学习《上接绩效下接战略》

●案例1：升任公司总裁后的思考1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2：工厂经理比尔德工作试从管理职能的角度分析比尔的工作。

由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材案例3：管理理论真能解决实际问题吗1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

用友大学：上接战略下接绩效用友大学的务实或许就是它最大的成功之处。

它永远清醒的认识到自身存在的价值就是为企业带来高效的学习服务，这种服务将如同无处不在的文化融进企业之魂中，并为推动企业百年的发展蕴育巨大的力量。

什么样的企业大学才算是好大学，企业大学又应该如何发挥高效职能，协助企业以适应快节奏的市场？或许，在目前的中国，这些还无法寻求到终极答案。

但不可否认，很多企业大学正在积极的实践，有的甚至已经交出了一份漂亮的成绩单。

用友大学就是其中之一。

用友大学的成功在于它“上接战略、下接绩效”的务实――这恐怕也是许多企业大学创办的终极目标。

但遗憾的是，目前能达到这一层面的，为数不多。

要让企业大学“物尽其用”，首先必须得明白企业大学的真正意义，它的生命力就在于帮助企业培养和发展人才。

而这种能力的获得就需要企业大学有能力做到“上接战略，下接绩效”，并形成一套切实可行的思想体系和适合企业自身特色的企业大学运营模式。

有人说，在大数据时代，企业培训已经发生大的变革。

比如，要从培训组织到绩效顾问的转型；对企业知识进行有效的管理，使企业内外海量知识产生更大化价值；构建更科学的学习平台，以适应学习活动“碎片化、移动化、多元化”的需求。

以上种种，要想实现，势必需要企业大学转变以往思维模式，寻求更为快速、务实、贴近本企业发展的新路径。

或许，正是不自觉的遵循了这个规律，用友大学在此后的路上越走越宽。

从2008年创立企业大学至今，5年间，用友大学边学习，边创新，边实践，并形成了精品课程开发、建构主义、五星教程、行动学习、体系建设、讲师培养等带有企业自身特色的培训模式。

这些模式并非属于用友大学独创，但它却实实在在贴近了企业的业务发展，为企业带来可用价值。

是的，有价值才有生存的空间，才有存在的理由。

“用友可以没有用友大学，没有用友大学的前20年它照样发展。

但用友大学不能没有用友，所以，用友大学要想尽办法发挥自己的价值，任何组织的生存和发展都离不开‘价值’二字。

全国质量奖案例理解《卓越绩效评价准则》建立在“大质量”基础上。

1.拓展的质量范畴：“大质量”既包括企业运作的微观层面质量，也包括宏观经济和社会运行层面的质量。

2.广义的管理跨度：组织的所有部门、过程和员工中，同时延伸到了组织的供应链和相关方。

3.结果与过程的统一：研究质量形成的过程要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售、服务等过程，还要研究和管理组织之间的合作过程以及组织与相关方之间的合作过程。

4.系统管理的思想；强调“系统”最优。

5.固有特性和赋予特性的结合：“大质量”的概念包括质量特性、产品固有的特性、环境赋予的特性。

所谓卓越绩效，就是用科学、系统的管理标准来诠释“大质量”的内涵，体现质量体系的时代特征。

《卓越绩效评价准则》与ISO9001标准的关系1.ISO 9001属于质量管理体系是否合格的符合性评定；卓越绩效评价是质量管理体系是否卓越的成熟度评价。

2.《卓越绩效评价准则》属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手3.《卓越绩效评价准则》关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任，战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经营总结，为组织提供了追求卓越的经营模式。

《卓越绩效评价准则》的核心价值观1.前瞻性领导2.顾客驱动的卓越3.组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴5.灵活性和快速反应6.关注未来7.促进创新的管理8.基于事实的管理9.社会责任10.注重结果和创造价值11.系统的观点《卓越绩效评价准则》建立在11项核心价值观的基础之上，以核心价值观为平台。

