《服务营销管理》案例分析作业1
专业年级
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认真阅读案例，查阅相关参考文献最新，围绕下列问题展开分析与研讨
1.根据服务的基本特征分析招行服务营销策略
2.运用顾客满意原理剖析“因您而变”服务理念内涵和实质
3.试分析招商银行市场定位策略
3.梳理并总结招行实施服务战略转型基本路径与措施
（也可选择其中1——2个问题作深度分析，并形成书面提纲供课堂讨论，讨论后作为平时作业提交）
附件:
因您而变：招商银行的服务营销理念及其实践
——国外商业银行的启示
银行业是为社会提供融资、支付、信息资讯和风险管理等金融服务的服务性行业，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争。服务质量的好坏、服务效率的高低，是衡量一家银行生存发展能力的重要标志。在经济金融全球化不断推进的现实背景下，随着中国金融市场的加速开放，特别是外资银行的涌入，国内银行业市场日益呈现出主体多元化、需求多样化、竞争白热化的趋势与特征。面对新的形势，国内商业银行只有坚持不懈地提升服务水平，改进服务质量，才能更好地服务于社会经济的发展，也才能在国际竞争中赢得更大的生存发展空间。
服务是商业银行的本质职能。无论是过去、现在还是将来，银行业都是一种服务行业，为客户提供金融服务，不断满足客户的需求是商业银行的本质职能。
银行向消费者提供的所有产品都是服务，是能为客户解决金融需求的服务手段、服务工具和服务方案。与实物产品相比，银行服务具有以下明显特点：一是无形性。客户在购买银行服务之前，不可能看到、听到或感觉到这种服务，甚至客户在购买到某种服务以后，也可能没有取得任何实体持有物。二是银行服务
的生产与消费在时间上具有一致性。银行服务的生产过程同时也是消费过程，两者在时间和空间上几乎是不可分割的，而且客户必须加入到生产过程中来。三是不可储存性。大多数银行服务不可能像实物产品那样被储存起来，以备营销人员在市场上出售。四是同一服务产品品质差异的多变性。对于多数实物产品来说，生产企业基本上实行机械化和自动化生产，所以它们的品质基本上是标准化的，而银行业主要是以人为中心的产业，不同的服务人员为不同客户提供同一种服务，在服务品质上很难一致。由于客户直接参与服务的生产和销售过程，客户自身的知识、兴趣、态度等个性心理特征，会直接影响银行服务的质量和效果。银行服务的这些特点决定了商业银行必须自始至终地将提升服务水平放在各项工作的首位。商业银行要生存、要发展、要赢得竞争，必须恪守自己的本分——服务，把服务工作做好。
服务是银行创造价值的手段。众所周知，银行信贷资本运动是包含着货币资本、商品资本和生产资本三种资本运动的两重支付、两重归流、四个转化的有机过程。在这个过程中，银行既是引导和整合价值流、物流、信息流的“平台”，也是价值创造的平台，银行通过为社会提供金融服务，实现了社会资源的优化配置，促进社会经济发展及企业、个人财富的增长。从这个意义上讲，服务好的银行一定是价值创造能力强的银行。
良好的服务是银行的生存之道。银行业的竞争主要表现为规模竞争、价格竞争和服务竞争三种竞争策略。规模竞争是银行通过不断扩大经营规模和提升市场份额来赢得竞争对手的一种竞争策略，是以量取胜；价格竞争的核心是通过银行不断向客户让利，以价格优势取胜；服务竞争是银行通过服务水平的提升、服务效率和服务质量的提高来赢得客户，讲求的是以质取胜。实践经验表明，规模竞争和价格竞争都缺乏持久性，都容易陷入粗放经营和价格战的陷阱。而服务竞争则体现了银行业的本质，具有旺盛的生命力，是银行参与市场竞争的主要方式，优质的服务是银行生存与发展的基础。据零点调查公司2005年的调查显示，49.7%的市民最常去的银行是自己认为服务最好的银行，只有33%的市民表示，最常去的银行是自己认为实力最强的银行。2005年招商银行聘请了国际知名的AC尼尔森公司就招商银行的市场竞争力进行了详细调查，调查的结果显示，客户选择招行的首要理由是优良的服务。因此，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争，银行的竞争力主要表现在为客户服务的能力上。
因您而变：招商银行的服务理念及其实践
作为国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，招行经过20年的努力，已从当初偏居深圳蛇口一隅，只有1亿元资本金、1个营业网点和36名员工的区域性小银行，发展成为截至2006年末资产总额近万亿元、净资本超过600亿元、机构网点500 余家、员工2万余名，并成功在境内外上市的，具有较强规模和实力的全国性商业银行。招行之所以发展得比较好、比较快，市场影响力不断扩大，这是与我们始终坚持“因您而变”的优质服务理念分不开的。
现代管理学中有一句经典名言，“理念决定行动，行动决定命运。”这深刻地揭示了理念对企业发展的决定性作用。中外企业发展的历史经验也表明，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，企业首先必须确立服务理念，营造服务文化，通过不断地满足客户的需求而赢得客户，赢得市场，从而使企业发展获得永不衰竭的动力源泉。招行积极借鉴国外先进银行的服务经验，提炼形成了“因您而变” 的服务理念。首先，“因您而变”体现了招行的自我定位。北宋司马光有诗云：“更无柳絮因风起，惟有葵花向日倾。”客户是太阳，招行是葵花。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的支持，招行就无法发展。其次，“因您而变”是一种目标追求。葵花围着太阳转，我们必须不断地满足客户日益增长的金融服务需求，将满足客户需求作为招行一切工作的出发点和落脚点。再次，“因您而变”是一种思想方法。我们需要辩证地分析问题，以发展的观点看待客户的需求和银行服务的关系变化，前瞻性地创新和改进自己的服务。
