作的头等大事。

佚名6、管理者应该把人的资源放在首位，他要发展自己处理人际关系的能力，学会使用鼓舞士气的得体语言。

迈文斯7、除了赚钱以外没有其他价值的事业，是空洞的事业。

亨利福特8、不管企业家的表现是低调还是高调，他的表现应该贴近企业的精神，企业家的行为应该对企业发展的目标有利。

晨清/王悦承《我表现我影响》9、人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。

当公民社会不再依赖皇权或神权来巩固它的底座，文化、历史是公民社会最重要的黏合剂。

龙应台10、人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。

丘吉尔11、任何传统节日都不是人们喊几句忧心忡忡的口号，做几场精致的彩排便可以改造或拯救的。

秦关12、三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。

13、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

任正非14、伟大的人的最明显的标志就是他坚强的意志，不管环境变换到何种地步，他的'希望和初衷仍不会有丝毫的改变，而终于克服障碍以达到期望的目的。

爱迪生15、一定要将家族企业这个家放大，变成大家文化。

大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。

茅理翔16、有反对声的想法是健全的想法，因为这是真正有实力的想法，也因此值得我们尝试。

盖瑞托克17、这个世界上没有完美的人，但是每个人都追求完美的事物。

企业文化中的回归于超越文化影响了国家和民族的过去，也牵引着国家和民族的未来。

作为文化建设的重要组成部分，企业文化建设不仅关乎企业的生存和发展，也关乎员工的成长和幸福，还关乎社会的进步与和谐。

因此，所有优秀的企业和企业家，都会高度重视企业文化建设，并积极担当，身体力行，做企业文化的倡导者、引领者、建设者和守护者。

美国管理学家科特和赫斯克特提出，企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。

IBM公司创始人沃森说：“任何一个组织想要生存、成功，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的准则。

处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自己挑战，唯一不能变的就是企业理念。

换句话说，组织的成功主要跟它的基本哲学、精神和政策动机有关。

思维和理念的重要性远远超出技术经济资源、组织结构、创新和时效。

”在经验管理和科学管理理念日益式微、文化管理方兴未艾、品牌战略大行其道的情况下，依靠文化的力量赢取企业的生存和发展，已成为中国企业和企业家的必然选择。

任何具有全球视野的中国企业和企业家，都会站在这个角度思考企业发展的战略问题。

潞安集团企业文化建设的新思考由此而来。

企业的使命企业是社会的经济细胞，企业文化建设是文化建设的重要组成部分，企业有责任在实现上述目标的过程中承担历史使命。

当今之世，企业的产品和技术已成为各国文化的象征和载体，能影响世界的产品和技术由此成为发达国家输出本国文化和价值观的利器。

美国的可口可乐、微软、苹果，日本的丰田、松下、索尼，韩国的三星、LG，这些产品、品牌所到之处，即是该国文化播种生根之处。

从世界500强企业的发展规律来看，企业的持续竞争力主要不是来自企业外部，而是来自企业的组织和文化。

一方面，企业发展靠管理，管理成功靠文化。

一个企业无论有多么完善的管理制度，采用多么先进的管理系统和工具，最终都要通过人来实现。

人的主观能动性决定管理执行的有效性。

企业文化的内化，可以通过无形的精神力量激发人的主动性，提高人的自觉性，增强人的责任感，以及通过观念形态的管理方法论指导提升人的价值创造能力。

塑造企业文化：成也萧何，败也萧何企业文化是企业的象征，更是企业的灵魂所在。

纵观世界知名企业，无不是以文化立本，驰骋百年。

文化可以凝聚人心，使团队更有使命感。

优秀的文化可以产生极大的凝聚力，使企业的发展更加稳固；相反，如果文化不够强劲，那么企业的发展犹如建造在泥沙之上，无长远之景。

企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

企业文化渗透于企业的一切活动之中。

通过文化不断引导员工的自觉行为，从而不断提升员工的满意度与敬业度。

企业文化与人才管理20世纪80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”的思想，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，而人应处于管理的中心地位，企业文化教育更应强调企业精神、全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。

在人才争夺战日益激烈的今天，人才成为企业最为重要的资源。

由此，企业不断塑造卓越的企业文化从而有效地吸引人才、保留人才成为企业人力资源管理者的重大挑战。

人是企业的核心，也是企业真正的资源，企业管理必须以人为中心，把管理的重点放在激发员工的潜能上，才能促进人与企业的发展。

因此，企业文化与人力资源管理之间相互依存——企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；而人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。