这些价值观是在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，这一框架形成了采取行动和反馈的依据。

1.前瞻性领导（领导要做些什么？）a)创建以顾客为中心的价值观和明确组织的使命以及存在的价值。

b)制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，引导组织的各项活动，并关注组织的长远发展。

c)调动、激励全体员工的积极性，为实现组织的目标做到全员参与，发展和学习，改进和创新。

《绩效增长：人人都是绩效引擎》读书随笔目录一、内容概览 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、绩效增长的核心理念 (5)2.1 绩效的定义与重要性 (6)2.2 绩效增长的驱动因素 (7)2.3 绩效增长与企业文化的关系 (9)三、绩效增长的实践策略 (10)3.1 制定明确的绩效目标 (11)3.2 建立有效的绩效管理体系 (12)3.3 鼓励员工参与绩效改进 (13)3.4 监控与反馈绩效进展 (14)四、绩效增长的实际应用 (16)4.1 企业案例分析 (17)4.2 绩效考核的具体操作方法 (18)4.3 绩效激励措施的实施技巧 (19)五、绩效增长的挑战与应对 (20)5.1 常见的绩效增长难题 (21)5.2 应对策略与解决方案 (23)5.3 持续优化绩效增长的环境 (24)六、结语 (26)6.1 绩效增长的长期价值 (26)6.2 人人参与绩效增长的重要性 (27)6.3 未来发展趋势展望 (29)一、内容概览《绩效增长：人人都是绩效引擎》以独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了绩效增长的奥秘。

本书不仅提供了系统的方法论，还强调了人的因素在绩效提升中的核心地位。

通过大量案例和实践经验，作者向我们展示了如何将每一个人都转化为推动绩效增长的引擎。

书中首先阐述了绩效增长的重要性，指出它是企业持续发展的关键动力。

作者详细解析了绩效增长的三大核心要素：目标设定、过程管理、激励机制。

目标设定明确了方向，过程管理保证了执行的效率，而激励机制则激发了团队的活力。

三者相互关联，共同构成了绩效增长的完整体系。

在目标设定部分，作者强调了SMART原则的重要性，即目标具体、可衡量、可达成、相关性强、时限明确。

这有助于确保目标的科学性和可行性，为后续的绩效管理提供有力支撑。

在过程管理方面，作者提出了“五步法”，包括目标分解、计划制定、执行跟踪、检查反馈和结果运用。

这套方法论帮助我们系统地管理绩效，及时发现问题并调整策略，从而实现绩效的持续优化。

绩效工作计划精选绩效工作计划3篇时光飞逝，时间在慢慢推演，又将迎来新的工作，新的挑战，让我们一起来学习写计划吧。

好的计划是什么样的呢？以下是小编整理的绩效工作计划3篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效工作计划篇1战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。

通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。

一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。

（1）员工知识。

员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。

（2）员工技能。

员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。

（3）员工态度。

员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

（4）外部障碍。

外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。

在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征工作绩效改进计划和原因。

管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。

（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？绩效工作计划篇2绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。

很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。

究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。

绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。

2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ）A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。

而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。

3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。

实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。

实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。

题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。

甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。

2022年北京第二外国语学院中瑞酒店管理学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络2、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应 B．道德准则C．社会义务 D．社会责任3、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权4、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化5、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略7、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。

前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织8、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯10、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力二、名词解释11、组织发展12、非程序化决策13、战略14、利益相关者15、领导者（leader）与管理者（manager）16、组织结构17、学习型组织18、领导三、简答题19、1．解释为何学习管理史如此重要。

绩效有什么含义随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升，来看看下面店铺为你带来的绩效有什么含义吧，这其中也许就有你需要的。

绩效(performance)一词来源于西方，它的原意是指表现和成绩。

企业管理对绩效有两种不同的理解，伯纳丁(Bernardin，1984)把绩效定义为“对在特定时间段和特定工作或活动中产生的结果的记录”。

什么是绩效?随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，我国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，平衡计分卡管理思想逐渐普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略落地和人员的提升靠近。

相信，未来这种把战略与人紧密结合在一起的绩效管理操作趋势会越来越明显，越来越成为主流。

随着对绩效管理认识的加深，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效表现出发，不再简单地考核员工的能力、态度、劳动纪律、行为规范、日常出勤等边缘性项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司的战略落地、运营效率提升和员工的职业发展更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外，由于和公司战略结合越来越紧密，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视。

企业操作绩效管理的关注点开始从关注员工个人绩效排名转移到员工企业战略落地、运营效率提升和个人职业发展。

由于绩效管理体系和战略结合得越来越紧密，企业一把手会花比较多的时间参与到绩效管理体系建设的项目中，从最开始的组织目标梳理到目标与指标的结合到适应考核的指标的工作计划的制定与检讨，企业一把手都会表现出高度关注。

