ERP流程管理图示
图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (3)
图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4)
图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4)
图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5)
图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5)
图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6)
图23.7企业销售管理E—R关系图 (6)
图23.8销售管理系统的功能模块图 (7)
图24.1 企业采购管理数据流程图 (8)
图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9)
图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9)
图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10)
图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10)
图24.6采购系统实体关系图 (11)
图24.7采购系统模块图 (12)
图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13)
图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14)
图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14)
图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15)
图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15)
图25.6企业库存管理E—R关系图 (16)
图25.7库存管理系统功能模块图 (17)
图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18)
图26.2制造标准管理实体关系图 (18)
图26.3制造标准管理功能模块图 (19)
图27.1 计划管理业务数据流图 (20)
图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20)
图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21)
图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21)
图27.5计划管理实体关系 (22)
图27.6计划管理功能模块图 (23)
图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24)
图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24)
图28.3生产工票管理数据流程图 (25)
图28.4车间物料管理数据流程图 (25)
图28.5车间完工管理数据流程图 (25)
图28.6企业生产管理E—R关系图 (26)
图28.7车间管理系统功能模块图 (27)
图29.1 JIT生产管理数据流程图 (28)
图29.2JIT计划管理数据流程图（第二层数据流程图） (28)
图29.3JIT系统维护数据流程图（第二层数据流程图） (29)
图29.4JIT生产管理数据流程图（第二层数据流程图） (29)
图29.5JIT系统实体关系图 (30)
图29.6JIT功能模块图 (30)
30.1 质量管理数据流程图（简化） (31)
图30.2质量管理基本数据维护数据流程图（第二层） (31)
图30.3质量管理质量标准数据流程图（第二层） (32)
图30.4质量管理质量检验数据流程图（第二层） (32)
图30.5质量管理系统的实体关系 (32)
图30.6质量管理功能模块图 (33)
图31.1 企业财务管理业务数据流图（简化） (34)
图31.2财务管理系统的功能模块图 (35)
图32.1 人力资源管理数据流程图 (36)
图32.2人事管理数据流程图（第二层） (36)
图32.3人力资源计划管理数据流程图（第二层） (37)
图32.4招聘管理数据流程图（第二层） (37)
图32.5培训管理数据流程图（第二层） (37)
图32.6人力资源测评数据流程图（第二层） (38)
图32.7人力资源管理的实体关系 (38)
图32.8人力资源管理功能模块图 (39)
图33.1设备与仪器管理业务数据流程图 (40)
图33.2设备与仪器基本资料管理数据流程图(第二层,可继续展开) (40)
图33.3设备与仪器业务管理数据流程图（第二层数据流） (41)
图33.4设备管理实体关系图 (41)
图33.5设备管理功能模块图 (42)
图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图
图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）
图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）
图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）
图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）
图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）
图23.7 企业销售管理E—R关系图
图23.8 销售管理系统的功能模块图
图24.1 企业采购管理数据流程图
图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流)
图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流)
图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流)
图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流)
图24.6 采购系统实体关系图
图24.7 采购系统模块图
图25.1 企业库存管理第一层数据流图
数据输入
图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流)
图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流)
图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流)
图25.6 企业库存管理E—R关系图
图25.7 库存管理系统功能模块图
图26.1 制造标准管理业务数据流图
图26.2 制造标准管理实体关系图
图26.3 制造标准管理功能模块图
图27.1 计划管理业务数据流图
图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）
