麦肯锡对MECE原则
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE 的。不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE, MECE, MECE”。用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本希望这张清单看起来具有普遍性。本文下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。重要的是，清单是MECE的。假如你增加了另外一条，“对装饰品进行业务流程再造”。应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢？进行业务流程再造无疑是一个重要问题，然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。它和其他的子问题，诸如“利用我们的分销系统”，以及“改进我们的存货管理”一样，被列到“降低装饰品的单位成本”项下。因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。把它们中的任何一个（或所有）与另外三个问题并列都会引起重叠，清单就不再是MECE的了。重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。回顾一下“对装饰品进行业务流程再造”，你把这一条置于“降低装饰品的单位成本”之下。如今你的一名组员说，“我们应该研究在生产流程中提高装饰品质量的方法”。她的提议有些道理，但这是否就意味着你应该重新设计清单？不！你应该完善清单，在“改进我们向顾客营销装饰品的方式”项下，列出“进行生产流程重组提高装饰品的质量”；在“降低装饰品的单位成本”项下，列出“进行生产流程重组降低单位成本”。现在，你的清单是这样的：改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式?进行生产流程重组提高装饰品的质量降低装饰品的单位成本?进行生产流程重组降
低单位成本假如你的团队提出了一些有趣的见解，它们却不在这些主要问题之列，应该怎么做呢？或许你可以忽略这些观点，但是这样做无益于Acme装饰品公司。你也可以将它们列为问题，但这样的话，问题数量会过多。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。对此，有一个解决方法是设立“其他问题”标题。如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处，那就放进“其他问题”项下。但注意，不要把“其他问题”放在清单的头条—那样会很不得体。最好是把它置于诸多子问题之中，但如果“其他问题”出现在一次大型汇报的第一张幻灯片上，也会很突兀。所以，尽量使这些闪光思想与你的一级标题相符合。如果它们归纳不进已有的标题里，“其他问题”可以使你保持MECE原则。
商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。詹森•克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：大家认为麦肯锡（以及整个管理咨询业）都有一个现成的答案，事实并非如此；如果那样的话，公司也不会像现在这样成功了。从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡计算、预算）的次数多了，就会发现答案往往是—公司应该提高价格。但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情形是要“降低价格”。若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。”正如一位如今是商业银行家的麦肯锡校友所言：一个有丰富商业经验的精明经理凭借直觉，常常可以得出和麦肯锡同样的结论—他用的时间很短，但大多数高级管理人员却做不到。这是因为麦肯锡一心一意地专注于一个问题，麦肯锡生成的解决问题方案比最好的公司高管生成的还要稳健。大多数公司高管会遗漏几个问题，因为他们没有花时间—通常也没有时间。因此，纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。
