中建八局ERP未来业务蓝图设计-项目-V40-Orcal.doc

中建八局ERP未来业务蓝图设计-项目-V40-Orcal
中建八局ERP项目
未来业务蓝图设计
项目分册
创建日期： Jul. 24, 2007
文档名称：中建八局ERP未来业务蓝图设计
当前版本： 4.0
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文档控制............................................... i ii 项目管理ERP未来业务蓝图.. (1)
中建八局ERP总体业务流程蓝图 .. 1项目管理总体流程 (1)
流程图说明 (4)
部门/岗位说明 (5)
名词解释 (6)
PM-1.1项目营销流程 (9)
PM-1.2项目合同签订流程 (16)
PM-1.3客户新增与维护流程 (21)
PM-1.4 工程立项流程 (25)
PM-2.1 项目工作计划编制流程 (29)
PM-2.2 项目资源策划 (36)
PM-2.3项目收入预算流程 (40)
PM-2.4责任成本预算编制流程 (44)
PM-2.5计划成本预算编制流程 (50)
PM-2.6项目状态控制流程 (54)
PM-3.1项目进度跟踪流程 (58)
PM-3.2项目工作计划调整流程 (65)
PM-3.3项目协同管理流程 (71)
PM-4.1项目工程变更流程 (78)
PM-4.2 对发包人签证流程 (82)
PM-4.3 对分包人签证流程 (84)
PM-5.1项目成本控制流程 (88)
PM-5.2项目责任成本调整流程 (91)
PM-5.3项目成本分析流程 (95)
PM-6.1 项目收入确认流程 (98)
PM-6.2 项目应收确认流程 (102)
PM-7.1项目查询流程 (105)
PM-8.1对分包人结算流程 (110)
PM-8.2对发包人结算流程 (114)
PM-8.3项目关闭流程 (118)
局-公司-项目各层级项目管理定位综述 (121)
项目管理未来改进建议 (126)
客户信息统一管理 (126)
工程项目统一编号 (127)
规范项目分类标准 (128)
深化营销费用的管理 (129)
加强对项目变更和签证进行管理 131 项目成本过程管理 (132)
项目进度过程管理 (135)
项目管理ERP未来业务蓝图
中建八局ERP总体业务流程蓝图
ERP总体业务流程蓝图
总体业务蓝图描述
中建八局ERP未来整体业务蓝图由四大块
业务组成,分别是项目管理、采购物资管理、
财务管理和人力资源管理。

