中外物流运作案例汇编
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国际货运代理案例分析
国际货运代理案例分析[案例一]我国A公司与某国B公司于2001年10月20日签订购买52500吨化肥的CFR 合同。
A公司开出信用证规定，装船期限为2002年1月1日至1月10日，由于B公司租来运货的“顺风号”轮在开往某外国港口途中遇到飓风，结果装货至2002年1月20日才完成。
承运人在取得B公司出具的保函的情况下，签发了与信用证条款一致的提单。
“顺风号”轮于1月21日驶离装运港。
A公司为这批货物投保了水渍险。
2002年1月30日“顺风号”轮途经巴拿马运河时起火，造成部分化肥烧毁。
船长在命令救火过程中又造成部分化肥湿毁。
由于船在装货港口的延迟，使该船到达目的地时正遇上了化肥价格下跌，A公司在出售余下的化肥时价格不得不大幅度下降，给A公司造成很大损失。
请根据上述事例，回答以下问题：（1）途中烧毁的化肥损失属什么损失，应由谁承担？为什么？（2）途中湿毁的化肥损失属什么损失，应由谁承担？为什么？（3）A公司可否向承运人追偿由于化肥价格下跌造成的损失？为什么？分析：（1）途中烧毁的化肥属于单独海损，首先应由受损方A公司承担损失。
因为依CFR术语，风险由A公司即买方承担，而A公司购买了水渍险，保险人承保范围包括失火造成的货损，因此最终由保险公司承担。
（2）湿毁的化肥属于共同海损，首先应A公司与船公司分别承担，由于共同海损属于保险人承保范围，所以，最终由保险公司承担。
（3）可以。
因为承运人迟延装船，又倒签提单，须对迟延交付负责。
[案例二]国外一家贸易公司与我国某进出口公司订立合同，购买小麦500吨。
合同规定，2002年1月30日前开出信用证，2月5日前装船。
1月28日买方开来信用证，有效期至2月10日。
由于卖方按期装船发生困难，故电请买方将装船期延至2月17日并将信用证有效期延长至2月20日，买方回电表示同意，但未通知开证银行。
2月17日货物装船后，卖方到银行议付时，遭到拒绝。
请问：（1）银行是否有权拒付货款？为什么？（2）作为卖方，应当如何处理此事？分析：银行有权拒绝议付。
国际货物运输代理实务案例
国际货物运输代理实务案例案例一：海运代理实务某公司从中国深圳港口出口一批货物到美国洛杉矶港口。
他们聘请国际货物运输代理公司帮助处理货物的运输问题。
国际货物运输代理公司的实际操作步骤如下：1. 了解客户的需求和货物信息，包括货物种类、数量、重量和尺寸等，并核实相关的海运货物运输协议。
2. 与船运公司联系，了解可行的航线和船期，并提供相应的报价和合同条款给客户。
3. 协助客户办理出口货物报关手续，包括提供报关资料和文件准备、与海关沟通并办理出口货物报关手续等。
4. 安排货物装柜，包括协调货柜的提供、安排货物装柜时间和地点，并监督装柜操作过程。
5. 将货物送至港口，并办理相应的出口货物仓单和装船手续。
6. 跟踪货物运输状况，包括船期、船舶位置和货物运输进度，并及时向客户提供更新。
7. 协助客户办理目的港口的进口报关手续，包括提供报关资料和文件准备、与海关沟通并办理进口报关手续等。
8. 安排货物从港口运往目的地，包括联系目的地的货物运输代理公司，协调货物的收货、清关和配送等。
9. 追踪货物运输至目的地的过程，包括货物的清关和配送状况，并及时向客户10. 结算费用，包括核算各项费用，并向客户发送账单和相关付款信息。
通过聘请国际货物运输代理公司，该公司成功完成了货物的海运出口，减轻了货物运输的复杂性和风险，确保了货物的安全和及时送达目的地。
案例二：空运代理实务某公司从德国法兰克福机场进口一批货物到中国上海浦东国际机场。
他们聘请国际货物运输代理公司帮助处理货物的运输问题。
国际货物运输代理公司的实际操作步骤如下：1. 了解客户的需求和货物信息，包括货物种类、数量、重量和尺寸等，并核实相关的空运货物运输协议。
2. 与航空公司联系，了解可行的航线和航班，并提供相应的报价和合同条款给客户。
3. 协助客户办理进口货物报关手续，包括提供报关资料和文件准备、与海关沟通并办理进口货物报关手续等。
4. 安排货物的提货和运输，包括协调货物的取件、安排适当的包装和运输工具，并监督货物运输过程中的安全性和及时性。
中外物流运作案例精选
日常采购:日常采购量的决定主要依据订单管理系统。对于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值,而且会定期进行调整。最低库存量值与最大库存量值的设置，是根据产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度(厂商是在北京供货还是在外地、厂商是送货还是连邦自提等)、货源紧张程度等情况进行的人为设置。这个人为设置是根据实际销售经验而确定的。例如ＫV3０0这个产品，属于特别畅销的产品,最低库存为5００套，最高库存量为2000套。一般一周采购一次，一次150０套左右。这个产品所占体积不大,全年畅销程度没有很大差别。有的专卖店一次就订购２00套。连邦收到各地专卖店的订货单之后,订单管理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购;库存数与订货数相减,如高于最高库存量，说明采购量过大,就采取相关措施尽快减少库存。库存管理系统包含订单管理系统,根据库存数和订单数,每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。一般来说,连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。其一是可以成为加盟店的样板店、培训店;其二是以特许连锁的方法来发展加盟店,总部出资较少，不需要较大投资;其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分,在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中,具有加入连锁体系的选择可能性,也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
中外物流运作案例精选
一、物流案例之一 —— 连邦的两种“连锁”和物流配送
二、物流案例之二 —— 中外运为摩托罗拉提供的物流服务
三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务
四、物流案例之四 —— 武汉触摸物流时代
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。一般来说,连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。其一是可以成为加盟店的样板店、培训店;其二是以特许连锁的方法来发展加盟店,总部出资较少，不需要较大投资;其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分,在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中,具有加入连锁体系的选择可能性,也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
