公司项目立项决策制度

公司工程立项制度为了规范公司工程项目管理流程，提高工程项目质量和效率，特制定本工程立项制度。

本制度适用于公司所有涉及工程项目的立项阶段，包括但不限于新建、改建、扩建、装修、维护等工程项目。

一、立项范围1. 新建项目：指公司新开发的工程项目，包括新建厂房、新建设备、新建生产线等。

2. 改建项目：指对现有工程项目进行改造或升级的项目，包括改建厂房、改进设备、优化流程等。

3. 扩建项目：指对现有工程项目进行扩展或扩张的项目，包括扩建厂房、扩大生产规模、增加设备容量等。

4. 装修项目：指对公司办公场所、生产车间、门店等进行装修或装饰的项目。

5. 维护项目：指对现有工程设施进行日常维护保养、维修或改善的项目。

二、立项程序1. 需求提出：各部门在确定工程项目需求后，应填写《工程项目需求提出表》，详细描述项目的背景、目的、范围、预算等信息，并提交给工程部门。

2. 立项评估：工程部门收到需求提出表后，应组织相关人员进行评估，包括项目可行性、技术难度、资源需求、风险评估等内容，并形成《工程项目立项评估报告》。

3. 立项审批：工程部门将评估报告提交给公司领导层进行审批，领导层审核通过后，签署《工程项目立项审批表》，确定项目立项。

4. 编制立项规划：立项后，工程部门应编制《工程项目立项规划书》，包括项目计划、组织结构、资源分配、进度计划、质量标准等内容。

5. 立项启动：领导层签署批准立项规划后，工程部门可以启动项目，组建项目团队，制定详细的实施方案，并督促项目按计划进行。

三、立项要求1. 项目需求明确：项目需求提出表中应包含项目的详细信息和需求，确保项目目标清晰明确。

2. 项目评估全面：评估报告中应综合考虑项目的各项要素，确保项目可行性和风险可控。

3. 审批程序规范：审批程序严格按照流程进行，保证审批结果的合法性和有效性。

4. 规划编制完整：立项规划书要求详细全面，包含项目的各个环节和细节，确保项目实施顺利。

5. 启动执行有序：项目启动后，要按照规划书的要求执行，遵循项目管理的相关规定和标准。

公司工程立项制度范本一、目的与范围为规范公司各类工程项目的立项流程，确保项目的合理性、可行性和有效性，提高项目的成功率和效益，特制定本制度。

本制度适用于公司内所有涉及工程项目的立项，包括但不限于技术改进项目、产品开发项目、设备更新项目、建设工程项目等。

二、立项程序1. 提出立项申请项目发起人应根据项目需求和公司战略规划，撰写立项申请书，明确项目的背景、目标、内容、范围、预期效果、关键技术和投资预算等内容，并附上相关支撑文件。

2. 申请审批项目发起人将立项申请书提交给公司项目管理部门或领导班子，由项目管理部门组织评审会进行评审，审定项目是否立项。

3. 编制立项报告经过审核通过的项目，项目发起人应根据评审会的意见和要求，完善立项申请书，并编制详细的立项报告，包括项目的目标、内容、计划、预算、风险评估、资源需求、组织管理机制和实施计划等。

4. 立项评审项目管理部门召集立项评审委员会对立项报告进行评审，并就项目的可行性、必要性、关键技术和风险控制等方面进行讨论和决策。

5. 立项批准立项评审委员会通过评审后，将立项报告提交给公司领导班子，由公司领导决定是否批准该项目立项，并确定项目经理和项目组成员。

6. 编制项目计划项目经理以立项报告为基础，制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等，确保项目的顺利实施。

7. 启动项目项目经理根据项目计划的安排和要求，启动项目的实施阶段，组建项目团队，明确工作分工和责任，制定详细的工作方案和实施计划，推动项目的顺利开展。

8. 监控和评估在项目实施过程中，项目经理应根据项目计划的要求，定期对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。

9. 项目结项项目实施完成后，项目经理应根据项目计划的要求，编制项目结项报告，总结项目成果和经验教训，评估项目的效果和收益，并提出改进建议和优化措施，为下一个项目的顺利实施和成功奠定基础。