当人力资源管理的方式方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进人力资源管理与企业发展；反之，人力资源管理的效果会大打折扣。

同时，企业文化与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化。

当企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导，用文化来不断提升员工忠诚度。

舍本逐末是一切企业文化谬误根源舍本逐末是一切企业文化谬误根源企业文化是指一个企业在长期经营和发展过程中形成的一系列信念、价值观、道德标准、行为准则、管理理念等等组成的独特的文化系统，这些文化要素会贯穿企业的方方面面，是企业内部治理、员工行为以及企业与外部的接触的基础。

而“舍本逐末”则是企业文化中最常见的谬误之一，它导致企业内部管理失序，员工行为缺乏准则，更严重的是，它致使企业失去了它的根本价值观，并可能导致企业快速衰退和瓦解。

本文将探讨舍本逐末对于企业文化的危害，并提出预防和解决措施，以帮助企业摆脱“舍本逐末”的困境。

一、舍本逐末导致企业价值观颠覆舍本逐末源于从表面利益出发，忽视了企业的根本价值观。

其原因可能是企业过分追求短期效益，而忽略了长期稳健的发展。

例如，企业因为市场竞争压力，对产品价格进行压缩，追求短期的赢利，而忽视了产品质量，最终导致产品质量下降，影响消费者的信任，被选购和公共口碑，本质上是企业违背了它的根本价值观。

企业的根本价值观是指企业一致强调和坚守的价值观和信仰，是企业长期发展和维护利益的基础，是企业的核心文化。

例如，一个品牌企业的根本价值观可能是质量、创新和服务，企业所追求的任何行为和业务都要以这三个要素为指导。

以“三好小区”为例，该企业在民宅文化建设上践行了“小区人人爱干净，人人有爱心，人人讲卫生”的文化理念，积极打造了幸福、文明、和谐的居住环境。

该企业以“人文管理”为核心价值观，强调人和自然共生发展的理念，通过千遍一律的基本工作，形成了渐进式、规范化、标准化的体系，在全国范围内得到了广泛的认同。

而如果“三好小区”要舍本逐末，追求更高的经济效益，忽视了人文管理等价值观，那么该企业的原有品牌文化将不复存在。

因此，舍本逐末常常导致企业的根本价值观颠覆，失去其独特性和文化内涵，导致企业无法树立起自己的品牌形象和企业文化的核心价值。

甚至最终导致企业的品牌战略和市场份额受到极大的冲击。

企业文化再实点将更好据联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化；一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格，这是企业发展的根本准则，说明企业文化在经济发展中的重要性。

近期来，义乌很多的企业流行在厂区张贴宣传标语或口号，开始有意识塑造企业文化，说明我们的义乌企业在经营理念上开始尝试着有所突破和创新，这是非常好的。

中小型企业由于规模小、发展时间短，企业管理水平较低，相当一部分甚至是不规范经营。

很多中小企业主认为，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，重要的是要提高管理水平，从而使很多中小型企业的文化建设滞后。

其实，任何企业，无论规模大小，在发展过程中都会形成自身的企业作风或者说是风气。

这种风气，可能是健康向上的，也可能是糟粕毁人的。

如果是不良风气，在企业创办前期，也许对企业还不能构成恶劣的影响，但如果不加控制，任其发展，让企业风气慢慢积累成不良企业文化，再来改变就很难了。

因此，当企业还在成长中就树立正确健康的企业风气导向，重视企业文化的发展是非常必要的。

特别是金融危机的冲击下，及员工的综合素质和工作要求不断提高，对企业文化的切实要求日益显现，义乌的企业这么做是很有现实意义的。

我们都知道，企业是以赢利为目的的经营组织，作为老板，需要考虑如何让员工愿意和自己同舟共济、如何让员工提高工作效率、如何让员工认同企业的发展目标并为之奋斗？这就是企业文化要解决的问题，也是企业文化建设的根本目的。

美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%；重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%；重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。

所以说，我们进行企业文化建设实实在在地有利于企业发展，但不要陷入为做文化而做文化的怪圈，过于注重文化的外在形式表现。

企业文化是一种“无功补偿”企业文化是一种“无功补偿”一在许多人看来，企业文化是一种招牌，是表面文章，甚至说是狗肉，助强不助弱，身体好的时候，吃狗肉有益于身体健康；身体差的时候，身体中的某些部位根本不能适应狗肉的特性，吃了以后健康状况反而更差。