招行成立20年来，始终秉承“因您而变”的服务理念，从服务方式、金融产品、基础建设和内部管理等方面入手不断改进服务质量，服务水平不断提升，树立了优质服务的良好口碑。
坚持贴近市场，不断革新服务方式。招行成立初期，从实力、规模到声誉都无任何优势可言。我们将优质服务作为安身立命之本，在国内同业率先实行“四个服务”，即站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务，同时在营业大厅设置了自助点钞机、碎纸机、饮水机、叫号机，很快赢得了客户的好感和信赖，受到了社会各界的广泛赞誉。上个世纪90年代中期，随着市场竞争的日趋激烈，我们深刻地认识到，单凭简单的“微笑服务”已无法满足日趋复杂的客户需要，为此我们引进开发了出纳业务电子化操作系统、电脑验印系统等，进一步完善了柜面服务流程，全面启动了包括客户关系管理系统在内的管理信息系统建设，提高了服务效率。为满足客户日益增长的理财需求，近年来，我们不断细分市场，针对目标客户推出差异化、个性化的服务，将一般客户的服务诉求归类为“微笑”和“效率”，而对贵宾客户的服务诉求归类为“专业”和“情感”。对大众客户，我们努力提供方便、快捷、安全、高效的标准化服务，鼓励和引导客户通过自助设备、网上银行等渠道办理业务；对金葵花客户，则配备专门的客户经理，一对一提供各种个性化的理财服务，并提供专门的服务空间、专属的贵宾客户优惠以及多种通畅的服务渠道等。通过采取以上措施，优化了资源配置，提高了服务水平。
围绕客户需求，持续创新金融产品。持续的产品创新是银行提高服务水平的关键。上世纪90年代初期，招行在国内同业中率先构建了全行统一的电子化平台。依托这一平台，我们立足于市场和客户需求，率先开发了一系列高技术含量的金融产品。1995年，我们在国内率先推出第一个基于客户号管理的借记卡——一卡通，目前发卡量接近4000万张，卡均存款余额是全国平均水平的2.5倍；1999 年，在国内首家全面启动的网上银行——一网通，技术性能和柜面替代率一直领先于同业。一网通曾获得了被国际IT界誉为奥斯卡奖的“国际计算机应用大赛(CHP)”提名奖，这是国内企业首次获此奖项；2002年以来，在国内推出了第一个面向高端客户的服务品牌体系——金葵花理财，第一个面向公司客户的全面服务品牌——点金公司金融，第一张符合国际标准的双币信用卡，都获得了广泛认可。其中，信用卡四年来发卡超过1000万张,并且盈利状况和资产质量达到国际先进水平，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。创新为招行赢得了巨大的市场，不断拓展了招行的服务功能。目前，我们正在构建新一代理财平台，为客户提供包括本外币受托理财计划、各类信托产品、转债宝、基金超市、保险、证券等多品种、多业务在内的综合理财服务。
加强基础建设，努力挖掘服务潜能。增强服务能力，离不开扎扎实实的基础性建设。近年来，我们从渠道、IT、队伍等方面入手坚持不懈地加强基础建设，服务潜力得以不断增强。在渠道建设方面，我们一方面加快物理网点和自助银行建设，一方面不断改进网上银行功能。现在，招商银行15%的对私业务、40%的对公业务是通过网上银行进行的。此外，我们还开通了电话银行、手机银行、掌上银行等多种电子服务手段，形成了多元化、立体式的服务渠道，有效弥补了物理网点的不足；在IT建设方面，我们充分发挥其在现代商业银行经营管理中的支撑作用，舍得投入，不断加大更新改造力度，树立了技术领先型银行的良好形象。依托于信息技术，我们构建了一站式的理财服务模式，建立了比较完整的客户资料数据库，完善了各种管理信息系统，有效提升了服务质量。最近我们又聘请了国际上知名的咨询团队以及国内十几位一流的信息技术专家作为顾问，完成对招行IT管理的梳理与诊断工作，并启动了未来三年的IT规划工作，努力确保招行的技术领先优势；在队伍建设方面，我们把提高服务人员的素质作为资源配置的优先考虑问题。招行成立后，我们没有先建总部的办公楼，而是先盖了一座设施齐全的大型培训中心。我们高度重视加强客户经理队伍建设，近年来输送了一批又一批的客户经理到新加坡、香港等地接受境外培训，在全行系统内推广客户经理资格认证，逐步推行产品经理制，逐步构建起关系经理、客户经理以及产品经理有机结合的营销队伍体系，服务团队的整体素质持续提升。
强化服务管理，大力提升服务形象。招商银行始终将管理置于头等重要的地位，摆上各级管理人员的议事日程，坚持不懈地抓服务管理。一是推进统一、有序的流程化管理。我们制定了统一的服务标准，对营
招商银行案例分析报告 ---BY财务1102
招商银行内外部环境分析 一、总体环境分析——PESTEL模型 （一）政治环境分析 1．平台融资渠道再度收紧,规范理财业务投资运作 2013 年 3 月 27 日，银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，规范理财业务投资运作，防范化解商业银行理财业务风险。受 上述政策影响，预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落，依托债权类理 财产品的表外融资将受到重创，对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有 不小影响。宏观经济超预期放缓，监管政策或存款利率市场化超预期。 2．更新银行业监管政策，加强业务监管力度 实施新巴塞尔协议：十二五规划要求：按照国家“十二五期间”银行业的 规划，我国将逐步推进新巴塞尔协议，新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版 还是第三版，而是同步推出同步实施，新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。 