农信社“三农”业务可持续发展调研材料农信社“三农”业务可持续发展调研材料关于“三农”业务可持续发展的调研报告围绕“三农”业务可持续发展问题，农行河南省分行深入新乡、安阳、许昌、营业部等4家二级分行和新乡长垣、安阳滑县、汤阴、内黄、许昌长葛、禹州、营业部新郑等7家县支行进行了专题调研。
通过调研，对农业银行开展“三农”业务形成了一个较为全面客观的认识。
一、惠农卡和农户小额贷款业务开展情况全省业务进展情况自8月份农行河南省分行开办惠农卡和农户小额贷款业务以来，通过采取多种有效措施，“三农”业务取得了明显成效。
截至8月31日，全省共发放惠农卡万张，新增万张；惠农卡授信31万户，新增万户；农户小额贷款余额亿元，新增亿元，与系统内相比，新增发卡量居全国第3，新增授信户数居第1，新增贷款居第2，授信率居第5。
业务推进的主要做法和经验1.借助外力，打造“亮点”。
农行许昌市分行探索出了“六个平台、六个抓手”的业务开展方式；安阳分行设立风险补偿基金不仅为安阳的“三农”贷款提供了风险保障，也为全省乃至全国构建“三农”风险防范体系提供了新思路。
2.围绕特色，确定重点。
各行在充分调研的基础上，对所辖各主要特色资源带进行调查梳理，根据各地经济特色和农户资源情况，把特色村作为开展业务的推进重点。
3.八个到位，夯实基础。
一是观念转变到位；二是队伍建设到位；三是硬件支持到位；四是责任界定到位；五是宣传营销到位；六是风险控制到位；七是考核激励到位；八是借助外力支持到位。
4.六个强化、严防风险。
一是强化制度保障；二是强化道德风险控制；三是强化资格准入；四是强化“四双”运作；五是强化风险赔付；六是完善担保方式。
5.五种模式，拓宽渠道。
一是“公司+农户”模式；二是“合作社+农户”模式；三是“党政机关、协管员+农户”模式；四是“信用村+农户”模式；五是“特色项目+农户”模式。
6.点面结合，整体推进。
一是整村推进，集中连片；二是依据经济特色，分区域推进；三是分片包干，全面推进；四是以农村网点为中心整体推进；五是以城带乡，以县城网点包乡镇；六是依据网点布局，侧重业务重点。
二、调研中发现的问题和存在的不足思想认识还未完全到位。
在调研时发现，部分“三农”业务推进不力的县支行，人员观念转变慢，思想不解放，心有余悸、过分谨慎，在办理农户贷款时，只发放公薪人员担保贷款，对“三户联保”、“五户联保”等担保形式贷款不敢发放。
农村网点少，服务半径不足。
由于前期撤并网点因素，目前该分行县域网点覆盖率普遍较低，有限的物理网点与农村庞大的金融需求存在着突出矛盾。
而该分行在县域小额贷款方面的主要竞争对手农信社和邮政储蓄银行网点覆盖面大，网点布局多，农村乡镇网点数量不足已成为影响开办“三农”业务的重要原因之一。
客户经理人员缺乏，素质有待提高。
尽管该分行通过对人力资源进行优化整合，充实了一批人员从事“三农”业务，但“三农”客户经理紧缺的局面仍无法得到根本改变，严重制约着该分行进一步支持“三农”的力度。
部分信贷政策与业务发展不相适应。
一是业务审批权限集中。
该分行中型以上企业的评级、授信审批权限在一级分行，链条较长，流程复杂。
与县域中小企业“额度小、周期短、频率高”的融资需求不相适应。
二是政策调整频繁。
如全额质押承兑汇票，农总行有授权，而省分行却控制限额，不让县支行办理。
惠农卡使用率低。
由于多种原因，惠农卡除农户小额贷款外其他加载项目很少，加上农村网点少，农民用卡意识不强，惠农卡使用率较低，并且，大部分农民认为惠农卡就是贷款卡，贷不到款就不会使用，造成大量睡眠卡。
如果明年惠农卡收取年费，从卡上直接扣收，不仅增加农民负担，还会给该分行服务“三农”带来不利舆论影响。
绩效考核机制还需改进。
一是综合绩效考核与任务完成情况联系不大。
二是跟单计价政策执行难度大。
如农行河南省分行对存款、贷款、中间业务等许多产品出台跟单计价办法，却不匹配费用，导致二级分行兑现不力。
三是专项考核占比高。
如委托资产清收一项，占权重较大，并且对完不成行的双倍扣分，完成行不扣不奖，造成完成任务行和完不成任务行积极性不大。
服务“三农”交通工具和办公机具急需解决。
在“三农”业务逐渐扩大的过程中，仅仅依靠目前的办公设施、交通工具已适应不了加快支持县域经济的需要。
如个别县支行部分机器已使用了8年，影响业务进度。
信息支持不到位，产品创新滞后。
与他行相比，该分行金融产品品种单一，性能滞后，与同业在比较中失去优势地位。
三、下一步工作思路和建议树立“大三农”观念，抢占县域优质客户资源。
从调研的几家经济强县来看，新郑、长葛、长垣、禹州等县域经济强县都形成了各自独具特色的产业集群，培育了一批优质的客户资源。
