加强项目管理，提高经济效益，推动企业发展（**三处****年度工作报告）同志们：现在我代表工程处领导班子向大会作工作报告。
报告共分两部分。
第一部分，**年工作的简要回顾；第二部分，**年工程处生产经营的重点工作。
一、**年工作的简要回顾**年对于三处来讲，是不平凡的一年。
三处全体员工齐心协力，顽强拼搏，各项工作取得了骄人的业绩。
——生产经营工作上新台阶。
**年我处完成产值 5.25亿元，比**年3.5亿元增长175%。
实现利润690万元（其中包括消化历史潜亏300万元），创工程处发展历史的最好水平。
年内新签合同额6.45亿元，是集团下达指标3个亿的245％。
——安全生产无事故。
**年度我处安全生产管理工作取得成绩。
全年未发生因工死亡事故，未发生重伤、工程火灾、环境破坏等事故。
——处埠市场发展成规模。
**年我处完成工程量 5.25亿元，外埠完成4.39亿元，占完成量的86％。
**年我处新签合同额 6.45亿元，外埠为 5.37亿元，占新签合同额83.3％。
外埠市场发展形成了一定的规模。
——项目成本管理见实效。
在对四号线12标成本管理做法总结推广的基础上，**年我们从健全组织机构，落实成本管理责任体系，加强全员成本管理，落实过程管控，提高经营系统业务能力，落实标外量管理，严格经营管理考核，落实激励机制等方面入手，并将聂明杰项目部成本管理经验提炼推行，成效明显。
可以这样说，**年的工程项目没有亏损的项目。
我们止住了企业的出血点。
——质量管理出业绩。
这一年，我们在工程质量管理上，也取得了好成绩。
在施工程未发生重大质量事故。
质量综合合格率达到97.5%。
参与建设的地铁八通线工程捧回土木工程协会颁发的“詹天佑大奖”；参与编制的“**企业标准的地铁工程部分”通过专家评审；参与施工的“浅埋地铁单拱双侧洞法暗挖车站施工工法”获国家级工法。
**年经过大量的基础工作，我处“铺盖法修建地铁工程”和“规范化项目施工管理体系构建研究”立项获得控股公司、集团公司批准。
——员工收入有提高。
**年我处在岗职工平均年收入为43977.84元，**年在岗人均年收入达到50163.96元，增幅为14.**%。
全体员工在企业的不断发展中得到了实惠。
事实充分说明，过去的一年是我们三处调整发展思路，开拓外埠市场并且取得重大进展的一年，是加强项目管理，提高项目盈利能力取得重大突破的一年，是企业生产经营全面发展和员工得到企业发展更多实惠的一年。
经过这一年的努力，集团领导对我们三处的工作给予了充分的肯定，三处全体员工对企业的发展充满憧憬和信心。
这一年我们树立和落实科学发展观，着力市场研发和战略布局，强力推进山西工程，挖掘企业管理潜力，努力开展宣传教育活动，鼓舞员工士气，促进企业和谐，付出了巨大的辛劳，做了大量的工作。
（一）实事求是确定企业发展战略**年初，三处从太原迎泽大街工程的辉煌中走出来，面临的是生存和发展的考验。
如何定位，怎样发展，这个问题上级领导、三处员工，包括关心三处的外界同行们都在关注。
当时我们分析后认为：**年北京举办奥运会，公联、首发不开新的项目，地铁和其它市区工程在奥运前后也是将近4-5个月的停工。
我们在这几大业主方面做工作，**年当年是见不了效果的，远水解不了近渴。
我们只有走出京城这一条路可走。
走出去，往哪儿走，我们也尝试过、努力过山西以外的其它地区，但由于不托底，不把牢，我们不敢盲目涉足。
这时，山西大同、太原的工程开始上马，我们的机遇来了，我们迅速确定：坚定不移运作山西工程，开拓大同市场，巩固太原市场，队伍拉出北京，在急、难、险、重的工程建设中锻炼队伍，发现人才，强化管理，盈利挣钱。