根据 2011 年 5 月 31 日我国银监会发布的第 44 号文的要求，新资本监管标准从2012 年 1 月 1 日开始执行，系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于 2013年底和 2016 年底前达到新的资本监管标准。过渡期结束后，各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率。 3．政府政策推动内需增长，逐渐转由市场驱动 由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响，2008 年底我国实际 固定资产投资同比增长率跌至 6-7％。2009 年，随着大规模经济刺激政策和信 贷扩张的实施，投资增速大幅反弹，最高接近 29％。其中，政府主导的投资快 速扩张发挥了关键作用。2009 年四季度以来，政府主导的投资增长逐步下降， 市场驱动的投资成为增长的主要动力。 （二）经济环境分析 1．经济结构转型，催生新动力 当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业，在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下，高端制造业将有所发展。随着 长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加，产业将出现升级和区域转移。2．国家管制放宽，利率市场化
[ 2015年版]
毫无疑问，招商银行在公众眼中是一家优秀的公司。我们在上海和香港两地上市，是目前中国境内第六大上市银行。截至2015年6月末，招行在中国境内120多个城市 设有127家分行及1451家支行，1家分行级专营机构（信用卡中心），2家代表处，3019家自助银行，1家全资子公司——招银租赁，1家控股子公司——招商基金，2家合营公司——招商信诺、招联消费金融；在境外拥有4家分行、3家代表处及2家全资子公司——永隆银行和招银国际。 截至2015年6月末，我们的员工总数已经达到7.4万人。 共同的价值观让来自五湖四海的我们汇聚在一起，组成了 志同道合的团队。无论身处何种业务条线、工作岗位、 职位级别、市场地区，无论是年长还是年轻，我们每个人 都应该胸怀招行的愿景，并清楚如何为实现愿景而贡献 一份力量；都应该认同并热情洋溢地与他人分享招行的 价值观，愿意为携手推动招行成为中国最伟大的公司 之一而不懈努力。 这本小册子旨在回答几个问题： 01 我们从哪里来？ 02 我们将走向何方？ 03 作为团队中不可或缺的一员，我们该如何携手共进？
截至2014年末，中国境内已有近4000家银行业金融机构，但来到招商银行，您仍然可以惊喜地发现一些与众不同之处。这些“与众不同”源自诞生之初的集体记忆，以企业基因的形式留存于组织之中，最终外化为独特的气韵与风骨，成为招行过去、现在、未来生存与发展的能量之本。 1987年4月8日，招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生，这是新中国第一家由企业创办的银行，其发起股东正是百年前曾创办了中国近代第一家银行——中国通商银行的招商局。 成立伊始，招行就遵循国际惯例先后组建了董事会、监事会与股东大会，实行了严格意义上的“董事会领导下的行长负责制”，成为中国境内最早建立现代企业公司治理结构的商业银行；与当时国有企业“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”盛行的景象迥异，招行率先打破“大锅饭”，实施了以“员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下”为内容的“六能机制”；与当时银行普遍高高在上的服务态度相比，招行率先推出了微笑服务、站立服务、上门服务、储蓄夜市，并最早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂。依托“四个统一”的IT布局，招行推出了境内第一个基于客户号管理、被誉为中国银行卡发展史上重要里程碑的“一卡通”；紧抓互联网机遇，我们启动了境内首个真正意义上的网上银行——“一网通”，并以此为基础，逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、手机APP平台等在内的网络服务体系；顺应消费革命蓬勃兴起的大势，我们率先介入了信用卡业务领域，并被作为国际信用卡发展史上的经典案例编入了哈佛大学MBA 案例库；伴随居民财富管理需求的高涨，我们率先推出了“金葵花”理财品牌，为贵宾客户提供专属服务，理财业务规模名列前茅，且连续五年夺得普益财富公布的银行理财综合排名首位；随着高净值客户数量快速增长，我们又着力打造私人银行服务品牌，并多次蝉联境内外权威机构评选的“中国最佳私人银行”大奖；针对移动互联及移动支付产业迅速发展的机遇，我们发布了“手机钱包”、“一闪通”、“闪电贷”、“云按揭”等一系列前沿产品，为客户提供与世界最新科技同步的移动金融服务。凭借持续的创新，招行以不及国有大行零头的营业网点，连续多次获得境内外权威媒体授予的“中国最佳零售银行”和“中国最佳股份制零售银行”殊荣，并在2012年问鼎“亚太区十大零售标杆银行”，打造了令人瞩目的零售金融品牌。 与此同时，创新基因也在批发金融领域生根发芽。招行先后推出了买方信贷、企业网上银行、公司理财、外币现金池等创新产品，形成了自身的特色，具备了一定的竞争优势。近年来，公司金融着力打造交易银行、投资银行两大产品体系。在交易银行领域，招行七度蝉联《亚洲货币》评选的“中国本土最佳现金管理银行”；拥有目前业内最先进的智慧供应链金融系统。在投资银行领域，招行是中国银行间市场交易商协会首批会员，短期融资券和中期票据的首批独立主承销商，超短期融资券首家主承销商，以及中小企业集合票据、非公开定向债务融资工具的首批试点银行，资产支持票据牵头行。 金融体制改革所赋予的使命，使得我们自诞生之日起就获得了不同寻常的禀赋。 诞生并根植于深圳这片领改革开放之风的沃土，让我们秉承了创新基因并借此建立了市场优势。