公司项目立项与实施管理制度一、目的和范围为规范和提高公司项目管理水平，订立本制度。

本制度适用于公司内全部项目的立项、实施和管理。

二、项目立项的程序和要求2.1 立项申请1.项目立项由项目发起人向所在部门或行政部门提出书面申请，包含项目名称、背景、目标、可行性分析等必需信息。

2.立项申请需依据项目规模、预算和风险等级的不同，分别提交给直接上级、相关部门负责人或决策委员会审批。

3.申请人应依照公司规定的格式和要求填写立项申请表，并附上必需的支持料子，如项目计划书、市场调研报告等。

2.2 立项评审1.所在部门或行政部门在收到立项申请后，应组织相关人员进行评审，包含项目的技术可行性、市场需求、预期效益等方面的评估。

2.立项评审应由评审委员会组织，评审委员应包含项目发起人、技术专家、市场专家等相关人员。

3.评审结果将依据项目紧要性和风险等级，分为批准立项、批准立项并需进一步研究和完善、拒绝立项三种情况，评审委员会应将决策结果以书面形式通知项目发起人和相关部门。

2.3 立项决策1.依据立项评审结果，上级领导或决策委员会将决策结果转达给相关部门，并确认项目的立项决策。

2.立项决策应包含项目的目标、范围、预算、资源需求、时间计划等方面的认真内容，确保项目的可行性和执行本领。

三、项目实施与管理3.1 项目启动1.项目启动由项目经理领导，负责组织项目团队，明确项目目标、任务和时间计划。

2.项目启动应订立认真的项目计划书，包含项目范围、里程碑、资源调配、风险管理等内容，并获得相关部门的批准。

3.项目启动需召开项目启动会议，明确项目的目标、时间计划、团队成员角色和职责等，并确保各方对项目目标和计划的共识。

3.2 项目执行1.项目经理应依照项目计划，对项目团队进行有效的管理和协调，确保项目定时、按质、按量完成。

2.项目经理应组织项目团队定期召开工作会议，监控项目进展，及时解决项目中显现的问题和风险。

3.项目经理应依据项目需要，与相关部门或外部供应商进行有效的沟通和协作，确保项目资源的有效利用和供应。

工程项目立项管理制度第一条目的为了进一步加强公司研发部的建设，规范研发管理工作，加快高层次创新人才队伍的建设的进程，根据公司的具体情况，特制定本办法。

第二条范围本办法适用于以增加自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条职责企业技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展总体把握。

管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限。

行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

二、管理职能。

负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条立项程序一、原则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。

为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。

二、程序1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。

为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。

2、各相关部门根据提出的任务结合公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出立项报告。

3、研发部根据公司当年生产情况____技术人员对项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分等级：a类。

在公司原始创新、集成创新和引进消化再创新的项目，其实施难度大，开发创新内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。

公司工程立项制度模板范文一、制度目的为规范公司内部工程项目的立项流程，保证项目的科学性、合法性和稳定性，最大程度减少项目风险，提高项目成功率，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的立项流程，包括但不限于新产品开发、技术改造、设备更新等各类工程项目。

三、工程项目立项流程1. 提出立项申请：项目申请人填写《工程项目立项申请表》，包括项目名称、项目背景、项目目的、项目内容、项目预算、项目计划、项目风险等相关信息，并提交给相关部门审批。