图形目录 图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7 企业销售管理E—R关系图 (7) 图23.8 销售管理系统的功能模块图 (8) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (9) 图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (11) 图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (11) 图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (12) 图24.6 采购系统实体关系图 (13) 图24.7 采购系统模块图 (15) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (16) 图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (17) 图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) (18) 图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流) (18) 图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流) (19) 图25.6 企业库存管理E—R关系图 (19) 图25.7 库存管理系统功能模块图 (21) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (22) 图26.2 制造标准管理实体关系图 (22) 图26.3 制造标准管理功能模块图 (23) 图27.1 计划管理业务数据流图 (24) 图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (25) 图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (25) 图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (26) 图27.5 计划管理实体关系 (27) 图27.6 计划管理功能模块图 (28) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (29) 图28.2 车间任务管理系统数据流程图 (29) 图28.3 生产工票管理数据流程图 (30) 图28.4 车间物料管理数据流程图 (30) 图28.5 车间完工管理数据流程图 (31) 图28.6 企业生产管理E—R关系图 (31) 图28.7 车间管理系统功能模块图 (33) 图29.1 JIT生产管理数据流程图 (34) 图29.2 JIT计划管理数据流程图（第二层数据流程图） (34) 图29.3 JIT系统维护数据流程图（第二层数据流程图） (35) 图29.4 JIT生产管理数据流程图（第二层数据流程图） (36)
流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，
实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
ERP流程管理图示 图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7企业销售管理E—R关系图 (6) 图23.8销售管理系统的功能模块图 (7) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (8) 图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.6采购系统实体关系图 (11) 图24.7采购系统模块图 (12) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13) 图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.6企业库存管理E—R关系图 (16) 图25.7库存管理系统功能模块图 (17) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18) 图26.2制造标准管理实体关系图 (18) 图26.3制造标准管理功能模块图 (19) 图27.1 计划管理业务数据流图 (20) 图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20) 图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.5计划管理实体关系 (22) 图27.6计划管理功能模块图 (23) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24) 图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24) 图28.3生产工票管理数据流程图 (25) 图28.4车间物料管理数据流程图 (25) 图28.5车间完工管理数据流程图 (25) 图28.6企业生产管理E—R关系图 (26) 图28.7车间管理系统功能模块图 (27)
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。 注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management
图形目录 图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7企业销售管理E—R关系图 (6) 图23.8销售管理系统的功能模块图 (7) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (8) 图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.6采购系统实体关系图 (11) 图24.7采购系统模块图 (12) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13) 图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.6企业库存管理E—R关系图 (16) 图25.7库存管理系统功能模块图 (17) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18) 图26.2制造标准管理实体关系图 (18) 图26.3制造标准管理功能模块图 (19) 图27.1 计划管理业务数据流图 (20) 图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20) 图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.5计划管理实体关系 (22) 图27.6计划管理功能模块图 (23) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24) 图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24) 图28.3生产工票管理数据流程图 (25) 图28.4车间物料管理数据流程图 (25) 图28.5车间完工管理数据流程图 (25) 图28.6企业生产管理E—R关系图 (26) 图28.7车间管理系统功能模块图 (27)
生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更
2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。
目录 2.5.10运行图纸、技术资料（收集、整理）流程（NWPH-GA-0510） (2) 2.5.11生产筹备工作流程集成（NWPH-GA-0511） (3) 3.1.1基础工程总体工作打算编制工作流程（NWPH-GA-0101） (4) 3.1.2基建工程总体工作流程（NWPH-GA-0102） (5) 3.2.1工程进度打算编制工作流程（NWPH-GA-0201） (7) 3.2.2工程进度打算操纵工作流程（NWPH-GA-0202） (8) 3.3.1设计交底工作流程（NWPH-GA-0301） (9) 3.3.2设计供图打算流程（NWPH-GA-0302） (10) 3.3.3技施蓝图和设计修改通知分发流程（NWPH-GA-0303） (11) 3.3.4设计图纸（设计修改通知单）校审流程（NWPH-GA-0304） (12) 3.3.5设计优化审核流程(NWPH-GA-0305) (13) 1 / 1