中外物流运作案例精选
一、物流案例之一 —— 连邦的两种“连锁”和物流配送
二、物流案例之二 —— 中外运为摩托罗拉提供的物流服务
三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务
四、物流案例之四 —— 武汉触摸物流时代
国际物流经典案例
国际物流经典案例1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。
他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。
2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。
他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。
3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。
他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。
4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。
他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。
5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。
他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。
6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。
他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。
7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。
他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。
8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。
他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。
9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。
他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。
10. 跨国仓储网络：一家国际零售商需要建立全球仓储网络。
107个物流案例
案例1 华普超市与和黄天百物流公司 (4)案例2 职业道德精神 (6)案例3 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 (7)案例4 海尔的物流流程再造 (9)案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 (12)案例6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 (15)案例7 如何实现降低客户经营成本的目标 (18)案例8 上海梅林正广和销售有限公司 (24)案例9 美国联合包裹服务公司(UPS) (25)案例10 宝供物流 (29)案例11 上海中远国际货运有限公司EDI系统应用情况 (38)案例12 佐川急便的运输体制 (41)案例13 双D汽车载运公司 (45)案例14 超级医疗设备公司的仓库选址决策 (46)案例15 冈村横滨物流中心仓库设计 (47)案例16 西安制药厂自动化物流管理中心 (48)案例17 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (54)案例18 美国JC Penney公司的配送中心 (60)案例19 从英迈公司中国物流运作得到的启示 (61)案例20 全能五金供应公司(Complete Hardware SUpply，Inc，) (63)案例21 美国照明公司(AMerican lIGting Products，ALP) (64)案例22 一汽大众汽车有限公司的物流 (70)案例23 Team Hanes公司的库存管理 (72)案例24 沃尔玛(Wall-Mart)物流配送体系 (73)案例25 7-11便利店 (79)案例26 日本大和运输的宅急便 (80)案例27 天美百达物流 (83)案例28 淘金“黑色地带”一一东大物流管理的做法和启示 (89)案例29 UPS——由包裹运送公司到整体化物流企业的成功转变 (92)案例30 大和运输公司的市场创新和物流革新 (94)案例31 从物流到供应链——宝供战略转型 (97)案例32 中国航运界第一家现代物流企业——中海集团 (99)案例33 德国运输企业NEV AG公司的转型 (101)案例34 上海百岁物流有限公司第三方物流探索 (102)案例35 道氏化学公司物流员工要求及培训开展计划 (105)案例36 海尔基于核心能力的物流管理创新 (105)案例37 LEGO的绿色仓库 (110)案例38 3M公司的全球物流战略 (110)案例39 丰田公司的Just—In—Time管理 (111)案例40 阿迪达斯的流通加工 (113)案例41 春兰冲击电子商务 (113)案例42 海尔的电子商务之路 (114)案例43 是自营还是外包 (115)案例44 物流网络化与网络化时代的物流 (116)案例45 我国网上商店的物流解决方案 (118)案例46 用MIS进行有效的客户信息分析 (120)案例47 戴尔(Dell)公司的供应链管理 (122)案例48 阿杰乳品公司牛奶、奶制品和一系列相关产品的家庭配送 (124)案例49 福兰德木材公司的困扰 (124)案例50 贝那制冷设备销售公司的选址问题 (125)案例51 多式联运技术在欧美发展的现状 (126)案例52 沪士SRM改善库存管理 (128)案例53 我国零售商的物流配送发展的劣势分析、 (130)案例54 戴尔计算机公司的直销企业模式和“虚拟一体化” (132)案例55 丰田公司的JUST IN TIME管理 (134)案例56 美国福特汽车公司的即时制生产 (135)案例57 某箱包企业的物流战略 (137)案例58 宜家家具全球化的外包物流系统 (138)案例59 皇家加勒比海巡航有限公司的物流活动 (139)案例60 久凌公司的电子化物流 (140)案例61 “可的”连锁便利店信息系统的建设 (141)案例62 弗兰克集团的信息技术 (144)案例63 美国吉他制造商Fender国际与UPS的合作 (145)案例64 UPS联合包裹公司 (146)案例65 为每一位客户“量体裁衣”的台湾新竹货运 (147)案例66 上海友谊集团为客户提供的个性化物流服务 (148)案例67 佳盈物流有限公司的客户关系管理 (149)案例68 上海梅林正广和网络销售有限公司 (151)案例69 TECHPLASTUS联合公司包装管理的合理化 (154)案例70 上海联华生鲜食品包装加工与运输配送 (154)案例71 联合利华的托盘管理 (157)案例72 货物分拣系统提高顶峰公司的物流速度 (158)案例73 海尔的运输服务 (159)案例74 美国的集装箱多式联运运作介绍 (161)案例75 韩国三星公司合理化运输 (162)案例76 日本花王公司的复合运输体系 (163)案例77 日本佐川急便的运输体制 (164)案例78 货物仓库布局方式 (166)案例79 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (167)案例80 安科公司的库存管理 (170)案例81 Spices无限公司改善库存控制 (171)案例82 德国邮政零件中心仓库的建立与管理 (173)案例83 7-11便利店的物流配送系统 (175)案例84 欧美发达国家的批发业配送中心 (176)案例85 欧美发达国家零售业配送中心 (177)案例86 欧美发达国家汽车制造业配送中心 (178)案例87 杭烟物流与送货线路优化 (179)案例88 日本神户生协鸣尾滨配送中心 (181)案例89 日本配送中心管理 (183)案例90 华联超市的配送管理 (185)案例91 中远集团物流战略规划 (187)案例92 伊藤洋华堂 (189)案例93 威特布莱德啤酒公司 (191)案例94 供应链——宝洁和沃尔玛的产销联盟 (192)案例95 沃尔玛的供应链管理 (195)案例96 台湾雀巢与家乐福的VMI计划 (196)案例97 日本7—11便利店的供应链管理 (198)案例99 供应链中断，爱立信退出手机市场 (199)案例98 亚马逊网上书店的物流与配送 (200)案例100 北京联想集团的三代电子商务 (201)案例101 马来西亚最大的零售企业百盛从供应链BtoB切进 (202)案例102 宝供的企业物流发展观念 (204)案例103 瑞士Zueuig Pharma公司的电子商务物流实践 (206)案例104 中外运为摩托罗拉提供的第三方物流服务 (207)案例105 丹麦DFDS运输公司的“门到门”服务和第三方物流解决方案 (209)案例106 联邦快递的“全球物流专家”角色与业务电子化 (210)案例107 香港嘉里物流——泛亚洲地区的配送商 (213)案例1 华普超市与和黄天百物流公司2002年3月，做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻—华普超市与国际物流业大腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务，此举引起了业界的强烈关注。
中外物流运作案例精选
中外物流运作案例精选随着全球贸易的不断发展，物流运作在国内外各个行业中扮演着至关重要的角色。
中外物流运作案例对于我们深入了解不同国家的物流模式和运作方式，提高物流管理水平具有重要意义。
本文将介绍一些中外物流运作案例，以期为读者提供启示和借鉴。
案例一：京东物流（中国）京东物流是中国知名的电商物流服务提供商，拥有领先的配送网络和先进的物流技术。
京东物流致力于为客户提供快速、准确和可信赖的物流服务。
他们通过建设自己的物流网络，实施全方位的物流解决方案，从而满足客户的个性化运输需求。
为了提高物流效率，京东物流投资了大量的自动化设备和技术，使得物流过程更加智能化和高效化。
此外，京东物流还与其他物流公司合作，共享资源，提高物流覆盖范围。
案例二：UPS（美国）作为全球最大的包裹快递公司之一，UPS在全球范围内拥有庞大的物流网络。
他们通过全球化的网络，将包裹从发货地运送到收货地。
UPS注重物流技术的创新应用，提供了包裹跟踪系统和实时信息查询服务，使得客户可以随时随地掌握包裹的运输状态。
此外，UPS还注重员工培训和团队合作，以确保物流运作的流畅和高效。
案例三：德邦物流（中国）德邦物流是中国著名的快递和物流服务提供商，拥有全国覆盖的物流网络和雄厚的物流实力。
德邦物流注重物流信息化的建设，通过建设先进的信息系统，实现了全程跟踪和信息共享。
他们还致力于提升物流运作效率，采用自动化设备和智能化技术，减少了人工操作，提高了物流处理速度。
德邦物流还注重环境保护，积极推广绿色物流，降低碳排放，提高运输效能。
案例四：亚马逊物流（美国）亚马逊物流是全球领先的电商物流服务提供商，为亚马逊平台上的卖家和买家提供快速和可靠的物流解决方案。
亚马逊物流采用了先进的供应链管理系统，确保产品从供应商到买家的全过程可追溯。
他们还通过建立多渠道的物流网络，提供灵活性和便利性，满足客户的不同需求。
亚马逊物流还注重物流资源的整合和优化，通过仓储和配送的整合，提高了物流效率，降低了成本。
10个物流管理案例
物流管理案例（二）一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。
为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。
如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
与国际货物运输相关的案例
上述情况下，银行有无拒付的权利？为 什么？
分析：在本案例中，信用证规定：数量 为6000公吨，1-6月分批装运，每月装运 1000公吨。但在实际装运时，卖方第四 批货物没有在4月装运出口，延迟至5月 才装船运出。根据UCP500的规定：信 用证规定分批装运/或分期支款，如其中 一批未按信用证规定装运或支款，则信
案例（续）
我方企业装运货物后，曾委托银行按跟单托收 （付款后交单）方式收款，但因收货人已倒闭，货 款无着，后又获悉货物已被冒领，遂与B轮船公司 交涉，凭其签发的正式提单要求交出承运货物。B 公司却借口依照提单第13条规定的“承运人只对第 一程负责，对第二程运输不负运输责任”为由，拒 不赔偿。于是，诉诸法院。
案例14：
我某公司按CIF价格条件出口货物一批，合同规定 “9月份装运，信用证的有效期为10月15日”。卖 方9月15日发货，取得清洁已装船提单，备齐全套 单据向银行议付了货款。但买方收到货物后，发现 货物受损严重，且短少50箱。买方因此拒绝收货， 并要求卖方退回货款。
问题：
（1）买方有无拒收货物并要求退款的权利？为什 么？
粮油进出口公司于8月3日在黄浦港装305公吨 至伦敦，计划在月末在继续装155公吨至伦敦 的余数，9月末再装至利物浦的380公吨。第一 批305公吨装完后即备单办理仪付，但单据寄 到国外，开证行提出单证不符，即装运港和分 批装运不符信用证规定。
分析：开证行所提出的异议是正确的， 粮油进出口公司违反了装运港和分批装 运的问题应赔偿对方由此而造成的损失。 本案的关键是装运港和分批装运问题， 也是装运条款的具体内容之一。
案例13：