北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。 2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA 卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。 说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。 “和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是：要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。 招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。 这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告等。招行也因此被当作奥运会营销的成功案例，成为众多媒体和市场营销专家们讨论的话题。
招商银行案例分析报告
招商银行案例分析报告 ---BY财务1102
招商银行内外部环境分析 一、总体环境分析——PESTEL模型 （一）政治环境分析 1．平台融资渠道再度收紧, 规范理财业务投资运作 2013年3月27日，银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，规范理财业务投资运作，防范化解商业银行理财业务风险。受上述政策影响，预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落，依托债权类理财产品的表外融资将受到重创，对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有不小影响。宏观经济超预期放缓，监管政策或存款利率市场化超预期。2．更新银行业监管政策，加强业务监管力度 实施新巴塞尔协议：十二五规划要求：按照国家“十二五期间”银行业的规划，我国将逐步推进新巴塞尔协议，新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版还是第三版，而是同步推出同步实施，新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。根据2011年5月31日我国银监会发布的第44号文的要求，新资本监管标准从2012年1月1日开始执行，系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于2013年底和2016年底前达到新的资本监管标准。过渡期结束后，各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率。 3．政府政策推动内需增长，逐渐转由市场驱动 由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响，2008年底我国实际固定资产投资同比增长率跌至6-7％。2009年，随着大规模经济刺激政策和信贷扩张的实施，投资增速大幅反弹，最高接近29％。其中，政府主导的投资快
速扩张发挥了关键作用。2009年四季度以来，政府主导的投资增长逐步下降，市场驱动的投资成为增长的主要动力。 （二）经济环境分析 1．经济结构转型，催生新动力 当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业，在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下，高端制造业将有所发展。随着长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加，产业将出现升级和区域转移。 2．国家管制放宽，利率市场化 我国利率和汇率市场化改革步伐不断加快，在2012年中央行放宽了存贷款利率波动幅度，我国利率市场化改革取得突破性进展。根据十二五规划要求，将有规划、有步骤、坚定不移地推动中国金融业的利率市场化。未来货币政策的传导机制将得以进一步发展。作为我国金融机构主体，银行业是利率市场化改革的前锋。利差是我国银行目前主要的利润来源，利率市场化必然给银行带来负面的影响即利差将会缩小，从而影响以贷款为主要创收手段的盈利模式。但正面影响是更主要的，由于放开了利差，定价能力的强弱将能影响银行的业务能力，有利于促进银行培养竞争力。 3．汇率改革，向市场化迈进 2013年3月27日国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，研究确定今年政府重点工作的部门分工国务院常务会议提出，要积极推进重要领域改革，力争有实质性进展。此次会议明确提出要推动利率和汇率市场化改革。现在我国的人民币与美元的兑换汇率已经出现破七，汇率的变动增加了银行风险