3.3.6设计优化奖励审核流程（NWPH-GA-0306） (14) 3.3.7设计修改审批工作流程（NWPH-GA-0307） (15) 3.4.1单位工程施工前预备流程（NWPH-GA-0401） (17) 3.4.2时期性验收工作流程（NWPH-GA-0402） (18) 3.4.3工程质量保证体系及措施大纲审批流程（NWPH-GA-0403） (19) 3.4.4质量问题处理流程(NWPH-GA-0404) (20) 3.4.5工程质量操纵流程（NWPH-GA-0405） (21) 3.4.6监理需业主审批的文件会签治理流程(NWPH-GA-0406) (22) 3.4.7二期工程机电安装关键质量点操纵流程（NWPH-GA-0407） (23) 3.5.1一般质量问题处理流程（NWPH-GA-0501） (24) 3.5.2重、特大质量问题处理流程（NWPH-GA-0502） (25) 3.5.3质量问题处理流程集成（NWPH-GA-0503） (26) 1 / 1
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关
方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
图23.1企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7企业销售管理E—R关系图 (6) 图23.8销售管理系统的功能模块图 (7) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (8) 图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.6采购系统实体关系图 (11) 图24.7采购系统模块图 (12) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13) 图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.6企业库存管理E—R关系图 (16) 图25.7库存管理系统功能模块图 (17) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18) 图26.2制造标准管理实体关系图 (18) 图26.3制造标准管理功能模块图 (19) 图27.1 计划管理业务数据流图 (20) 图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20) 图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.5计划管理实体关系 (22) 图27.6计划管理功能模块图 (23) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24) 图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24) 图28.3生产工票管理数据流程图 (25) 图28.4车间物料管理数据流程图 (25) 图28.5车间完工管理数据流程图 (25) 图28.6企业生产管理E—R关系图 (26) 图28.7车间管理系统功能模块图 (27) 图29.1 JIT生产管理数据流程图 (28)
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
ERP操作图解一般流程控制（具体操作可以查看ERP操作视频） 一）已成车为例 第一步：销售订单录入。菜单选择【销售】→【销售订单录入】 第二步：销售订单的审核。菜单选择【销售】→【销售订单审核】注：如果系统参数设置中的【销售订单直接审核】，该步省略。 第三步：订单客户BOM的提交【技术】→【订单客户BOM维护】
第四步：订单客户BOM的审核【技术】→【订单客户BOM审核】 注：如果系统参数中设定【订单客户BOM提交后直接审核】，该步省略。 第五步：做LRP维护。菜单【生产】→【LRP维护】
注：在LRP中会出现以下数据的分支，外购件下达给采购，自制件下达给加工中心 对于外购件：（采购管理）对应的单据为：采购订单 以下为采购管理步骤 步骤一：LRP采购指导菜单【采购】→【采购计划指导】→【LRP采购指导】 注：跟踪条件的选择：方便起见使用“按销售订单”跟踪（这里需要根据公司情况而定） 选择生成以后，物料明细将会到达下面的窗口中，我们要对下面的物料进行采购订单的保存
注：如果在系统参数中【是否有采购修补单业务】，当选择物料保存时将会提示是否保存采购修补单 步骤二：采购订单维护：菜单：【采购】→【采购订单维护】可以进行采购订单信息的维护。 注：只有采购订单为【新建】状态时，可修改单据信息。 步骤三：采购订单审核菜单：【采购】→【采购订单审核】 注：如果在系统参数中【采购订单直接审核】框中，当选择某一采购订单来源时，所生成的采购订单将直接通过审核。 步骤四：采购收料单录入菜单【采购】→【采购收料单管理】→【采购收料单录入】 【新增】→【供应商选择】→【收料类型：依据订单】→【确定】→【保存】
计划管理流程图
计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。
1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制，即：由矿长总负责，分管领导分工负责，按照“管什么业务，测什么指标，制定什么措施”的原则，各部门负责编制各自的指标计划，经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据： （1）三年战略规划； （2）矿年度工作报告中提出的方针、目标； （3）矿井生产能力和市场预测资料； （4）前期预计完成数字； （5）经审定过的各项技术经济定额。 （6）编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求，按期、及时提供真实资料。
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人
都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
?苏苏办公模板设计 ERP 系统流程图 ◎运营管理 ◎工作流程 ◎员工手册 ◎规章制度 工作流程系列模版 行政 管理制度
目录 图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (5) 图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (7) 图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (7) 图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (8) 图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (8) 图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (9) 图23.7 企业销售管理E—R关系图 (10) 图23.8 销售管理系统的功能模块图 (11) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (12) 图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (14) 图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (14) 图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (15) 图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (15) 图24.6 采购系统实体关系图 (16) 图24.7 采购系统模块图 (18) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (20) 图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (22) 图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) (23) 图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流) (23) 图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流) (24) 图25.6 企业库存管理E—R关系图 (25) 图25.7 库存管理系统功能模块图 (26)