某公司与日本某公司签订了一份出口150公吨冷冻 食品的合同。合同规定：3－7月份，每月平均装运 30公吨，凭即期信用证支付，后来证规定装运前由 港口商检局出具商检证书作为议付单据之一。我方 3至5月份正常交货，顺利结汇。但到6月份，由于 船期延误，推迟到7月6日装运出口，而海运提单则 倒签为6月30日，而送银行的商检证书签署的日期 为7月6日，议付行也未发现此弊端，在7月10日同 船又运出30公吨，我方所交商检证书签署的日期为 7月10日，但开证行收到单证后来电表示拒付这两 笔货款。
分析：在本案例中，信用证规定：数量 为6000公吨，1-6月分批装运，每月装运 1000公吨。但在实际装运时，卖方第四 批货物没有在4月装运出口，延迟至5月 才装船运出。根据UCP500的规定：信 用证规定分批装运/或分期支款，如其中 一批未按信用证规定装运或支款，则信
案例（续）
我方企业装运货物后，曾委托银行按跟单托收 （付款后交单）方式收款，但因收货人已倒闭，货 款无着，后又获悉货物已被冒领，遂与B轮船公司 交涉，凭其签发的正式提单要求交出承运货物。B 公司却借口依照提单第13条规定的“承运人只对第 一程负责，对第二程运输不负运输责任”为由，拒 不赔偿。于是，诉诸法院。
案例14：
我某公司按CIF价格条件出口货物一批，合同规定 “9月份装运，信用证的有效期为10月15日”。卖 方9月15日发货，取得清洁已装船提单，备齐全套 单据向银行议付了货款。但买方收到货物后，发现 货物受损严重，且短少50箱。买方因此拒绝收货， 并要求卖方退回货款。
问题：
（1）买方有无拒收货物并要求退款的权利？为什 么？
粮油进出口公司于8月3日在黄浦港装305公吨 至伦敦，计划在月末在继续装155公吨至伦敦 的余数，9月末再装至利物浦的380公吨。第一 批305公吨装完后即备单办理仪付，但单据寄 到国外，开证行提出单证不符，即装运港和分 批装运不符信用证规定。
分析：开证行所提出的异议是正确的， 粮油进出口公司违反了装运港和分批装 运的问题应赔偿对方由此而造成的损失。 本案的关键是装运港和分批装运问题， 也是装运条款的具体内容之一。
案例13：
某公司与日本某公司签订了一份出口150公吨冷冻 食品的合同。合同规定：3－7月份，每月平均装运 30公吨，凭即期信用证支付，后来证规定装运前由 港口商检局出具商检证书作为议付单据之一。我方 3至5月份正常交货，顺利结汇。但到6月份，由于 船期延误，推迟到7月6日装运出口，而海运提单则 倒签为6月30日，而送银行的商检证书签署的日期 为7月6日，议付行也未发现此弊端，在7月10日同 船又运出30公吨，我方所交商检证书签署的日期为 7月10日，但开证行收到单证后来电表示拒付这两 笔货款。
物流系统案例
案例一美国的集装箱多式联运运作介绍在美国，铁路集装箱专列平均速度为70～90km／h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。
在港口，进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。
它每天运距可以达到1500km以上。
因而船到港后，当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。
美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：（1）港口作业。
船停港总共3～5天，其中通关作业一般为1～2天。
（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。
（3）铁路长途运输。
多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60～80km／h.一般工作日集装箱在列车出发前3～4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km. （4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制当港口至货主的运距为1500kin时，采用集装箱货车运输。
集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km／h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。
在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻，返空箱再用2天，总周转时间为4天。
对于出口货物公路运输则只需3天。
思考题 1．结合案例分析集装箱的概念？2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么？3.结合案例分析集装箱的作用？答案：1．集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格，专供周转使用的大型容器。
在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。
2．集装箱运输应注意：（1）集装箱的装载。
对不同的货物要用不同的装载方式，比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物，因此要对装载的货物进行一定的温度设置，使货物不会因时间而变质。
（2）集装箱的集合包装。
装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触，尤其是本案例中的货物周转次数多，时间长，应该对相应的货物加以相应的衬垫。
40个物流案例和分析
●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新 订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、 CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流 程 3T(TCM 一 全 面 预 算 、 TPM 一 全 面 设 备 管 理 、 TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团 的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。 这是海尔市场链的支持流程。
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
市场链的管理模式具有以下特点： ●适合企业国际化发展战略。 ●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。 ●适合企业开展电子商务，发展网络经济。 ②市场链管理的业务模式 海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中 心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：