企业高层的高度关注很大程度上推动了绩效管理体系的落地和改善提升。

当然，目前这种趋势还不明显，更多的企业还停留在基础层面，在如何看待绩效管理，如何正确操作绩效管理，如何把绩效管理和公司战略落地、运营效率提升以及员工职业发展紧密集合，还存在很多模糊认识。

很多企业高层对绩效管理的的关注还停留在填表打分上，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。

工商管理学习心得体会5篇工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。

下面一起来看看小编为大家整理的工商管理学习心得体会，欢迎阅读，仅供参考。

工商管理学习心得体会1一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。

认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养;另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。

通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。

最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。

下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。

我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。

企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。

”战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。

管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。

象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。

IPMA《人力资源战略和规划》模拟试题(四至六章) 答案是加粗字体的选项第四章人力资源计分卡和高绩效工作系统1.人力资源计分卡率先实施和运用的公司是（）A、美国通用电话电气公司B、通用汽车公司C、宝洁公司D、松下电气公司2、人力资源计分卡包含了以下四个维度（）A、战略维度、运营维度、客户维度、财务维度B、财务维度、运营维度、客户维度、学习和成长C、财务维度、运营维度、战略维度、学习和成长D、战略维度、运营维度、学习和成长、客户维度3、在人力资源计分卡四个维度中，（）是其他三个维度的实现基础和重要驱动力。

A、战略维度B、运营维度C、财务维度D、客户维度4、人力资源计分卡的四个维度中，最终的目标是（）A、财务维度B、运营维度C、战略维度D、客户维度5、人力资源计分卡四个维度中，滞后指标是（）A、财务维度B、运营维度C、战略维度D、客户维度6、平衡计分卡的作者卡普兰和诺顿将无形资产划分为（）、信息资本、组织资本。

A、人力资本B、智力资本C、时间资本D、运营资本7、平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括以下四大方面（）A、财务指标、客户指标、内部业务流程指标、学习和成长绩效指标B、财务指标、运营指标、客户指标、战略指标C、战略指标、财务指标、学习和成长、运营指标D、战略指标、运营指标、学习和成长、客户指标8、典型的战略地图的主要内容是（）A、战略、运营、客户、财务B、运营、客户、财务、学习和成长C、战略、运营、财务、学习和成长D、财务、战略、运营、学习和成长9、要使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从（）三个方面去努力。

A、人力资源能力、人力资源动机、人力资源管理体系B、人力资源能力、人力资源动机、人力资源管理制度C、人力资源能力、人力资源动机、人力资源管理政策D、人力资源能力、人力资源动机、人力资源管理战略10、《人力资源计分卡——连接人员、战略和绩效》一书的作者是（）A、贝克B、霍思利德C、尤里奇D、以上都是11、公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇用到最好的员工，或能否激发员工潜能的是（）A、人事模式B、报酬模式C、一致性模式D、高绩效模式12、公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作效率不同的员工分别进行奖励的是（）A、人事模式B、报酬模式C、一致性模式D、高绩效模式13、尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多地投入到增强人力资源能力的建设上的是（）A、人事模式B、报酬模式C、一致性模式D、高绩效模式14、（）在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习和成长、客户价值和财务目标联系起来。

《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。

随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。

再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。

所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。

今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。

咨询顾问必读书籍（21本书）文章来源：豆瓣第一类重点推荐：咨询顾问工作方式和思维方法类：1、《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》，这两本书一起看，前者介绍的是麦肯锡的工作方法和技能，而后者则阐明的是麦肯锡的技能如何应用。

前者比后者让读者更容易了解麦肯锡，后者比前者更实用和更浓缩。

2、《金字塔原理》和《金字塔原理Ⅱ》，两本书出自同一个作者。

重点阐明的思考、写作和解决问题的逻辑方法。

后一本书是对前一本书的延展和补充，增加了新的解释和练习题。

如果能完全按金字塔原理工作，则能够在最短的时间内写出简明扼要、思路清晰的文章或报告。

3、《麦肯锡传奇》主要讲述的是麦肯锡创始人马文鲍尔如何带领麦肯锡公司成为全球最具影响力的咨询公司，从书中还能看到麦肯锡的思维意识、工作方式、用人标准等，可读性强。

