一、产品定位
万科：专注于住宅开发
目前，万科的业务范围集中于住宅。在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。
1、产品开发历程
迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：
（1）第一代产品
起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。
（2）第二代产品
成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。
（3）第三代产品
创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。
2、产品种类
数据来源：公司数据、高通智库
3、万科系列产品的城市区分布
数据来源：公司数据、高通智库
龙湖：聚焦中高端/创新引领
目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。
1、产品发展历程
从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。
龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。
龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程，建立了OA 系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。此阶段龙湖在单一业态上精耕细作、快速推进，对于住宅业态掌握日益成熟。
龙湖快速发展阶段：从2002-2007 年,龙湖地产在全国的发展状态呈现出了“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行，多业态多项目并联运营，管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。在此阶段，龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系。
龙湖高速发展阶段：自2007 年开始，实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在成都、北京、西安、上海等地区快速复制龙湖的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目并联运营覆盖，龙湖以其“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。龙湖正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。在涉足房地产10 年之后，龙湖开始呈现出了总体爆发力，逐步完成向全国性公司的跨越。
2、产品种类及分布
龙湖产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态，覆盖了从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、
龙湖在重庆产品发展阶段及特征
二、产品研发及服务
万科■产品研发及服务
1、住宅产业化
围绕产品线，万科内部建立起了创新研究部、产品品类部和项目管理部等三个部门。（1）创新研究部
产品研发部主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。
（2）产品品类部
①产品品类部工作内容
专门研究客户的需求，工作目标是按照客户的需求来确定公司的产品。万科根据目前国内市场的现状，最终将自己的客户群分为5类：
1. 社会新锐
2. 望子成龙
3. 健康养老
4. 富贵之家
5. 务实之家
万科的五大客户细分及占比
通过客户细分，将客户的形象明朗、清晰地勾勒出来，针对大类人群再进行细分、微分，深入研究不同生命周期客户对于住宅的需求、潜在需求。
②产品品类部工作方式
产品品类部通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化。
（3）项目管理部
项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。
2、生产专业化
（1）产品设计规范
1994年，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，直接负责项目的初步规划、材料把关、样板间装饰装修等，开始从规划设计上提炼更高的产品竞争力。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。
（2）产品开发标准
与其他房地产公司产品因地而异不同的是，万科现有的几个项目品牌已形成了成熟的产品开发模式，每一个项目产品走的都是标准化路线，形成了产品异地复制、大规模生产的能力。
产品标准化保证了产品品质和持续创新能力：
①建立《万科住宅标准》；