●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分 离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资 金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算， 这是海尔市场链的主流程。
在长距离输油管道中的开发应用
案例42 全国物流信息网 案例43 物流与信息流的技术应用 案例44 UPS的物流服务
案例45沃格林的顾客服务 案例46 中外运的物流服务 案例47 爱默公司的质量跟踪与报告
案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新 案例49 日本大和运输公司运输管理 案例50 康柏的物流外包运作
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔 集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资 源和人力资源。
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
市场链的管理模式具有以下特点： ●适合企业国际化发展战略。 ●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。 ●适合企业开展电子商务，发展网络经济。 ②市场链管理的业务模式 海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中 心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是：
●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分 离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资 金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算， 这是海尔市场链的主流程。
在长距离输油管道中的开发应用
案例42 全国物流信息网 案例43 物流与信息流的技术应用 案例44 UPS的物流服务
案例45沃格林的顾客服务 案例46 中外运的物流服务 案例47 爱默公司的质量跟踪与报告
案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新 案例49 日本大和运输公司运输管理 案例50 康柏的物流外包运作
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔 集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资 源和人力资源。
第四章国际货物运输案例
第四章国际货物运输案例第四章国际货物运输1、我某国际贸易公司对英国乔治公司出口花生仁，总货量为500公吨，采用信用证结算，通知行为开证行在出口地的分行。
来证规定：?分5个月装运：3月份80公吨；4月份120公吨；5月份140公吨；6月份110公吨；7月份50公吨。
每月不许分批装运，从中国港口至伦敦。
我公司收到信用证后，按信用证规定于3月15日，在青岛港装运了80公吨；于4月20日在青岛港装运了120公吨，均顺利收回了货款。
我公司后因货源不足于5月20日在青岛港只装了70吨，后经联系烟台某公司再装其不足之数。
船方考虑目前仓位空载，同意在烟台港又装了64公吨的货物。
我公司向银行办理议付时，提交了两套提单：一套于5月20日在青岛签发，货量为70公吨；另一套于5月28日在烟台签发，货量为64吨。
单据寄到开证行被认为单证不符，拒受单据。
所列不符点如下：1）我信用证规定5月份应装运140公吨，不允许分批装运。
你方在5月20日于青岛港装了70公吨；于5月28日又在烟台港装了64公吨，不符合信用证不许分批装运的规定。
2）我信用证规定5月份装运140公吨，你方只装运了134公吨，短装6公吨，不符合信用证要求。
以上不符点经联系开证申请人（进口方），其不同意接受单据。
请告对单据的处理意见?。
开证行提出上述意见的同时，我公司也也接到乔治公司来电：?第××号合同项下的花生仁，你5月份交货不足，造成实际用户停工待料，损失××美元。
你方应赔偿我方的损失，否则我方无法付款。
?我公司收电后，对乔治公司的索赔意见提出如下反驳：你××日电收悉。
关于所谓短交问题，我们认为5月份实交134公吨，而信用证规定为140公吨，实际数量占规定数量的96％，只短交了4％。
根据第××合同规定：‘：Seller to have the option of delivering 5% more or less on the contract quantity.(卖方交货数量可以比合同的数量增减5％），我5月份仅少交4％，未超过5%，符合合同规定，请你方按时付款。
国际货物运输案例
国际货物运输案例案例一：1997年4月，我国T公司向荷兰M公司出售一批纸箱装货物，以FOB条件成交，目的港为鹿特丹，由M公司租用H远洋运输公司的货轮承运该批货物。
同年5月15日，在青岛装船。
船方接货时，发现28箱货物外表破碎，大副在收货单上注明“该批货物28箱外表破碎”字样。
船方准备将其注于提单之上，T公司赶紧向船方解释说，买方是老客户，不会因包装问题而提赔的，不让船方转注提单之上，并向船方提交保函：“若收货人以包装为由向承运人索赔，由我方承担责任”。
于是，船方签发了清洁提单。
该船启航不久，接到M公司指示，要求将卸货港改为法国马赛港，收货人变更为法国的F公司。
一个月后货到马赛，F公司发现40箱包装破碎，内部不同程度损失。
于是，以清洁提单与货不符向船方索赔。
后裁定，船方向F公司赔偿20多万美元。
此后，船方凭保函向卖方T公司要求偿还20多万美元的损失，但T公司以装船时仅有28箱包装破碎为由，拒绝赔偿余下的十几箱损失，于是船方与卖方产生了争执。
案例二：某外贸公司向乔治公司出口花生仁500公吨，信用证支付，规定分5个月装运完毕，3月份装80公吨；4月份装120公吨；5月份装140公吨；6月份装110公吨；7月份装50公吨。
不许分批装运，从中国港口发往伦敦港。
卖方于3月15日和4月20日在青岛港分别装运80公吨和120公吨，都顺利结汇。
但是第三批因货源不足于5月20日在青岛港装了70．500公吨。
卖方与烟台联系正好有货，于是要求HULIN轮再驶往烟台港又装了64．100公吨。
卖方议付时提交两套提单，一套是5月20日在青岛签发的，另一套是5月28日在烟台签发的。
单据寄到开证行，该行认为单证有不符点：1、信用证规定不许分批装运，你方分别于5月20日和5月28日在青岛和烟台装船，不符合信用证要求。
2．信用证规定5月份装140公吨，你方装运总量只有134．6公吨，短装5．4公吨，不符合信用证要求。
同时，乔治公司对短交造成用户停工待料也提出索赔意见。