在充分分析形势的基础上，我们制定出应对奥运的战略发展布局。
我们同时迅速组织了180人奔赴太原、大同工地。
（二）大同工程引领三处健康发展我处山西大同工程包括御河西路、迎宾路、南三环道路三个标段，全长12公里，工程大致3.3亿元。
**年5月5日、5月22日、7月21日工程相继开工，竣工日期均为同年的10月份。
在这急、难、险、重的任务面前，参战的全体员工无私无畏，争挑重担，同心同德，奋力拼搏，经过艰苦鏖战，出色地完成了任务。
大同工程积累了去年迎泽大街大兵团作战的宝贵经验，在此基础上又强化了经济管理工作，使工程盈利，为企业挣了钱。
大同战役在三处的发展史上书写下浓墨重彩的篇章。
大同战役的胜利为三处的发展奠定了坚实的基础。
在大同工程的引领下，太原工程同样高歌猛进。
迎泽西大街6800万的道路改造工程和电力工程也于当年开工，当年完成。
1个亿的晋阳街改造工程**年完成了6000万，并提炼出外埠工程成本管理的典型经验。
奥运会后，北京的地铁12标组织起全面抢工，9号线丰北路车站编制出成本预测方案，签署了承包责任书，项目部积极主动、促开促建。
与此同时，我们组织了精兵强将，进行了责任分工，对在施地铁工程的计量，对已完地铁工程、天津工程和西城德内、西绒线、油坊、大方等工程的竣工交验、结算；对工程处债权债务的进一步清理；对解体项目部遗留问题的解决加大了工作力度，均收到成效。
（三）教育活动调动员工士气高涨**年我处组织了两次管理教育活动。
第一次是**年7月25日至7月31日为期一周的“统一思想，明确目标，坚定信心，忠于职守，为企业发展做贡献”的主题教育活动，目的是贯彻落实集团领导7月7日到三处调研时对三处提出的发展要求。
第二次是**年10月23日至年底的“同心协力渡难关，强化管理创效益”的管理教育活动。
目的是全面贯彻落实集团公司四季度司务会精神，面对国际国内严竣的经济形势，调整企业发展思路和战略布局，强化管理，创造效益，团结一心，走出困境，为企业发展争做贡献。
两次教育活动的开展使三处全体员工更加精诚团结，更加士气高昂。
特别是年底的管理教育活动，在宣传教育，管理论坛，培训讲座后，工程处拿出了09年企业发展的大盘子。
过去的一年，我们在丰富实践中，在企业发展中积累了许多宝贵的经验，主要体会是：第一，必须坚持解放思想。
解放思想、实事求是是我们党的思想路线。
只有坚持一切从企业发展的实际出发，敢于冲破不合时宜的思想观念和管理观念的束缚，大胆探索、实践和创造，与时俱进，才能使企业焕发出生机和活力。
第二，必须坚持严细管理。
管理是企业永恒的主题，任何时候都不能放松。
严细管理加上责、权、利到位就能收到实际效果。
第三，也是最重要的一点，领导班子，各级管理骨干要保持良好的精神状态。
精神状态关系事业成败。
特别是象我们这样一个基础条件较差，管理问题较多的企业，就更需要我们把管理好企业当成我们的神圣使命，在工作中始终保持昂扬的斗志和不懈的进取精神。
过去一年的成就和进步，来之不易。
特别是在我们企业发展的关键时刻，在大同工程紧张的抢工时期，是集团领导给予我们精神上的鼓励和物质上的支持，并亲临指导工作，从而给我处员工以极大的信心和干劲。
在此我代表三处全体员工向集团领导表示衷心的感谢。
借此机会，我代表工程处领导班子向参加、参与大同工程建设、太原工程建设的员工同志们表示衷心的感谢；向常年坚守在外埠施工的员工同志们表示衷心的感谢；向为三处发展和进步勤奋工作、努力奉献的员工同志们，并通过你们向默默支持你们工作的亲属们表示衷心的感谢！取得的成绩令人鼓舞，但我们工作中依然存在问题，主要表现在：１、市场开发力度不够。