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势............................................................................... 错误!未定义书签。 （一）战略: ................................................................................................... 错误!未定义书签。 1、招商银行市场定位...................................................................... 错误!未定义书签。 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行 1
品牌透视：招商银行“因您而变” 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。 1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。 品牌定位转型 采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。 “二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。 随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。 比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。 实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。 从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。 在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。 而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。 招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。” “银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。 2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。 品牌创新传播 从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。 由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。 招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下
目录 一、招商银行简介 (2) 二、招行的重大并购事件 (3) 1．并购永隆银行 (3) 2．入股台州市商业银行 (3) 3．入股招商信诺 (3) 4．增持招商基金 (4) 5．并购西藏信托失败 (4) 三、永隆银行并购案分析 (5) 1．详细并购过程 (5) 2．并购成本分析 (5) （1）市净率 (6) （2）股价变动 (6) （3）未来现金流 (8) 3．并购后影响分析 (8) （1）影响未来盈利能力 (8) （2）核心资本充足率降低 (9) （3）摊薄股东回报率 (10) （4）商誉减值 (10) 4．并购中的战略思考 (11) （1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11) （2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12) （1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13) （4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)
招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介 招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。 在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。目前，招行在中国大陆的110 余个城市设有99 家分行及853 家支行，2 家分行级专营机构，1 家代表处，2,174 家自助银行，1 家全资子公司招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。其个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等多项业务在股份制银行中居于领先地位，风险管理也一直为业界称道，资产质量始终保持良好水平。截至2012年 12月31日，集团实现净利润452.73亿元，不良贷款率为0.65%，不良贷款拨备覆盖率为352.47%。 在资本市场方面，招商自成立以来先后进行了四次增资扩股，且分别于2002年和2006年在A股市场和H股市场上市，不仅满足了快速发展的资本需求，而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变，是中国第一家采用国际会计标准的上市公司。2008年招行斥资300余亿港币收购了具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行，整合后开始取得良好的协同效应，被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。本文