2. 立项评审：相关部门按照公司规定的评审标准对项目申请进行评审，评审内容包括项目的合理性、可行性、风险评估等。

评审小组根据评审结果做出是否立项的决定。

3. 立项决定：评审小组根据评审结果做出是否立项的决定，并填写《工程项目立项决定书》，标明立项的具体条件和要求。

4. 立项备案：立项决定书经相关部门负责人签字确认后，项目进入立项备案阶段。

项目经理根据立项决定书要求，制定具体的项目计划和实施方案，并提交给相关部门备案。

5. 项目启动：项目备案完成后，项目正式启动，项目组成员按照项目计划和实施方案进行工作。

四、相关责任1. 项目申请人：负责准确填写《工程项目立项申请表》，及时提交相关材料，并配合评审小组做好评审工作。

2. 评审小组：负责对项目申请进行评审，确保评审结果合理、客观，做出科学的立项决定。

3. 相关部门负责人：负责对立项决定书进行签字确认，确保项目立项决定的准确性和及时性。

4. 项目经理：负责制定项目计划和实施方案，确保项目按照计划顺利实施，并及时报告项目进展。

五、附则1. 本制度自发布之日起正式执行，如有违反，由相关部门负责人进行处理。

2. 公司保留对本制度的最终解释权，同时欢迎员工提出宝贵意见和建议，共同完善本制度。

3. 本制度经公司董事会审议通过，并于XX年XX月XX日正式生效。

以上为公司工程立项制度草案，欢迎各部门根据实际情况进行调整和完善。

建设项目“四制”引言概述：建设项目“四制”是指在建设项目的各个阶段，通过制度的建立和完善，实现项目的科学决策、规范管理、高效运行和可持续发展。

本文将从项目立项、设计阶段、施工阶段、运营阶段和维护阶段五个方面，详细阐述建设项目“四制”的具体内容。

一、项目立项1.1 项目立项决策制度项目立项决策制度是指在项目开始之前，通过制度化的流程和程序，对项目进行评估、论证和决策。

具体包括项目可行性研究、投资决策、项目审批等。

1.2 项目立项管理制度项目立项管理制度是指在项目立项后，对项目进行管理和监督的制度。

具体包括项目管理机构的设立、项目管理责任的划分、项目管理流程的规范等。

1.3 项目立项绩效评估制度项目立项绩效评估制度是指对项目立项后的绩效进行评估的制度。

具体包括项目目标的达成情况、项目成本的操纵情况、项目效益的实现情况等。

二、设计阶段2.1 设计管理制度设计管理制度是指在项目设计阶段，对设计工作进行管理和监督的制度。

具体包括设计任务书的编制、设计方案的评审、设计变更管理等。

2.2 设计质量控制制度设计质量控制制度是指对设计质量进行控制和保障的制度。

具体包括设计质量标准的制定、设计过程的质量控制、设计成果的审查等。

2.3 设计信息管理制度设计信息管理制度是指对设计过程中的信息进行管理和利用的制度。

具体包括设计文件的归档、设计信息的共享、设计信息的保密等。

三、施工阶段3.1 施工组织管理制度施工组织管理制度是指对施工组织进行管理和协调的制度。

具体包括施工组织设计的编制、施工方案的审核、施工进度的控制等。

3.2 施工质量管理制度施工质量管理制度是指对施工质量进行管理和保障的制度。

具体包括施工质量标准的制定、施工过程的质量控制、施工成果的验收等。

3.3 施工安全管理制度施工安全管理制度是指对施工安全进行管理和监督的制度。

具体包括施工安全规划的制定、施工现场的安全管理、施工人员的安全培训等。

四、运营阶段4.1 运营管理制度运营管理制度是指对项目运营进行管理和协调的制度。

项目立项管理制度第一章总则1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。

1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。

公司所有工程项目一律先立项、后建设。

1.3本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。

第二章立项管理的相关职责____公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。

避免盲目的立项、增加无谓的成本。

2.2投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；(2)对项目进行调研；(3)参与可行性报的编制，组织项目立项。

____项目部是工程项目立项的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研，编写可行性报告等。

____项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。

2.5总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产____%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产____%-____%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产____%以上的项目须经股东大会审批通过。

第三章项目的立项程序3.1投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议(《项目建议书》见附件)，并向总裁汇报，由总裁签批；另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发展部初步调查，填写《项目建议书》(见附件)。