其中项目管理及
采购物资管理属于运营性业务，财务管理与
人力资源管理属于支持性业务。

项目管理总体流程
ERP 项目管理总体流程
项目策划(PM-2)项目立项(PM-1)
项目成本控制和分析(PM-5)
项目收入与应收确认(PM-6)
项目生产管理(PM-3)
项目结算与关闭(PM-8)
项目变更与签证管理(PM-4)
工程立项
工作计划编制
项目资源策划
项目预算编制
项目结算
项目进度跟踪项目计划调整项目协同管理
项目变更
项目签证
项目成本控制成本预算调整项目收入确认项目关闭
客户管理
项目成本分析
项目应收确认
项目营销
合同签订
项目查询(PM-7)项目查询
项目状态控制
PM-1.1项目营销
PM-1.2项目合同签订
PM-1.3
客户新增与维护
PM-1.4工程立项
PM-2.1项目工作计划
编制
PM-2.2项目资源策划
PM-4.1项目变更
PM-5.1项目成本控制
PM-5.2成本预算调整
PM-5.3项目成本分析
PM-6.1项目收入确认
PM-6.2项目应收确认
PM-7.1
项目查询
PM-8.3项目关闭
PM-3.1项目进度跟踪
PM-3.2项目工作计划
调整
PM-3.3项目协同管理
PM-2.3项目收入预算
编制PM-2.5计划成本预算
编制
PM-2.4目标责任成本
编制PM-4.2对发包人签证
PM-4.3对分包人签证
PM-8.1对分包人结算
PM-8.2对发包人结算
PM-2.6项目状态控制
PM-2.6项目状态控制
项目管理总体流程描述
项目管理总体流程是根据项目生命周期，结合八局项目生产和项目成本管理业务现状和未来业务需求，设计出的中建八局项目管理未来业务蓝图；它包含以下子流程： ➢ 项目立项（PM-1） ✓ PM-1.1项目营销 ✓ PM-1.2合同签订 ✓ PM-1.3客户新增与维护 ✓ PM-1.4工程立项 ➢ 项目策划（PM-2）
✓
PM-2.1项目工作计划编制
✓PM-2.2项目资源策划
✓PM-2.3项目收入预算编制✓PM-2.4责任成本预算编制✓PM-2.5计划成本预算编制✓PM-2.6项目状态控制
➢项目生产管理（PM-3）
✓PM-3.1项目进度跟踪
✓PM-3.2项目工作计划调整✓PM-3.3项目协同管理
➢项目变更与签证管理（PM-4）✓PM-4.1项目工程变更
✓PM-4.2对发包人签证
✓PM-4.3对分包人签证
➢项目成本控制与分析（PM-5）✓PM-5.1项目成本控制
✓PM-5.2目标责任成本调整✓PM-5.3项目成本分析
➢项目收入与应收确认（PM-6）✓PM-6.1项目收入确认
✓PM-6.2项目应收确认
➢项目查询（PM-7）
✓PM-7.1项目查询
➢项目结算与关闭（PM-8）
✓PM-8.1对分包人结算
✓PM-8.2对发包人结算
✓PM-8.3项目关闭
注：项目营销流程主要描述项目营销过程中
营销费用的归集和管理，具体经营活动（市
场营销、投标报价、合同签订）本期暂不在
ERP系统中处理。

流程图说明
该框图表示某一业务流程的开始，在框图内可以注明前一个流程编号或“开始”字样
在框图内可以注明后一个流程编号或“结束”字样
可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中间，表示涉及到哪些流程。

框图内可列示多个流程
编号和名称。

该框图根据文字多少调整大小。

2个或3个分支。

在对应的分支连线边上可以有文字提示。

文字大小和色彩与框图内文字范例一致。

该框图表示业务中涉及到的内部单据和报表。

部门/岗位说明
由于各分子公司部门设置不尽相同，为方便
理解，本文档统一采用以下部门名称进行流
程说明：
由于流程中关于项目部和财务部的部分有时
需要分岗位详细描述，因此对这两部门的相
关岗位名称进行统一定义
名词解释
1、项目客户：系统中建立客户，指定给具
体的项目，称为项目客户，以用来完成
项目开单确定应收帐款；ERP系统中的
客户有头层信息和地点层信息，头层信
息在整个系统中共享，方案中指定为局
机关统一维护的信息；地点层信息由独
立的经营组织（比如各个子公司/分公司
或二级公司）独立维护，最终能被指定
到具体项目上的客户是必须在该独立经
营组织内维护完地点层信息的客户。

2、项目的工作细分结构（WBS）：指用于
工期考核的工作计划的层次结构；详见
“PM-2.1项目工作计划编制流程”中
的“业务概述”；
3、项目的财务细分结构（FBS）：指用于
财务核算的项目层次结构；详见“PM-2.1
项目工作计划编制流程”中的“业务概
述”；
4、项目模板：创建一个项目时，可以选择
从特定的项目模板创建，一个项目模板
就是预先定义好的某个特定类型的项
目，包括项目基本信息，项目工作分解
结构，项目资源细分结构，项目预算类
型，项目分类，快速录入字段等。

其中
快速录入字段提供了按此模板快速创建
项目所需信息的途径，比如输入项目经
理是谁，项目预计开始日期到截止日期，项目对应客户（发包人）是哪一个等。

5、项目状态：ERP系统中的项目状态控制
了项目在某个特定阶段中的活动范围，
比如控制某个状态不能进行采购或计入
项目的任何成本；项目从一个状态到另
一个状态必须通过一定的子流程或者审
批工作流来完成，项目状态的控制是一
个企业管理审批控制的过程；详见
“PM-2.6项目状态流程”中的“业务概
述”
6、项目的目标责任成本：指公司与项目部
最终以责任书形式确定的项目可发生的
最大成本，以此来考核和控制项目。