案例第三篇-国际货物运输_17个
案例2
案情简介：
我外贸公司A与欧洲B商订立供应某商品500公吨出口合同，规定1月至4月由中国港口装上海轮运往欧洲某港，允许卖方交货数量可增减5%。B商按时开来信用证的装运条款为1月100吨、2月150吨、3月150吨、4月100吨，每月内不得分批。A公司审核信用证之后认为可以接受，逐于1月、2月分别按照信用证规定如期如数发货并顺利结汇。后由于货源不足，经协商得船公司同意，于3月10日先在青岛将70公吨货装上C轮，待该轮续航烟台时，于3月18日在烟台再装75公吨。A公司议付时，提交了风别于青岛和烟台装运的共计145公吨的两套提单。当议付行将单据寄交开证行时遭拒付。理由：（1）3月应装150吨，实际装145公吨；（2）分别在青岛、大连装运，与信用证禁止封闭不符。试分析开证行拒付理由是否成立？
我某出口公司按cfr条件向日本出口红豆250吨合同规定卸货港为日本口岸发货物时正好有一船驶往大阪我公司打算租用该船但在装运前我方主动去电询问哪个口岸卸货时值货价下跌日方故意让我方在日本东北部的一个小港卸货我方坚持要在神户大阪
第三篇国际货物运输
案例1
案情简介：
我某出口企业收到的一份信用证规定：“装运自重庆运至汉堡。多式运输单据可接受。禁止转运”。受益人经审核认为信用证内容与买卖合同相符，逐按照信用证规定委托重庆外运公司如期在重庆装上火车经上海改装轮船运至汉堡。由重庆外运公司于装车当日签发多式运输单据。议付行审单认可后即将单据寄开证行索偿。开证行提出单证不符，拒绝付款。理由：（1）运输单据上表示的船名有“预期”字样，但无实际装船日期和船名的批注；（2）信用证规定禁止转运，而单据却表示“将转运”。试对此进行评析。
要点评析：
分析要点：（1）根据《跟单信用证统一惯例》，除非信用证有相反的规定，否则可允许转运。（2）为了明确责任、便于安排运输，交易双方是否同意转运以及有关转运港、转运费负担等问题，都应在合同中具体说明。
案情简介：
我外贸公司A与欧洲B商订立供应某商品500公吨出口合同，规定1月至4月由中国港口装上海轮运往欧洲某港，允许卖方交货数量可增减5%。B商按时开来信用证的装运条款为1月100吨、2月150吨、3月150吨、4月100吨，每月内不得分批。A公司审核信用证之后认为可以接受，逐于1月、2月分别按照信用证规定如期如数发货并顺利结汇。后由于货源不足，经协商得船公司同意，于3月10日先在青岛将70公吨货装上C轮，待该轮续航烟台时，于3月18日在烟台再装75公吨。A公司议付时，提交了风别于青岛和烟台装运的共计145公吨的两套提单。当议付行将单据寄交开证行时遭拒付。理由：（1）3月应装150吨，实际装145公吨；（2）分别在青岛、大连装运，与信用证禁止封闭不符。试分析开证行拒付理由是否成立？
我某出口公司按cfr条件向日本出口红豆250吨合同规定卸货港为日本口岸发货物时正好有一船驶往大阪我公司打算租用该船但在装运前我方主动去电询问哪个口岸卸货时值货价下跌日方故意让我方在日本东北部的一个小港卸货我方坚持要在神户大阪
第三篇国际货物运输
案例1
案情简介：
我某出口企业收到的一份信用证规定：“装运自重庆运至汉堡。多式运输单据可接受。禁止转运”。受益人经审核认为信用证内容与买卖合同相符，逐按照信用证规定委托重庆外运公司如期在重庆装上火车经上海改装轮船运至汉堡。由重庆外运公司于装车当日签发多式运输单据。议付行审单认可后即将单据寄开证行索偿。开证行提出单证不符，拒绝付款。理由：（1）运输单据上表示的船名有“预期”字样，但无实际装船日期和船名的批注；（2）信用证规定禁止转运，而单据却表示“将转运”。试对此进行评析。
要点评析：
分析要点：（1）根据《跟单信用证统一惯例》，除非信用证有相反的规定，否则可允许转运。（2）为了明确责任、便于安排运输，交易双方是否同意转运以及有关转运港、转运费负担等问题，都应在合同中具体说明。
4个国际物流经典案例[1]
![4个国际物流经典案例[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/65beb61be53a580217fcfe3b.png)
4个国际物流经典案例[1]案例8:可口可乐的新配方—物流在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。
这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。
雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里,地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐(可口可乐)和雪碧拿货容易。
”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可(中国可口可乐公司)国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。
”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货(跨区销售)。
同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。
可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。
嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。
2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。
在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。
2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。
针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。
甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。
多式联运案例
• 9月17日，北海城东运输有限公司受安通北海分公司委托， 派汽车将已装入货柜的烟花从原告合浦清水江基地仓库运 至北海港装船。司机范谦明驾驶的装载货柜的平板车，在 通过北海港铁路专用线时，被火车撞上，汽车及所装烟花 燃烧报废。在受损货柜的表面、货柜箱号之下贴有 “1．4G”、“UN0336”字样的黄色标签。（另查明, 根 据国际海事组织国际海运危险货物规则的规定, “1.4G U N0336”的含义是: 烟花物质、或含烟火物质的物品, 或含 有爆炸性物质和照明、燃烧、催泪或发烟物质的物品）造 成此事故的原因是：汽车司机范谦明驾驶机动车辆通过铁 路平交过道时, 未遵守“ 一停、二看、三通过”规定, 抢 越过道, 且运输烟花易燃危险品通过铁路不按规定申报。 由汽车司机承担完全责任。