3.2投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

项目立项管理制度项目立项管理制度一、目的和范围该制度旨在规范和指导公司内部项目的立项过程，确保项目具备可行性和合理性，并为项目的顺利实施提供支持。

二、适用对象该制度适用于公司内部任何项目的立项过程，无论是技术开发项目还是市场推广项目。

三、项目立项的流程1. 需求调研和分析项目提出者应当进行充分的需求调研和分析，明确项目的目标、需求和整体方案。

2. 项目可行性研究在需求调研和分析的基础上，项目提出者应当进行项目的可行性研究，包括技术可行性、市场可行性、经济可行性等。

可行性研究的结果应进行详细的报告，并提交给决策者和相关部门审核。

3. 决策和批准决策者和相关部门应对可行性研究报告进行评估和审查，并根据评估结果作出决策和批准。

决策和批准的内容包括项目的预算、人力资源分配、工期计划等。

4. 项目立项经决策者和相关部门批准后，项目提出者应当编制项目立项申请，并提交给项目管理办公室。

5. 评审和审批项目管理办公室应对项目立项申请进行评审和审批，评审包括项目的可行性、风险分析、项目组成员的能力等。

审批的结果应当及时反馈给项目提出者，包括批准或驳回立项申请的具体原因。

6. 项目启动经项目立项申请审批通过后，项目提出者应当组建项目团队，制定项目计划和工作安排，并启动项目的实施。

四、项目立项的责任1. 项目提出者的责任项目提出者应负责对项目的需求调研和分析，编制可行性研究报告和项目立项申请，并监督项目的实施。

2. 决策者和相关部门的责任决策者和相关部门应负责评估可行性研究报告，作出决策和批准项目的立项，并对项目的进展进行监督和评估。

3. 项目管理办公室的责任项目管理办公室应对项目立项申请进行评审和审批，确保项目的可行性和合理性，并及时提出意见和建议。

同时，项目管理办公室还应对项目的进展进行监督和评估。

五、项目立项的监督和风险管理1. 监督管理项目管理办公室应对项目的实施进行监督和管理，及时发现和解决项目中的问题，并对项目的进展进行评估。

项目立项与评审管理制度第一章总则第一条目的和依据依据公司发展需求和项目管理的要求，订立本制度，规范和引导项目立项和评审的管理工作，提高项目管理效率和决策合理性。

第二条适用范围本制度适用于公司内全部项目的立项和评审管理工作，包含但不限于新项目、改进项目、扩大项目等。

第三条定义1.项目：指公司依据确定的目标和需求，经过计划、组织、调配和掌控等活动，为实现特定的目标而开展的工作。

2.项目立项：指项目启动前的决策过程，包含确定项目的目标、范围、预算、资源需求和时间计划等。

3.项目评审：指对项目立项提出的各项要求进行审核和评估，包含项目的可行性分析、风险评估、资源评估等。

第二章项目立项第四条立项申请1.项目发起人应依据公司业务发展战略，编制项目立项申请书，并提交给上级领导审批。

2.项目立项申请书应包含项目的名称、目标、范围、预算、资源需求和时间计划等内容。

第五条立项审批1.上级领导应对项目立项申请进行审批，并确定是否立项。

2.审批结果应向项目发起人及相关部门通知，并备案存档。

第六条项目立项会议1.经立项批准的项目，项目发起人应组织召开项目立项会议。

2.会议应邀请项目发起人、项目经理、相关部门负责人等参加。

3.会议内容包含项目目标、范围、预算、资源需求和时间计划等的认真说明，各相关方对项目的看法和建议。

4.会议记录应做好备份，并提交给公司档案部门保管。

第三章项目评审第七条评审组织1.项目评审应由公司内部组织进行。

2.评审组应由项目发起人、项目经理、相关部门负责人、项目管理办公室代表等构成。

第八条评审内容1.项目可行性分析：评估项目的技术可行性、经济可行性和社会可行性等。

2.风险评估：识别项目可能存在的风险，并提出相应的应对策略。

3.资源评估：评估项目所需的人力、物力、财力和技术资源等。

4.项目计划：评估项目的时间计划、执行计划和交付计划等。

第九条评审流程1.项目发起人应准备评审料子，并提交给评审组织。

2.评审组织应依照评审内容对项目进行评估，并形成评审报告。

项目立项与投资决策制度第一章总则第一条为规范项目立项与投资决策流程，提高投资决策的科学性和准确性，促进企业良性发展，特订立本制度。

第二章项目立项程序第二条项目建议：各部门或个人可依据企业的战略发展需求，提出项目建议，包含项目的背景信息、目标及预估收益等。

第三条项目立项申请：项目提出人应编制项目立项申请，并向企业管理负责人提交申请，申请料子包含但不限于以下内容：1.项目名称、背景及目标；2.项目的市场调研情况和竞争分析报告；3.项目的技术可行性和经济可行性研究报告；4.项目的风险评估及掌控措施；5.项目的预估投资额、资金来源及资金使用计划；6.项目的实施计划和时间表。