现
状中目标责任成本在不同公司表现形式
有差异，主要差异在明细程度上，方案
提出改进建议，尽量按照重大节点和形
象进度来分解责任成本，具体往下细分
时再由各公司自行决定是否细分人、材、机等大类，比如将材料分开各种钢筋和
混凝土等；系统将对责任成本进行重点
分析，以及在后续进行调整，以作为项
目兑现依据；
7、项目的计划成本：从项目部自身角度出
发的对项目的再次预算，通常情况下，
是在公司对项目进行成本优化后制定
的，要比项目的责任成本制定得更加经
济，某些项目不能在目标责任成本制定
时进行细分，其计划成本的制定就显得
尤为重要。

项目的计划成本也要提交公
司审批，用以分析比较。

PM-1.1项目营销流程
业务概述
此流程将详细阐述项目工程立项前的营销过
程，以及营销费用的管理。

一、方案采用在营销立项后即可以在系统中使
用虚拟的一个“营销费用”项目，该项目仅
有一级任务，任务即表示跟踪以及营销费用
核算的项目，在每一个营销项目立项后即在
系统中“营销费用”项目下新增任务，费用
报销必须指定到该任务；
二、中标后的营销费用的处理按照各公司管理
模式分两类，
1、转入中标后工程立项的项目，作为其项
目成本，此方案可以对项目整个盈亏情况做
更全面的分析；
示例
营销开拓工程立项后的项目项目任务任务经理项目任务
营销费用
北京首都机
场项目
…… 1.营销开拓11.北京首都机场张三 2.施工准备…… 3.土建22.中国国家科技馆李四
…………
中国国家科
技馆
1.营销开拓
2.施工准备
3.土建
……
2、直接作为营销费用，不结转；未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
本流程关键控制点
1、所有营销费用都明细核算，核算到每一个跟踪项目，对于营销费用的核算，由报销人选择报销到哪一个跟踪项目；
2、提高市场营销部门对于营销费用报销的管理，可以在最初的营销立项后即可根据该跟踪项目的情况，由市场营销部对该跟踪项目未来可能的营销费用支出类型进行限定，排除某些不可能发生的费用，以利于营销费用的控制。

3、对于工程立项后的项目，其实际的所有成本应该包括施工成本以及营销阶段的营销费用以及后续项目兑现支出的成本，可以首先在营销阶段把发生费用计入下来，等工程立项后一次性结转入该项目的“营销开拓”的成本中，以便在开工后可能继续发生的营销费用也可以计入该项目，项目的实际成本可以更加全面的得以反映。

局-公司-项目在本流程中的定位
PM-1.2项目合同签订流程
业务概述
根据管理体系要求，合同签订前，
企业必须按照规定的程序组织进
行评审，以局资质签订合同时，合
同评审需由局法务合约部参与；不
以局资质签订合同时，公司合同主
管部门负责组织合同评审，并形成
评审记录。

视情况采用会签或召开
会议评审两种方式，并形成评审记
录表；相关职能部门负责合同中相
关内容的评审及其与招（议）标文
件、投标文件的符合性审查。

合同评审通过后，企业最高管理者
或委托人与发包人签订合同；合同
签订必须采用文件形式，严格防止
出现合同履行在先、合同签订在后
的行为。

未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-1.2
名
称：
项目合同签订流程
版
本：
V1.0
序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在
ERP 文档输
出
PM-1.1 项目营销子流程
1 合同谈判准备
会
确定中标后，由合约部门
牵头，召开合同谈判准备
会，确定合同的文本编写
人员，谈判参与人员，主
公司
否
本流程关键控制点
1、按局统一《合约管理手册》要求签订合同
2、及时将合同的电子文本上传到ERP系统。

局-公司-项目在本流程中的定位
PM-1.3客户新增与维护流程
业务概述
本流程描述了公司签订工程合同或收到中标
通知书后，对ERP系统内的客户信息进行新
增和维护的流程。