• 案例9 多式联运经营人应对全程运输货物损害负赔偿责任 【案情介绍】 • 2002年7月19日，原告合浦烟花厂与威科公司签订烟 花销售合同，约定：原告将货号烟花1，858箱售与威科公 司，每箱单价25．60美元，总价格FOB北海47，564．80 美元；2002年9月交货，允许分批装运；目的港汉堡，允 许转船；由卖方投保一切险；付款方式：装船后电汇付款。 威科公司向原告出具一份委托书，委托原告代威科公司办 理其从原告处所购烟花的运输、运费支付及保险事宜，由 此而发生的有关运杂费及保险费由威科公司负担。 • 9月10日，原告与被告安通北海分公司签订出口货物 运输委托单，运输上述货物。委托单记载：托运人为原告， 发货人安利达公司，通知人威科公司，收货人凭指示，目 的港汉堡；北海头程船“桂海102”号, 提单号B FGA 020149; 货物为16 000 箱烟花, 装入5个40英尺加高货柜 和3个40 英尺货柜(其中有编号为E ISU 1475464的货柜); 在货名一栏中特别载明“Fireworks (烟花) 1.4GUN 0336” 字样;合浦清水江基地仓库装柜，运费从仓库装完柜即开 始计算（包括陆运与海运）。
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中外物流运作案例精选目录一、物流案例之一——连邦的两种“连锁”和物流配送二、物流案例之二——中外运为摩托罗拉提供的物流服务三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务四、物流案例之四——武汉触摸物流时代五、物流案例之五——第四方物流：供应链服务的创新六、物流案例之六——中国物流网的现状与进展七、物流案例之七—— IT与宝供物流八、物流案例之八—— RYDER的第三方物流一、连邦的两种“连锁”和物流配送连邦软件“赢在连锁”在软件盗版的丛林中，首创正版软件连锁经营的连邦，通过短短5年的经营，已在全国 145个都市建有近300家专卖店，销售额平均年增长率超过100％，从1994年不到500万元到1998年超过3．5亿元，成为国内软件流通的主渠道。
其独创的“连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。
短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。
从1999年开始，连邦开始大规模进军电子商务领域，现已建成以“珠穆朗玛”网站为核心的电子商务体系，目前首页访问人次已超过200万人次，每月的销售额已接近100万元人民币。
通过国内外众多专家的考察，商业潜力极大，成为目前国内最大、最成熟的电子商务体系。
2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指接着进展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展BtoB业务。
另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。
研究连邦，会发觉最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。
连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。
什么缘故连邦同时采纳两种“连锁经营”模式运作？其“物流配送”如何解决？请看连邦“赢在连锁”案例。
连锁方式连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，进展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就能够操纵众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。
在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。
连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。
连邦总部采纳正规连锁与特许连锁并行的方式。
一方面采纳正规连锁建立直营店，如在一些重要都市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采纳特许连锁在其他一些都市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等差不多上采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。
一般来讲，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会立即考虑用特许连锁的方法来进展加盟店。
其一是能够成为加盟店的样板店、培训店；其二是以特许连锁的方法来进展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的进展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也确实是讲，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。
特许加盟店尽管不需要总部投入过多的资金，然而要成功地经营却并非易事。
假如有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。
因此，关于总部来讲，必须要有一整套运作模式。
首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都通过详尽的调查分析，才开始谈合作；其次是确保加盟者能够遵循总部既定的模式和经营规范；第三是持续地协助引导加盟店：总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援，关心加盟店订立营业打算和改善经营绩效，进行有效的市场及营业分析，给予广告宣传及品牌形象的支持；第四是监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。
总部依照各专卖店的经营绩效、资金实力、信誉情况等事先约定一个信用额度，超过了额度，总部有权停止供贷，限期付清账款，假如长期拖欠总部贷款，总部有权取消其加盟店资格。
物流配送连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断进展的，不管是规模较小时采纳的总店制，依旧规模逐渐扩大以后进展成的储运部，以至后来成立的物流中心。
物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速进展，充分讲明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。
一、商品采购商品采购一般分为首批采购和日常采购。
首批采购：首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，日常采购是指除首批采购外的其他采购行为。