这种观点的实质无非是把企业文化当作一种外来物，归于辅助性的、可有可无的类别，以为不必太当一回事。

其实不然。

由于战绩不佳，重庆力帆队巴西主教练塔瓦雷斯今年七月“下课”了，随之改变的是球队的管理方式。

老塔在任时，无论是训练还是在其他时间，他对队员都管得很严，所以队员们在他面前都谨小慎微，但在老塔下课后，力帆俱乐部以及球队上下马上是一片欢声笑语，完全一派翻身农奴把歌唱的景象。

老塔告诉记者，他知道力帆队员现在是什么心情，但光有好心情是赢不了比赛的，中国球员没有过硬的管理就没有胜利。

而在这之前的四月，上海中远队的法国主帅勒鲁瓦也挂职而去。

在离开上海之前，他感叹道“一支球队应该分工明确，教练执教，球员踢球，行政部门搞管理。

让我颇感失望的是，这里内部管理有些混乱，有些人做的事超越了他们的职能，这给球队的发展带来了很多负面影响。

”“中远只是一支成立不到两年的球队，需要做很多工作让它不断完善。

但是我们（俱乐部）现在缺少耐心，多的是急功近利的浮躁。

像皇马、曼联、米兰双雄，莫不是经历了百年的风雨才成为欧洲诸强中的巨人，而我们，只有两年，两年啊。

”勒鲁瓦除了献身于足球事业之外，还是一个诗人，对企业环境的要求一定比较“苛刻”，难怪他选择了离开。

换手如换刀，连带更换的恐怕还有企业的文化氛围。

企业文化，顾名思义是与企业层面相关的文化，但只要将这种文化视为企业的“身外之物”，它们之间熔接得再好都会有缝隙。

要叫我说，企业文化就是企业自身的一个部分。

有人或许要问，企业文化既然是企业“体内”的东西，为何许多企业在发展过程中还要“引进企业文化”和“建设文化”？文化，作为人类进化的一种必然产物，弥漫于社会活动的一切领域，概莫能外！企业从一开始运转（甚至可以上溯到筹备期），就已经有了自己的“企业文化”，只是这种文化尚属于“自发”性质，未必成型和合乎要求，这才有了“引进”和“建设”一说。

近几年有很多人在研究企业文化，但总地来说，绝大多数研究企业文化的论著有简单化、模式化的倾向。

其实企业文化绝非那么简单化的东西，而是有其异常复杂的一面，且会围绕一个问题正正反反地绕很多圈子才能表达清楚。

比如我们经常讨论企业文化中一个关键问题——核心价值观。

简单地说，核心价值观是指企业是以什么样的基本价值取向来指导企业经营的大政方针。

围绕这个议题，一万个企业有一万种诠释。

经过多年研究，我发现有几种倾向比较具有代表性。

一种是很多企业喜欢用一些炫丽的词来妆点自己的“文化”，曝光率比较高的像什么“创新”“人本”等等。

从正面说，企业领导人是在以自己的美好愿望去“打扮”自己企业，且希望以这些词汇要求企业，要求员工；从反面说，企业领导人首先可能是还没弄明白那些词汇的涵义，且也没有打算以这些词的真意来要求自己，以这些词来指导企业的大政。

我们看到太多的企业高举着“人本”的旗号，但实际上在员工发展方面与福利待遇方面并没有从员工角度考虑；一些标榜“创新”的企业，其实完全走的“跟随”路线，在技术创新、模式创新、管理创新方面毫无新意。

另一种是企业知道那些价值观关键词的含义，从主观上也愿意用那些价值观来要求自己与自己的的企业。

可是一到企业受到经营压力时，就会放弃这些价值取向，立刻祭起“赚钱才是硬道理”的大旗，一切向钱看，原来向外界和员工标榜的那些华丽的“价值观”不见了踪影。

取而代之的是“客户怎么说怎么是”，本应恪守的一些基本工作原则不要了，产品质量与服务质量大幅下滑。

还有一种是企业（包括一些著名国际企业）非常清楚那些价值观关键词的重要含义，且在相当长的时期确实是按照这些价值观来指导企业运营的。

有些甚至在全球范围内形成了形象口碑。

可是在全球性竞争的巨大压力下，这些企业以“成本管理”“预算管理”等为借口，逐渐弱化甚至是放弃了一直坚持的价值观。

虽然收到了一时的经营效果，但是后面渐渐暴露了放弃价值观的恶果。

像一贯以“丰田生产方式”——Toyota Production System 著称的丰田公司出现了多起汽车刹车失灵伤人事故，不得不大规模召回；以“积极进取，肩负责任，勇于创新和业绩优先”奉为核心价值观的英国石油公司，出现了海湾漏油，严重污染墨西哥湾的事件；以“对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责”为核心理念的美国强生公司出现了大批药品质量事故，对大批儿童病患带来了伤害。