本流程中客户指工程项目发包人；根据具体
项目情况的不同，发包人可能为发包人、项
目管理公司或工程总承包方等。

未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-1.3
名
称：
客户新增与维护流程
版
本：
V1.0
序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在
ERP
文档输出
PM-1.1 项目营销子流程
1 合同签订或中
标
公司与发包人签订项目合
同或收到中标通知书
公司市场营销
部/公司法务合
约部
否
本流程关键控制点
1、市场营销部门在进行客户资料收集时，要尽可能完整的收集客户相关资料，特别是客户全称，并提交局主管机关进行新客户创建，避免同一客户在系统内的重复输入。

2、其他业务部门在获知客户信息变更后，应及时通知市场营销部门，由市场营销部门负责对客户信息的修改。

3、输入到ERP系统内的客户信息应包含客户名称（工商注册的客户全称），地址，联系人，信用情况，银行账户，客户注册资本金，控股方等情况，以满足企业的管理需求。

4、通过权限设置，在ERP系统内对客户信息的访问和维护权限进行控制。

局-公司-项目在本流程中的定位
PM-1.4 工程立项流程
业务概述
本流程描述了八局未来在项目中标或合同签
订后，在ERP系统创建工程项目的具体流
程。

工程立项是ERP系统中进行项目管理的
起点，在未来系统中，如果不及时进行工程
立项，一切与项目相关的管理活动和经济活
动都无法在系统中进行记录。

未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-1.4
名
称：
工程立项流程
版
本：
V1.0
序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在
ERP
文档输出
1 项目合同签订
或中标
公司与发包人签订项目合
同或收到中标通知书
公司市场营销
部/公司法务合
约部
否
2 投标/合同交底市场营销部和法务合约部
针对中标项目，向工程管
理部门进行投标和合同交
公司市场营销
部/公司法务合
约部
否
本流程关键控制点
1、通过立项申请、会签和审批，确保项目基本信息的完整性和准确性。

2、项目审批通过后，系统将自动同步财务，库存等模块的项目信息，以确保项目编码、项目名称等信息在各部门之间的统一。

局-公司-项目在本流程中的定位
理部
项目无
PM-2.1 项目工作计划编制流程
业务概述
一.项目的工期计划在Oracle的ERP系统中
又可称为项目的工作计划(Workplan)，其主
要包括1、项目工作细分结构(以下简称WBS)
和2、计划编排两部分；
1. 项目工作细分结构（WBS）是一个显示
项目工作结构的任务树，根据各项目的具体
需求，该结构可以很简单，也可以很复杂，
在横向和纵向上没有限制。

未来业务蓝图中的WBS见下图
示例：
任务编号任务内容
预计开工
日
预计完工
日
顶层任务节点形象进度底层任务
WBS是一种如上图所示的结构，定义时按照层次逐级建立，每一项即称为任务，任务根据所在结构的不同层次，其相关属性有别；
2.在建立好WBS后，要进行计划的编排，主要是对工作内容指定计划开工和计划完工日期，如上图所示；
二.项目的财务核算层次结构：
项目的财务核算层次结构在ERP系统中称为财务细分结构(以下简称为FBS)，方案给
定未来FBS与WBS采用部分共享，即FBS 和WBS的部分保持一致，FBS最细到项目形象进度，底层任务只在WBS中体现，在这种方案下，包括采购与物资管理、财务管理的所有核算细度都保持一致，比如材料采购和发料必须核算到形象进度，在建立完WBS后就可选定任务生成FBS。

三.任务基本信息：
任务基本信息包括：
1. 任务编号，任务名称、事务处理起始日期等；
2. 任务经理：指定任务的主要负责人，比如栋号长，某段施工长等；
3. 控制是否允许成本支出；
4. 预计的开工和完工日期、实际的开工和完工日期；
5. 事务处理起始日期；
6. 支出类别、支出类型、费用报销人员以及支出日期等范围的限定；
7. 优先级、重要度、是否为里程碑；
8. 任务类型、任务状态；
四、WBS和FBS中的任务的层次分类：
根据任务在结构中的位置来处理任务，任务位置有以下几类：
●顶层任务：项目的第一层任务，使用FBS
的顶层任务，可以进行预算和累计报告；●中层任务：在顶层与底层中间的任务，使
用FBS的中层任务可以进行累计报告；
●底层任务：结构中最底层的任务，其再没
有任何子任务，有时候顶层任务也是底层任务，项目成本支出通常被记录到FBS的底层任务。