关于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。
假如采购量小，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，如此会失去宝贵的热卖机会，造成经济损失，假如再碰上厂商因压盘紧张等缘故缺货，损失就更大了。
相反，假如采购量大，轻则造成资金占用，重则造成死库存，损失可能更大。
关于畅销产品的首批采购量，连邦实行慎重的采购原则，一般由产品经理依照各地专卖店的征订量，考虑其他综合因素后，凭经验推断来确定。
首批采购量可不能因量大而造成死库存，因为首批采购量中有200～500套代销量，即使有少量的死库存，由于与厂商的合作关系一向良好，也能与厂商调换。
假如订货量偏小的话，有可能不能满足专卖店的需求，回头再找厂商要货，一是延误时刻，二是厂商处可能缺货。
出现这种情况，厂商会优先支持连邦，因为他们明白连邦拿走货之后，差不多上直接销售给最终客户，可不能去炒货。
日常采购：日常采购量的决定要紧依据订单治理系统。
关于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，而且会定期进行调整。
最低库存量值与最大库存量值的设置，是依照产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度（厂商是在北京供货依旧在外地、厂商是送货依旧连邦自提等）、货源紧张程度等情况进行的人为设置。
那个人为设置是依照实际销售经验而确定的。
例如KV300那个产品，属于特不畅销的产品，最低库存为500套，最高库存量为2000套。
一般一周采购一次，一次1500 套左右。
那个产品所占体积不大，全年畅销程度没有专门大差不。
有的专卖店一次就订购200 套。
连邦收到各地专卖店的订货单之后，订单治理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购；库存数与订货数相减，如高于最高库存量，讲明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。
库存治理系统包含订单治理系统，依照库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
二、配发货总部给各地专卖店配发货产品一般分为三类：代销产品、配货产品、订货产品。
装箱清单上会明确注明各产品的发货性质。
软件开发商依照与连邦总部的合作协议，提供一定代销量的产品给连邦总部，总部依照代销总数量依据各地专卖店的销售能力和付款信誉来确定给专卖店的代销量。
代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去能够通过总部退还厂商，没有任何库存风险。
产品的代销期为半年至一年。
代销期结束后，总部会发通知要求各地专卖店退回代销产品。
配货产品是总部依照原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。
针对市场上一些当期不太畅销的产品，连邦总部事先可不能发通知要求各地专卖店征订，但这些产品仍可能有一定的销售量，为了提高这些产品到达专卖占的速度，促进销售，连邦总部依据这些产品的销售程度和专卖店的销售能力，直接给各专卖店作为配货产品配发一定数量的产品，一般大都市的专卖店为3－5套，小都市为1－2套。
配货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，各专卖店在收到货后一两个月内能够退回总部，超过期限不同意退回总部。
实施配货产品政策，一是减少由专卖店订货到总部确认发货那个环节过程，使产品到货速度加快；二是鼓舞专卖店积极开发当地市场，增强促销活动，变不太畅销的产品为畅销产品，拓宽畅销产品的范围。
订货产品是指依照专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。
订货产品的品种和数量要紧是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，无专门情况下不同意退回总部。
三、厂商直供统一进货能够给连锁店带来规模优势，使其供货价格比不人更具竞争力。
然而假如所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店物资速度慢的问题。
连邦就此探究出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。
事实证明，连邦采纳的这种方法是行之有效的。
由于软件市场增长速度放慢，市场竞争显得更加激烈，其中一个问题确实是物流的速度和成本。
各地连邦软件专卖店当地的竞争者是直接由厂商发货，包装费甚至运费是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。
而连邦总部尽管最早从厂商处拿到货，但要办理入库、打印标签、粘贴标签、分货、然后发货，货到专卖店时差不多比当地竞争对手晚了一步，而且总部承担包装、分货成本，运费等还由专卖店自己承担，增加了总成本。
关于在外地的厂商，连邦总部收到货的时刻几乎和各地连邦软件专卖店当地竞争者拿到货的时刻差不多，假如再由连邦总部发货给各专卖店，时刻最长可能会耽搁一周左右。
现在厂商之间的竞争也专门激烈，有些厂商为了达到占据更多市场份额的目的，往往新产品还未上市，广告早已提早一个月打出。
用户看到广告以后经常到各个零售店里询问。
关于一些畅销产品，有时前后也就相差一两个小时，连邦确实是因为没有货，用户只好到竞争对手那儿去了，店里也就少卖了几十套。
假如到货速度比竞争对手晚一周左右，情况将不堪设想。
为了保持连邦专卖店的名副事实上的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。
单据的传递是其关键。
连邦和厂商约定，厂商制作一份发货单，传真一份给专卖店，一份给连邦总部。
专卖店收到由厂商直接发来的货并检验无误后，在发货单上盖章签字后传真给连邦总部，总部依照专卖店的确认单制作专卖店的物流单，并办理产品入库手续，按规定和厂商结算。
如此一来，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少资金占用。
BtoB只是加速器当门户网站公司为了“点击率”、“知名度”而进行的宣传差不多让人耳熟能详，甚至开始生厌的时候，提出“电子商务”口号，强调“资金流”大概是网站公司和电子商务企业目前的进展方向。
然而令人胆战心惊的是，某些玩电子商务的公司（以BtoC 为主）又开始了赔本赚吆喝的经营：100元钞票批来的商品，80元钞票就敢卖给那些用鼠标购买的人，还美其名曰“培育”市场。
20元的亏损如何办？据讲能够直接打到巨额宣传费中，业内人士讲这些提供巨额宣传费的人事实上依旧憋着上股市圈钞票。
我听完股市的故事后就觉得20元钞票亏损全然就不算一回事儿——20元的亏损没准儿能够换来股市若干倍的增长或者不上市就引来一大堆“哭着喊着”送钞票的人。