招商银行品牌营销的成功案例 北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。 2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。 说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。 “和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是：要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。 招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。 这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告
信用卡电子银行业务风险案例分析调研报告 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 【本文摘要】工行江西新余分行依托个人金融业务“专业化经营、系统化管理”改革平台，围绕姜董事长提出的电子银行业务“跑马圈地”战略目标，实施二次创业工程,实现了个人电子银行业务的快速发展。 工行江西新余分行依托个人金融业务“专业化经营、系统化管理”改革平台，围绕姜董事长提出的电子银行业务“跑马圈地”战略目标，实施二次创业工程,实现了个人电子银行业务的快速发展。据统计，截至10月31日，工行新余分行个人网上银行客户、个人网上银行证书客户、个人电话银行客户、手机银行客户营销已完成或超额完成全年任务。工行新余分 行的主要做法是：
一是深化“两化”改革，整合营销渠道。按照个人金融业务“专业化经营、系统化管理”的改革要求，工行新余分行对个人金融业务产品营销渠道进行了整合，将“以客户为中心”的经营思想落实在经营管理的各个环节，改变传统了的部门分割、多头管理、产品分散经营的局面，将个人电子银行产品的营销管理职能整合到个人金融业务部，直接负责各支行、各分理处的个人电子银行产品的宣传、推介和营销管理，在组织模式上实现了对接，在体制上保证了“以客户为中心”的“大个金”经营模式，为个人电子银行业务发展打下了坚 实的基础。 二是加大宣传力度，树立品牌形象。今年以来，工行新余分行加大了对个人电子银行产品的宣传推广力度，努力扩大个人电子银行产品在社会的影响，
提高了个人电子银行品牌产品的知名度。首先是网点宣传。通过经常性地在营业网点悬挂宣传横幅、在咨询台摆放宣传折页、张贴宣传画开展宣传。还专门制作了宣传幻灯在营业网点的电子宣传牌反复播放，加强了对个人电子银行产品宣传。其次是上街宣传。工行新余分行经常组织人员到居民社区、购物广场、休闲广场等公共场所宣传包括个人电子银行产品在内的个人金融产品宣传。最后是上门宣传。工行新余分行积极与政府部门、企事业单位、中职院校联系，上门开展个人金融产品宣传、咨询活动。 三是组织竞赛活动，扰动营销氛围。工行新余分行根据不同的季节组织开展了一系列个人金融产品营销竞赛活动，基本做到了一个季度一个竞赛活动。为认真组织开展好营销竞赛活动，工行新余分行专门成立了竞赛活动领导小组，由行领导亲自担任组长。每项营销竞赛活动开展之前都要召开动员大会，进行层层动员、层层发动。为确保营销竞赛活动取得实效，工行新余分行还组成了督导小组，深入网点进行督导。专业部门每天都要对营销竞赛活动的成效进行监控，及时公布营销竞赛排行榜。同时，工行新余分行还通过编发《个人金融业务“专业化经营、系统化管理”改革简报》，及时反映营销竞赛活动的动态和经验做法，指导和推动营销竞赛活动的开展。据统计，已编发了《“两化”改革简报》99期，对扰动营销竞赛活动起到了关键性的作用。 四是开展定向营销，拓展市场份额。工行新余分行通过走出去请进来的方式开展个人电子银行产品定向营销、职场营销活动，有效地拓展了电子银行市场份额。据统计，截至10月31日，共组织人员深入政府机关、企事业单位、中职院校开展个人电子银行产品定向营销活动41场次，活动中共散发各种宣 传资料、客户需求调查表近60000份。
招商银行投资分析报告
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招商银行（600036）投资分析报告 1.宏观分析 1.1银行股面临的国内外形势 ●国际资金看好中国经济增长并有较强升值预期。H股一年多来大幅上涨及H股相对A 股的溢价或许是国际资金看好中国经济增长并有较强升值预期的佐证。 ●国有银行外资战略股东三年后才能退出降低了短期风险。 ●国内经济高速平稳增长为银行稳定增长奠定坚实基础06年GDP增速达10%以上，同时宏观调控较为平稳，不会引发经济大起大落，银行资产质量稳定提高，从而银行业绩平稳增长。 ●混业经营及降税预期使中国银行股仍在一定吸引力。在外部环境较好、估值水平通常地看处于合理水平的情况下，可以说，银行股下跌并无太大空间。 1.2风险因素 1.2.1 基本面风险 （1）不良资产增长导致的计提准备上升。 因为贷款是平稳增长的，竞争格局稳定、利率汇率市场化是渐进的，从而利差稳定。只有在彻底市场化到来之时，才会存在绝对估值大幅下降的可能。“十一五”期间仍是渐进地推进市场化，不会彻底放开。目前宏观经济稳定增长，大起大落的可能性不大，从而整体上银行不良资产增长在可控制程度之内。 （2）银行管理转型风险。 我国银行业正在进行IT、流程改造，这是一项长达5 年以上的浩大工程，也是利益重新调整分配的改革，是银行管理理念的全新尝试。转型同时还要与已经转型的国际同行进