但从该分行的资产业务状况来看，目前的存量资产业务占比较少，与当地县域经济的快速发展极不适应。
因此，树立“大三农”观念，精细实施蓝海战略，做大做强县域业务，强力扩大县域资产应成为下一步的工作重点。
因地制宜，分类指导。
根据各地“三农”业务和县域经济发展状况，区分不同地区和不同类型的业务，因地制宜，方式多样，实行差别化的经营政策。
一是把中部百强县前40名的县作为重点，充分利用其区位优势和优越的发展条件，积极支持县域经济发展壮大，支持优势特色资源开发、专业批发市场建设，方式可由省分行直接定县或由二级分行确定整体推进的重点县，开展资产业务。
二是对部分粮棉大县和贫困县或以农业为主体的县，要根据其优质法人客户资源匮乏、优良中小企业客户少的情况，积极推进惠农卡的办理，加快农户小额贷款的发放，以此改变资产结构，提高经营效益。
三是对农户小额贷款发展较快的整体推进试点行许昌分行和滑县支行，人均管户数量和管户金额已接近饱和，承受能力有限，要充分挖掘非试点行的潜力。
四是政策制订要体现科学性，注重实际。
在分配任务、进行转授权时，要根据当地经济结构、客户资源、农行服务能力等情况，进行类别划分，突出特色经营，不能搞“一刀切”。
加大利润考核力度，以利润为中心开展业务。
发展可持续是农行从事“三农”金融服务工作的核心要求，要实现可持续发展，必须要以利润为核心。
调研的几个经济强县支行，利润增长幅度较快，有潜力可挖。
建议对二级分行考核时要突出利润的核心地位，加大对利润的考核，引导各行以利润为中心开展业务，实现利润的大幅增长。
积极创新，拓宽合作渠道。
调研发现，各行现在的“三农”业务推进方式均是根据当地的经济特点和服务能力探索出来的，具有一定的操作性和借鉴性，可在全行推广。
同时，还要积极鼓励创新，在现有发展模式基础上，充分借助外部人力资源，拓宽合作渠道。
通过与组织部联手，抓大学生“村官”；与妇联会联手，抓巾帼创业；与共青团联手，支持青年创业；与政府联手，支持新农村建设。
加强队伍建设，提高人员素质。
一是结合业务发展规划，开拓新的用人机制，建议采取劳务派遣的方式充实一批人员到一线业务岗位，置换出业务素质强的人员担当“三农”客户经理，提高服务“三农”的整体素质。
二是保持所主任、客户经理岗位的相对稳定，两年一轮岗的规定，与实际脱节，调整频繁，不利“三包一挂”，建议延长管户客户经理的轮岗时间，为防范风险，可对其增加审计次数。
必须轮岗时，原办理业务在未收回之前可暂不交接，仍由原管户客户经理负责到底。
加快网点建设，优化网点布局。
一是对经济发展较快，资源丰富的重镇尽可能创造条件，有计划的恢复一些网点，以内部调整为主，扩大服务半径。
二是在对网点的改造或装修等建设方面，要减少审批环节，加快审批进度，相关部门多加强协调沟通，切实解决基层所需。
完善考核机制、加大费用资源配置。
一是单独切块配置“三农”业务大行工资和费用。
由“三农”大行之间重点按“三农”指标、综合绩效，并适当挂钩经济增加值分配。
二是当前省分行对经济资本回报率的设定的标准值高达35％，这对于经营任务重、业务拓展难、盈利空间小的“三农”大行压力极大，达不到上级行设定标准将在考核和资源配置中处于落后地位，进而影响到业务发展和员工的士气。
建议省分行对“三农”事业分部序列的各级行绩效考核标准值适当降低。
三是对重点业务的跟单计价，省行要拿出相应资源来匹配，不能光出政策，不出资源。
或由二级分行依业务开展状况和自己能创收的资源自定标准。
理顺大额农户贷款政策，纳入考核范围。
调研中发现，农户大额贷款需求量大，要求迫切，是该分行拓展县域资产业务的一项重要产品，而配套的政策要求，不利于进一步开展此项业务。
建议省分行从业务发展角度考虑，慎重研究配套政策，并将农户大额贷款纳入“三农”业务考核范围。
================精选公文范文，管理类，工作总结类，工作计划类文档，欢迎阅读下载==============对经济资源丰富、业务发展较快、利润水平较高的经济强县，在人员、费用、职数配备等资源配置上要适当给予倾斜。
一是可定向增配大学生，提升人员整体素质，缓解人员不足的压力。
二是提升机构层次，对班子增加一名职数，专司负责大“三农”业务，对“三农”部经理、二级支行行长可“低职高聘”高聘为副科级。
三是穿透式配置效益工资和发展费用及业务宣传费，提高内存发展动力。
四是增加贷款审批权限。
将小企业评级、授信权限下放到县支行，中型企业审批权放给二级分行。
五是解决客户经理的交通工具问题。
建议以工作站或小组为单位配备必要的交通车辆。
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