4、《用图表说话》和《用演示说话》，这两本书内容相对简单，可以当工具看，把书中提到的图表使用的方法和形式可直接在工作中应用，而演示的技巧也可以直接在工作中应用。

5、《顾问成功的秘密》，台湾翻译出版，讲述顾问工作的11个法则，如功劳法则、困难法则等，对于做顾问的意识和心态有比较到位的阐述，特别适合顾问人员借鉴和学习。

6、《咨询的艺术》，此书与麦肯锡不同的视角，但阐述的咨询专业人员从业的道理有相通之处，顾问如何才能更有效的给客户提建议并让客户采纳，该书就是在这些方面给一些行之有效的指导原则。

7、《思考的技术》和《发现问题的思考术》，两本书都是曾在麦肯锡工作过的日本人所写，前者是大前研一，后者是齐藤嘉则。

这两本书就咨询中的技术环节做了更深入的阐述，后者就发现问题的给出了具体步骤，如策略性构思问题，从广度和深度发现问题，对问题做排序等。

以上7类关于咨询的书籍均是国外的，而且比较经典，其他国内外与咨询相关的书籍有也都可以看第二类：与咨询顾问工作相关的其他书籍1、《市场营销管理》：现代营销学之父菲利普·科特勒所著，该书是纯正的市场营销专业书籍，从营销管理的作用、营销机会和环境的分析、消费者分析、目标市场选择一直到后期的销售队伍管理都做了系统的阐述，读完此书，营销的框架和基本工作内容就会非常清楚。

软件企业绩效考核方法有哪些软件企业绩效考核方法有哪些绩效考核是企业快速成长不可缺少的制度性管理措施，所以很多的企业都会实行绩效考核制度。

下面为您精心推荐了软件企业绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

软件企业绩效考核方法一、确立考核原则1 . 结果考核为主，行为考核为辅的原则研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。

在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。

2 . 研发项目考核的市场导向原则目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。

3 . 个人考核与团队考核相结合的原则在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。

4 . 指标评价方法的科学性原则在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公平、公正。

二、设定三维指标企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。

一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。

下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。

1 . 业绩指标项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。

2 . 能力指标项目经理的能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。

3 . 行为指标项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。

学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。

近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。

该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。

在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。

该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。

加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。

而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。

问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。

该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。

绩效考核管理开展思路绩效考核管理开展思路绩效考核管理在现代人力资源管理中发挥了极大的作用，通过各种绩效管理方法对企业管理作出了很多贡献。

下面是店铺分享的绩效考核管理开展思路，一起来看一下吧。

建立有效的人力资源部门绩效考核量表影响人力资源部门的主要绩效考核的因素主要有两个，即人力资源部门员工的素质，还有内部员工的满意度。

因此，在建立人力资源部门绩效考核量表时，也应从这两个方面来考虑。

想胜任人力资源工作，员工自身的素质是基本条件。

除此之外，要想实现人力资源部门的绩效，提高内部员工的满意度不失是一条有效途径，因为要想推动企业完成战略绩效任务，必须也只有让内部员工满意才能实现。

在考虑人力资源部门员工素质这个因素时，要顾及到四个方面的考核：第一，员工的职业化技能。

所谓职业化技能，即考核员工在担当、完成自己的工作任务时所具备的技能。

在量化此项目时可从如下几个方面进行设置：沟通协调能力、自我学习能力、专业知识以及影响别人、帮助别人成长的能力等。

这些因素中，专业知识又包括多种内容，如人力资源战略、组织结构设计、招聘和培训体系的建立、工作分析、管理和绩效管理、薪酬体系的设计以及劳动关系等。

除此之外，相关领域的知识也是人力资源专业人员需要掌握的内容。

如财务管理、计算机基础统计学、心理学、经济学、组织行为学、法律等知识。

第二，员工的职业化态度。

这个方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一个因素。

所谓职业化态度，就是员工要有良好的态度和心态去从事自己的职业工作，要用心做好自己的工作，不但要敬业、负责任，而且要积极主动。

第三，员工的职业化道德。

职业化道德即员工在从事职业活动过程中的所表现出的行为标准和道德判断。

员工在从事某种职业时，总需要其具有一定的职业化道德。

只有具有了职业化道德，才能明白什么是正确的，什么是不正确的。

对员工职业化道德的量化考核可以从保密、尊重、忠诚以及提供准确信息等几个方面来进行考核。

第四，员工的职业化行为。

绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。

绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。

在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。

否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。

关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。

它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。

这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。

当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。

公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。

只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。

量化考核标准重奖和重罚并举考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。

考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。

由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。

各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。

考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。

任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。

如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。

因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。

平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。

一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。

这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

满意的客户是企业生存的根本。

客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。