●汇总任务：此类任务为非底层任务，主要
是对于WBS来说，可以将下级任务的进展信息累计到汇总任务上。

未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-2.1
名称：项目工作计划编制—未来业务蓝图流程
版
本：
V1.0
序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在
ERP
文档输出
PM-1.3 工程立项子流程
本流程关键控制点
1、在项目的工程立项后，必须尽快编制整个项目的工作计划；
2、未来ERP系统中的工作计划的细度是统一的，统一到分部分项，可用来做工期进度考核的，非发包人要求的明细程度；
局-公司-项目在本流程中的定位
PM-2.2 项目资源策划
业务概述
本业务流程描述项目施工策划后，项目合约经理根据施工策划中人、材、机以及其他资源的策划安排，在ERP系统内创建和修改项目资源列表和项目资源分解结构，并将资源分配到项目任务分解结构过程，该过程是进行项目预算控制和进行项目成本分析的基础。

项目资源列表（RL）：项目资源列表即工程项目所需使用的所有资源或成本要素的清单，包括人力、材料、机械、以及其他构成项目制造成本的要素
示例
项目资源分解结构（RBS）：项目资源分解结构定义了项目中所使用资源的层次结构关系，它能帮助我们进行多维度的项目成本分析。

示例
未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-2.2
名
称：
项目资源策划流程
版
本：
V1.0
序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在
ERP 文档输出
PM-1.4 工程立项子流程
PM-2.1 项目工期计划子流程
本流程关键控制点
1、资源列表中所列示的主要材料应与采购模块保持一致，以便进行项目材料成本分析。

2、资源列表中成本要素的颗粒度应明细于财务会计对应科目，或至少应于会计科目的明细程度相同。

局-公司-项目在本流程中的定位
PM-2.3项目收入预算流程
业务概述
项目收入预算是作为系统预算的一个类型，将项目各节点（或分解到形象进度）的收入预算录入系统，
用于预算收入与实际收入比较；预算收入与成本比较分析。

形成预算收入数额的基本逻辑：节点的预算收入=项目的预计总收入*(该节点项目责任成本预算/项目总责任成本预算)
未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
PM-2.3
编
号：
项目收入预算流程
名
称：
版V1.0
本流程关键控制点
1、项目收入预算的编制，应采取成本推收入的原则。

有别于合同规定中约定的付款计划；
2、收入预算需经过公司相关部门进行审批，只有审批通过后，收入预算才能生效。

局-公司-项目在本流程中的定位
PM-2.4责任成本预算编制流程
业务概述
项目的目标责任成本预算编制是作为系统预算的一个类型，将项目各节点（或分解到形象进度）的责任成本录入系统，用于与实际成本比较分析、实际成本的控制、及考核兑现。

中建八局的责任成本核定是通过标价分离完成的。

工程中标后，公司标价分离管理部门依据招议标文件、答疑、投标文件、投标报价部门的报价交底资料、图纸、施工组织设计、总分包合同、工程所在地市场行情及政府相关文件规定、企业自身管理水平及以往同类工程经验数据等资料，从公司层面测算项目的预算责任成本。

同时，通过项目经理竞聘与公司委派等方式组建项目部，项目部根据上述资料从项目层面测算项目的预算责任成本，公司与项目部就预算责任成本的差异进行协商核对，共同确定项目责任成本，此责任成本与质量、安全等管理目标一起作为项目的管理目标写入公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》中。

工程施工过程中，由于索赔、签证、施工方案修改和其它原因引起项目成本的变化，在每一个节点考核期，项目部提供调整资料，并协助公司标价分离主管部门按相应的计算方法进行项目目标责任成本的实时调整，作为中间考核兑现的依据之一。

工程项目竣工结算完成后，根据动态调整的原则，由公司标价分离主管部门牵头，项目部相关人员参与，共同完成竣工后责任成本的调整工作，作为项目最终考核兑现的依据之一。

未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编
号：
PM-2.4
名称：目标责任成本编制流程
版V1.0。