如何重塑一个公司的企业文化如何重塑一个公司的企业文化企业要懂得塑造一个适合自己的企业文化，那么应该如何进行塑造呢？下面是店铺为你整理的重塑公司企业文化的方法，希望对你有帮助。

重塑公司企业文化的方法11、通过统一行动来塑造思想。

行动的统一是管理团队、纯洁队伍的最好方式。

你不要想着给这个人做思想工作，给那个人做思想工作，对于整体而言，一定是行动上的统一要大过思想上的矫正。

如果每一个人都有这么多的想法,都需要你一个一个去解释。

那么，我想你最后可能会有能力成为思想家，但却成为不了真正的思想家。

企业里面需要的不是这样的思想家，企业需要的是能够统一行动，来把企业的组织效率提升企业的执行力、公信力等等进行提升的这么一个团队、组织、文化。

所以，不要试图通过统一思想来管理行动，而是通过统一行动来重塑思想。

就像前面我举的新兵训练三个月的例子一样，不要想着先跟讲多少道理啊，当然这些也要讲，但是，最主要的是需要强化的训练，通过统一行动来塑造思想。

2、企业文化机制、制度的建立。

一个好的企业文化，一个好的组织文化的产生，背后一定是制度和机制在作保障的。

就像公元前800多年的时候，有一个典故叫“立木为信”。

那个时候商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。

他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈高的木头。

并贴出告示：有谁能把这根木条搬到集市北门，就给他十两黄金。

“立木为信”，这个其实就是来打造一个说话算数，大家相互信任的这么一种文化。

企业的管理需要用这些制度、用这些机制、用这些规定去让大家相互信任、让大家按照这个规矩来走，这就是企业文化的打造。

像前段时间我带企业家去海尔参观，最开始1985年的时候，张瑞敏首席做了一个规定，叫海尔13条。

里面包括了不准随地大小便、不准偷拿公司的财物等等，总共13条。

当张瑞敏首席把这“13条”拿出来的时候，很多青岛电冰箱总厂的工人不以为然，以为这么多厂长之前也是这么规定的，就没把“13条”当做一回事。

企业文化：重复100次是强调，强调100次才能落地！企业文化是什么？为什么如此重要？道就是企业的根，是它的使命、愿景、价值观。

谋、断是战略和商业计划，是这几年的经营目标。

下面术的层面是人、阵、信，人才的招募、培养、发展，组织模式以及预算、绩效、流程、奖惩制度。

我们对阿里巴巴管理金字塔做一个详细的解剖。

金字塔分为四层：◎最上面是文化体系，包含使命、愿景和价值观；◎下一层是战略与目标；◎再者是业务模型跟管理架构体系；◎最后根据企业的道、战略与架构，确定人才体系，包括项目立项，人才招聘、培训、发展，以及绩效管理、股权和薪酬等。

基于公司整体的基本法，华为有基本法，阿里有四大机制：决策机制、考核机制、奖励机制及沟通机制，还有高压线和负责运营落地的政委体系。

同时，由于现在处于数字化时代，我们开发了基于网络的企业内部协同软件，搭建了内部的共享平台（包括在线化、软件化及数据化）。

1.企业文化是什么？企业文化显然处于企业经营的起始端、顶端。

从本质上说，企业文化是企业的道和灵魂，形而上决定形而下。

形而上是思维方式，你的思维方式决定了你的动作和人生；形而下是指我们一贯的行为、动作，一贯的选择和做法。

在企业中，文化就是形而上，从长远看文化决定了企业的一切。

在企业内部，文化的具体指向企业的使命、愿景、价值观。

2.企业文化为什么重要？关于企业文化为什么重要，可以从几个卓越企业的案例来略窥一二：Google认为，文化塑造了战略；◎微软，用文化重获新生：微软经历了三代首席执行官，比尔盖茨很早获得成功后，就开始聚焦于公益事业；鲍尔默执掌时，以window作为核心，因此错过了很多发展的机会；而萨蒂亚作为第三代掌门，用了2年时间，将一路下跌的微软市值又拉回到世界第一，他在《刷新》一书中，阐释了微软用文化获得重生的过程。

◎华为的所有的书中，一直都在强调文化决定战略，战略决定业务和产品。

◎阿里巴巴的管理中，最重要的战略的前面部分是文化，是战略的“上三板斧”。