第四条项目评审：企业管理负责人依据项目立项申请，组织相关部门进行评审，评审内容包含但不限于以下方面：1.项目的市场前景和竞争优势；2.技术可行性和经济可行性的可信度；3.风险评估及掌控措施的科学性和有效性；4.资金来源和资金使用的可行性；5.实施计划和时间表的合理性。

第五条项目决策：项目评审结束后，企业管理负责人将依据评审结果进行项目决策，决策内容包含但不限于以下方面：1.批准项目立项并确定项目的执行机构和负责人；2.对于评审结果存在疑问或风险较高的项目，可以要求供应更多的信息进行细化评估或暂缓决策；3.对于评审结果不通过的项目，需向提出人说明理由并不予立项。

第六条项目立项通知：企业管理负责人依据项目决策结果，向相关部门和人员发出项目立项通知，并明确项目的执行要求、目标和时间节点。

第三章投资决策程序第七条投资决策申请：项目执行机构应编制投资决策申请，并向企业管理负责人提交申请，申请料子包含但不限于以下内容：1.项目的认真实施计划和时间表；2.投资额的认真测算和资金需求计划；3.投资回报的预估分析和风险掌控措施；4.各相关部门的合作方式和职责分工；5.投资决策的理由和依据。

第八条投资决策审议：企业管理负责人应组织相关部门对投资决策申请进行审议，审议内容包含但不限于以下方面：1.项目实施计划和时间表的可行性和合理性；2.投资额测算和资金需求计划的科学性和合理性；3.投资回报预估分析和风险掌控措施的合理性和有效性；4.各相关部门合作方式和职责分工的可行性。

公司投资立项管理制度第一章总则第一条为加强公司对项目投资决策的管理，规范公司投资项目的立项程序，提高项目投资决策的科学性和规范性，根据公司的业务发展需求和法律法规的要求，制定本制度。

第二条本制度适用于公司实施投资决策过程中的项目立项管理。

第三条公司的项目投资决策应当遵循合法、合规、风险可控、效益显著的原则。

第四条公司应当建立健全投资立项管理制度，明确投资立项的程序和要求，规范公司的投资活动。

第二章项目投资立项的程序第五条公司对项目的投资立项应当遵循以下程序：（一）项目建议书编制：项目负责人按照公司的要求编制项目建议书，包括项目的背景、目的、概况、投资规模、预计收益等内容。

（二）项目初审：由公司的相关部门对项目建议书进行初审，评估项目的可行性、风险性等。

（三）项目评审：根据初审结果，公司组织项目评审会议，对项目进行详细评审，确定是否立项。

（四）立项审批：通过评审会议决定立项，由公司领导进行审批。

（五）项目实施：项目立项后，开始实施，投资管理部门进行监督和管理。

第六条公司对项目的投资立项应当严格按照上述程序进行，确保项目的可行性和风险可控性。

第三章项目立项的要求第七条公司对项目投资的立项应当符合以下要求：（一）市场需求：项目应当满足市场需求，有明确的市场定位和销售预期。

（二）技术先进：项目应当具有技术先进性，有竞争优势。

（三）投资回报：项目应当具备良好的投资回报率和风险控制能力。

（四）法律合规：项目应当符合相关法律法规的要求，不违反国家政策。

（五）可行性分析：项目应当有详细的可行性分析报告，从技术、市场、经济等多方面进行评估。

第八条公司在制定项目投资方案时，要充分考虑项目的可行性和风险性，做到科学决策。

第九条公司应当建立健全风险管理制度，对项目的风险进行评估和控制，确保投资项目的安全性和稳定性。

第四章项目立项的监督第十条公司应当建立健全项目立项的监督机制，确保项目的立项程序规范、合规。

第十一条公司应当定期对已立项的项目进行跟踪监督，及时了解项目的进展情况，发现问题及时处理。

工程立项审批制度一、总则为规范和统一公司内部工程项目的立项审批程序，保障公司工程项目的合理性、有效性和规范管理，提高公司工程项目的执行质量和效率，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的立项审批工作，包括但不限于新建工程、改建工程、扩建工程、技术改造工程等。

