APQC流程分类框架整理

探讨流程分类框架的缘起和功用

业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。

什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类

框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。

从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。

美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。

流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面：

（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。

（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。

（3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。

流程分类框架和开放标准标杆协作

流程分类框架是由美国生产力和质量中心（APQC）和一些成员（来自美国及全世界的八十多个组织）于1992年创立的。

美国生产力和质量中心是一个国际公认的流程和绩效改进资源（机构）。它帮助组织适应迅速变化的环境，建立新的更好的工作方式，在竞争的市场中取得成功。

创立于1977年的美国生产力和质量中心是一个基于会员的非盈利的机构，它服务全世界企业、教育和政府等所有部门的组织。流程分类框架将业务流程有组织地分为12个截然不同的分类：5个运作流程分类和7个支持流程分类。每个分类包含流程群组和活动，见表2。

表2 APQC的业务流程分类

流程分类框架由开放标准标杆协作数据库支持，开放标准标杆协作研究是一个有计划的全球宣言，旨在开发一个共同地使用的流程、测量和标杆标准。所有参加研究的全球组织都可以利用它以改进绩效。

开放标准标杆协作研究的三个组成部分：

1、标准流程框架：APQC的流程分类框架；

2、标准测量为流程测量；

3、共同的数据库（OSBC数据库）：利用测量收集的数据。对于会员和贡献者可以利用它绩效分析和绩效改进。

开放标准标杆协作建立了近两千个独立的计量单位、100多个业务流程和超过1200个测量的全球数据库。

OSBC供应链数据库模块包括：

•采购

•物流

•客户订单管理

•制造

•新产品开发

•供应链计划

也就是说，流程分类框架为开放标准标杆协作提出了一个框架，而开放标准标杆协作为流程分类框架数据库，二者为有机的整体。

流程分类框架和开放标准标杆协作并不是单纯的供应链模型和标准，但是，它覆盖了供应链以上内容。

APQC流程分类框架整理

关于APQC流程框架说明

在几个跨国公司的帮助下，在过去的三年里，通过与Arthur Andersen 有限公司的合作，APQC（美国生产质量中心）国际基准票据交换所开发出了这个流程分类框架。流程分类框架目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。

为了能够更好的理解现有流程、跨行业交流与分享信息，以及将信息划分为各种形式，许多组织在他们的实际工作中，已经运用了流程分类框架。

流程分类框架目的

流程分类框架作为一个高水平、普遍适用的企业模型，它能够帮助商业和其他组织能够从跨行业的角度而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。

许多组织经常由于害怕在“苹果还是桔子”基准比较这类问题上犯错误而陷入困境。由于确信自己的独特的特点和约束，因此如何有效的与其他不同类型的组织流程做基准比较，对他们来讲是比较困难的。

然而经验表明，基准带来巨大改进的可能性往往迷于“跳出盒子之外”进行比较或是寻找行业内的一般案例所无法得出的观点。

组织如何才能跨过行业的界限进行有效的交流以克服自身业务流程中普遍存在的问题呢？流程分类框架提供的是一个业务流程概括性的总结，它可以适用于多个行业——制造业、服务、卫生、政府、教育等等。

另外，很多企业现在寻求从偏平化流程的角度而不是垂直职能的角度来理解他们的内部运作。比如说他们怎么能够将销售流程和现有的销售部门区分开来？

流程分类框架目的在于通过框架和词汇表现主要流程和子流程，而不是职能。该框架并不是罗列出某个特定组织内的所有流程；同样的，并不是该框架下的每个流程都会在组织中出现。