图26.1 制造标准管理业务数据流图 (28) 图26.2 制造标准管理实体关系图 (28) 图26.3 制造标准管理功能模块图 (29) 图27.1 计划管理业务数据流图 (30) 图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (31) 图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (32) 图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (33) 图27.5 计划管理实体关系 (34) 图27.6 计划管理功能模块图 (36) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (37) 图28.2 车间任务管理系统数据流程图 (38) 图28.3 生产工票管理数据流程图 (38) 图28.4 车间物料管理数据流程图 (39) 图28.5 车间完工管理数据流程图 (40) 图28.6 企业生产管理E—R关系图 (40) 图28.7 车间管理系统功能模块图 (42) 图29.1 JIT生产管理数据流程图 (43) 图29.2 JIT计划管理数据流程图（第二层数据流程图） (44) 图29.3 JIT系统维护数据流程图（第二层数据流程图） (45) 图29.4 JIT生产管理数据流程图（第二层数据流程图） (46) 图29.5 JIT系统实体关系图 (47) 图29.6 JIT功能模块图 (47) 30.1 质量管理数据流程图（简化） (48) 图30.2 质量管理基本数据维护数据流程图（第二层） (49)
一、流程、流程管理 1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程 序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。 2.流程的特点 目的性：有明确的输出（目标或者任务）； 内在性：包含于任何事物或行为中； 整体性：至少由两个活动组成； 动态性：由一个活动到另一个活动； 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程； 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有 一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。 流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。 4. 战略流程：决定组织运作方向的流程 业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程 支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程 5.流程管理 ●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等， 使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程 周期、节约运作资本的作用。 ●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信 息沟通等。 ●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌 面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作 伙伴与客户的企业运作。 ●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、 指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。 ●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。 6.流程管理的重要性 管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展 流程管理有助于企业的信息化建设 流程管理有助于提高运营绩效 总之，流程管理有助于提升企业竞争力 7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系 从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果 一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这 些流程。 供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，
企业资源计划理论 图23.1企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7企业销售管理E—R关系图 (6) 图23.8销售管理系统的功能模块图 (7) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (8) 图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.6采购系统实体关系图 (11) 图24.7采购系统模块图 (12) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13) 图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.6企业库存管理E—R关系图 (16) 图25.7库存管理系统功能模块图 (17) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18) 图26.2制造标准管理实体关系图 (18) 图26.3制造标准管理功能模块图 (19) 图27.1 计划管理业务数据流图 (20) 图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20) 图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.5计划管理实体关系 (22) 图27.6计划管理功能模块图 (23) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24) 图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24) 图28.3生产工票管理数据流程图 (25) 图28.4车间物料管理数据流程图 (25) 图28.5车间完工管理数据流程图 (25) 图28.6企业生产管理E—R关系图 (26) 图28.7车间管理系统功能模块图 (27) 图29.1 JIT生产管理数据流程图 (28)
ERP流程及操作手册 范围：销售、采购、仓储、直营门店 一、ERP整体流程图： 二、销售管理模块 销售管理分基础数据、客户管理、销售订单、销售报表四大模块 1、基础数据 用于维护销售订单添加删除销售员的功能
功能描述： （1）点击按钮根据用户信息添加销售员代码，销售员名称自动关联，点击确认。 （2）支持复制添加修改 （3）支持查询功能 2、客户管理 用于维护加盟商的分类、客户姓名、地址等信息
2.1客户分类 功能描述： （1）右键对应类别，选择添加子节点，可添加大类，录入大类代码及名称点保存确认 （2）右键对应类别，选择添加子节点，可添加大类下子节点，录入大类代码及名称点保存确认 （3）支持修改删除大类名称，已生成大类代码不能修改，只能删除
3、销售订单 3.1销售订单录入 功能描述： （1）点击按钮和导入数据按钮，，导入加盟采购或者加盟领用数据。 （2）点击保存，送审，送至销售订单审核界面。 3.2 销售订单审核
功能描述： （1）根据订单情况，确认订单情况无误，在方框内打，点击按钮审核。 （2）如订单信息有误，点击按钮驳回至销售订单录入界面（3）点击打印按钮可打印销售订单 （4）可根据以下筛选条件进行查询 3.3销售订单收回 功能描述： （1）如销售订单审核出现问题，选择对应订单，点击按钮收回到销售订单审核界面。 （2）可根据以下筛选条件进行查询
3.4销售报表 功能描述： （1）查询加盟商的销售情况 （2）可根据以下筛选条件进行查询 四、采购管理模块 采购管理模块共分基础数据、供应商管理、采购订单、采购保表四大模块 1、基础数据 1.1采购方式