我处虽然在山西市场开发力度很大，形成了规模，但山西以外没有形成较大的、稳固的市场。
在北京，我们地铁市场规模有限，公联、首发没有市场。
形成一旦山西市场发生变化，直接威胁到三处的存亡。
２、主营业务盈利能力不强。
主营业务利润率是反映企业经营水平的重要指标，也是考核企业经营者的主要指标。
去年我处唯一没有完成的指标，就是主营业务利润率。
反映出我处主营业务盈利能力仍然不强。
３、项目管理水平参差不齐。
**年通过我们加强经济管理，项目部管理水平有所提高。
但很多管理陋习还没有从根上治理，造成基础管理，对外结算的基础资料，对内专业和劳务分包过程管理水平较低。
跑冒滴漏时有发生。
４、资金压力仍然很大。
二、**年工程处生产经营的重点工作同志们，新的一年已经到来。
我们面临的是：机遇与挑战同在，光荣与梦想共存。
我们一定要始终保持清醒的头脑，增强忧患意识，同时坚定信心，以对企业高度负责的使命感和责任感，更加兢兢业业，扎扎实实地做好各项工作。
（一）**年度总体工作思路深入开展“学习实践科学发展观”活动，以企业盈利为目的，围绕经营管理中心，突出项目管理这一重点，实行工作目标责任管理，完善企业激励约束机制，创造健康和谐的管理氛围，加快推动企业发展。
（二）**年度的主要经营指标主营业务收入5.8亿，力争6个亿主营业务利润率4.5%，力争5%管理费支出1800万利润总额（包括消化历史潜亏）800万，力争1000万元当年新签合同额6亿元职工人均收入增幅不低于10％，骨干核心人员收入增幅不低于30％（三）**年度的主要经营管理工作１、奋力开拓市场，努力扩大经营地域和经营领域。
本着开拓活源，盈利挣钱的思路，剔除风险因素，不放过任何市场给予我们的机会，有活才能谈发展，有活才能抓管理，对于我们施工企业，活源就是发展的根本。
我们要在做大企业的基础上做强企业，做强企业的过程中促进企业进一步发展。
北京市场要在集团领导的帮助和支持下，继续占领、扩大地铁市场，同时在郊区市政、专业管线施工上加大开发力度。
积极寻求参与公联、首发业主市场投标的机会，力争有所建树。
外埠市场要在巩固山西市场的同时，在河北、内蒙、天津地区继续发展。
全力争取开拓一个，以地铁、市政工程为核心、与山西工程规模相类似的市场，区域定在向东向南发展，并参与周边高速公路的投标工作，力争年内有所突破。
２、全面推进工程项目管理，努力提高项目盈利能力。
**年是三处强化经营管理的一年。
为了切实加强项目管理工作，进一步明确项目经理的责、权、利，调动项目经理为企业多盈利的积极性，工程处在项目策划、成本及分包管理、安全文明施工管理三个方面的工作要有所提升。
工程开工前，项目经理要主持编制项目管理实施规划，内容包括：工程概况、施工部署、质量目标设计、项目经理部的机构组成及分工，施工技术方案及特殊单项工程的专项施工方案，项目成本分析及降低成本措施，施工安全，环保技术措施和文明施工措施，项目风险管理。
要对施工项目全过程中的各种管理工作、各项管理过程和各方面管理要素进行策划。
项目经理在授权范围内行使职权。
在分包管理上，我们要严格审查、选择有相应资质和相应施工能力的队伍；签定正式分包合同，明确双方的责任和权利；以计划目标成本中对分包部分的成本测算为依据，做出分包工程预算书，确定分包合同价，保证分包价格的合理性；做好分包工程的中期计量，及时确定分包成本；加强工程量的计量、机械使用等各种经济往来事项的管理，避免因分包工程发生质量、安全事故而加大成本。