行激烈的业务竞争。其挑战是较大的，转型风险也是较大的。 1.2.2 市场预期改变 部分地由于中国经济持续增长，由于升值预期，由于国有银行引入境外战略投资者，并在三年后可以退出，国际市场掀起了前所未有的投资中国银行业的热情，境外投资者预期也将获取可观回报。利益使然，应该说三年内市场对银行股的预期应该不会有颠覆性的反向变化，而我国经济环境、金融政策、改革进度也是支持的。除非是将银行股估值定为全球最高之后的捧杀可能。国内投资者预期回报率高，可能不会积极选择按预期增长的股票（或回报率不是太高的股票），反而导致平稳增长没有意外的银行股价低迷不振。但这种情况或许由于国际市场影响及国内投资者的丰富而正在改变。 1.2.3 招行的风险 招行的主要风险包括我国的经济增长放缓、利率不及预期以及信用卡市场出现问题等。 2．行业分析 中国银行业目前仍以批发业务为主（消费贷款占比在20%以下），中间业务收入占比低（基本上在15%以下，分业经营是重要原因），总资产回报率较低（低于1%），管理架构仍不是集中和扁平化的，业务及管理的数据化模型化仍处于初级阶段。面对国际先进银行，中国银行业的差距是明显的，压力及挑战是巨大的，而留给中国银行提高竞争力的时间也是紧迫的。 中国银行业都在进行转型，方向基本上是一致的，如业务结构逐步增加零售、中间业务比重，管理方面以IT作支撑再造业务流程，监管约束加强，银行经营模式从粗放向精细转变。但我们现正处于一个较高的经济增长阶段，这是我们银行业能够较快提高竞争力的重要外部环境。如果配以渐进的利率汇率、引入外资的改革方式，混业经营突破，税负降
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
《服务营销管理》案例分析作业1 专业年级 姓名学号 认真阅读案例，查阅相关参考文献最新，围绕下列问题展开分析与研讨 1.根据服务的基本特征分析招行服务营销策略 2.运用顾客满意原理剖析“因您而变”服务理念内涵和实质 3.试分析招商银行市场定位策略 3.梳理并总结招行实施服务战略转型基本路径与措施 （也可选择其中1——2个问题作深度分析，并形成书面提纲供课堂讨论，讨论后作为平时作业提交） 附件: 因您而变：招商银行的服务营销理念及其实践 ——国外商业银行的启示 银行业是为社会提供融资、支付、信息资讯和风险管理等金融服务的服务性行业，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争。服务质量的好坏、服务效率的高低，是衡量一家银行生存发展能力的重要标志。在经济金融全球化不断推进的现实背景下，随着中国金融市场的加速开放，特别是外资银行的涌入，国内银行业市场日益呈现出主体多元化、需求多样化、竞争白热化的趋势与特征。面对新的形势，国内商业银行只有坚持不懈地提升服务水平，改进服务质量，才能更好地服务于社会经济的发展，也才能在国际竞争中赢得更大的生存发展空间。 服务是商业银行的本质职能。无论是过去、现在还是将来，银行业都是一种服务行业，为客户提供金融服务，不断满足客户的需求是商业银行的本质职能。 银行向消费者提供的所有产品都是服务，是能为客户解决金融需求的服务手段、服务工具和服务方案。与实物产品相比，银行服务具有以下明显特点：一是无形性。客户在购买银行服务之前，不可能看到、听到或感觉到这种服务，甚至客户在购买到某种服务以后，也可能没有取得任何实体持有物。二是银行服务
的生产与消费在时间上具有一致性。银行服务的生产过程同时也是消费过程，两者在时间和空间上几乎是不可分割的，而且客户必须加入到生产过程中来。三是不可储存性。大多数银行服务不可能像实物产品那样被储存起来，以备营销人员在市场上出售。四是同一服务产品品质差异的多变性。对于多数实物产品来说，生产企业基本上实行机械化和自动化生产，所以它们的品质基本上是标准化的，而银行业主要是以人为中心的产业，不同的服务人员为不同客户提供同一种服务，在服务品质上很难一致。由于客户直接参与服务的生产和销售过程，客户自身的知识、兴趣、态度等个性心理特征，会直接影响银行服务的质量和效果。银行服务的这些特点决定了商业银行必须自始至终地将提升服务水平放在各项工作的首位。商业银行要生存、要发展、要赢得竞争，必须恪守自己的本分——服务，把服务工作做好。 服务是银行创造价值的手段。众所周知，银行信贷资本运动是包含着货币资本、商品资本和生产资本三种资本运动的两重支付、两重归流、四个转化的有机过程。在这个过程中，银行既是引导和整合价值流、物流、信息流的“平台”，也是价值创造的平台，银行通过为社会提供金融服务，实现了社会资源的优化配置，促进社会经济发展及企业、个人财富的增长。从这个意义上讲，服务好的银行一定是价值创造能力强的银行。 良好的服务是银行的生存之道。银行业的竞争主要表现为规模竞争、价格竞争和服务竞争三种竞争策略。规模竞争是银行通过不断扩大经营规模和提升市场份额来赢得竞争对手的一种竞争策略，是以量取胜；价格竞争的核心是通过银行不断向客户让利，以价格优势取胜；服务竞争是银行通过服务水平的提升、服务效率和服务质量的提高来赢得客户，讲求的是以质取胜。实践经验表明，规模竞争和价格竞争都缺乏持久性，都容易陷入粗放经营和价格战的陷阱。而服务竞争则体现了银行业的本质，具有旺盛的生命力，是银行参与市场竞争的主要方式，优质的服务是银行生存与发展的基础。据零点调查公司2005年的调查显示，49.7%的市民最常去的银行是自己认为服务最好的银行，只有33%的市民表示，最常去的银行是自己认为实力最强的银行。2005年招商银行聘请了国际知名的AC尼尔森公司就招商银行的市场竞争力进行了详细调查，调查的结果显示，客户选择招行的首要理由是优良的服务。因此，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争，银行的竞争力主要表现在为客户服务的能力上。 因您而变：招商银行的服务理念及其实践 作为国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，招行经过20年的努力，已从当初偏居深圳蛇口一隅，只有1亿元资本金、1个营业网点和36名员工的区域性小银行，发展成为截至2006年末资产总额近万亿元、净资本超过600亿元、机构网点500 余家、员工2万余名，并成功在境内外上市的，具有较强规模和实力的全国性商业银行。招行之所以发展得比较好、比较快，市场影响力不断扩大，这是与我们始终坚持“因您而变”的优质服务理念分不开的。 现代管理学中有一句经典名言，“理念决定行动，行动决定命运。”这深刻地揭示了理念对企业发展的决定性作用。中外企业发展的历史经验也表明，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，企业首先必须确立服务理念，营造服务文化，通过不断地满足客户的需求而赢得客户，赢得市场，从而使企业发展获得永不衰竭的动力源泉。招行积极借鉴国外先进银行的服务经验，提炼形成了“因您而变” 的服务理念。首先，“因您而变”体现了招行的自我定位。北宋司马光有诗云：“更无柳絮因风起，惟有葵花向日倾。”客户是太阳，招行是葵花。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的支持，招行就无法发展。其次，“因您而变”是一种目标追求。葵花围着太阳转，我们必须不断地满足客户日益增长的金融服务需求，将满足客户需求作为招行一切工作的出发点和落脚点。再次，“因您而变”是一种思想方法。我们需要辩证地分析问题，以发展的观点看待客户的需求和银行服务的关系变化，前瞻性地创新和改进自己的服务。
金融产品营销策划书 ----招商银行产品名称：_______________________________ “一卡通”金卡营销策划 策划团队：_______________________________ 策划日期：_______________________________ 适用时间：_______________________________
目录 序言································································· 一、内容提要························································· 二、策划目的························································· 三、市场营销状况分析················································· （一）市场情况分析················································（二）银行卡产品SWOT分析········································· 1.优势······················································· 2.劣势······················································· 3.威胁······················································· 4.机会······················································· （三）营销渠道分析················································（四）竞争情况分析················································（五）银行形象分析················································四、市场面临的问题分析··············································· （一）信用风险····················································（二）操作或技术风险··············································（三）其他风险····················································（四）合规性风险·················································· 五、市场机会分析····················································· 六、营销策划达到的目标··············································· 七、营销策略························································· （一）产品策略····················································（二）渠道策略····················································八、具体推进方案····················································· （一）针对不同的群体··············································（二）针对企业自身················································ 九、预算····························································· 十、评估和控制·······················································