三、立项申请1. 项目立项申请人应提交项目立项申请书，内容包括但不限于项目名称、项目概况、项目背景、项目目标、项目建设规模、项目实施周期、项目预算、项目风险及应对措施等。

2. 项目立项申请书应由项目负责人签署，并附上相关资料和支持文件。

3. 项目立项申请书由项目管理部门初审，符合要求的申请将被提交给公司领导层审核。

四、审批程序1. 公司领导层审批项目立项申请书，并作出批准或驳回决定。

2. 审批结果应由公司领导层书面通知项目立项申请人，并通知项目管理部门协调组织项目实施。

3. 项目管理部门根据公司领导层的批准结果，启动项目实施工作，并组织编制项目实施方案。

五、审批标准1. 项目立项申请应符合公司战略规划及相关政策要求。

2. 项目建设规模、实施周期、预算等应合理可行。

3. 项目风险及其应对措施应明确合理。

4. 项目立项申请书应真实、完整、准确。

六、审批管理1. 项目管理部门应建立项目立项档案，对已批准立项的项目进行跟踪管理。

2. 项目管理部门应定期报告项目实施情况，包括项目进度、质量、成本等信息。

3. 项目管理部门应协调解决项目实施过程中出现的问题和风险。

七、变更管理1. 在项目实施过程中，如有需要对项目立项申请内容进行调整或变更，应重新提交项目立项申请书。

2. 经公司领导层审批批准后，方可进行调整或变更。

3. 调整或变更后的项目立项申请内容应与原立项申请内容相衔接，不得有重大偏离。

八、总结公司工程项目的立项审批制度是公司工程项目管理的重要环节，对公司的发展起着重要作用。

公司将严格按照本制度的规定进行项目立项审批工作，确保公司的工程项目规范、有序、高效地实施，为公司的可持续发展做出积极贡献。

公司对项目立项管理制度一、项目立项管理制度的目的和适用范围为规范公司的项目管理流程，提高项目管理的效率和质量，保障项目的顺利实施，特制定本制度。

本制度适用于公司内所有的项目，包括新产品研发项目、市场推广项目、信息系统建设项目、设备采购项目等。

二、项目立项管理的流程1. 项目提议项目提议是项目立项管理的起点，可以由任何员工或部门提出。

提议应包括项目的名称、目标、背景、范围、预期收益和风险等基本信息，并提交给项目管理办公室（PMO）。

2. 项目可行性研究项目提议通过初步审核后，由PMO负责进行项目可行性研究，包括需求分析、市场调研、技术评估和资源评估等。

研究结果应形成可行性研究报告，提交给决策者。

3. 项目立项决策决策者根据可行性研究报告，对项目提议进行评审，包括项目目标是否明确、市场需求是否确定、技术可行性和资源保障等，并做出是否立项的决定。

4. 项目立项决定立项的项目，由PMO负责编制项目立项书，明确项目目标、范围、时间表、预算、资源分配和风险管控等，提交给决策者进行审批。

一旦立项，项目经理就成为项目的负责人，负责项目的具体实施。

5. 项目关闭项目完成后，由项目经理编制项目总结报告，反馈项目的成果和经验教训，提交给PMO。

PMO对项目进行评估，做出项目关闭的决定。

三、项目立项管理的责任和权限1. PMO负责对项目提议进行初步审核和可行性研究，编制项目立项书；2. 决策者负责对项目提议进行评审和决策，审批项目立项书；3. 项目经理负责项目的具体实施，包括进度控制、资源调配、成本管控、风险管理等；4. 项目团队成员有义务配合项目经理完成各项任务，主动沟通和协作，确保项目的顺利实施。

四、项目立项管理的监督和评估1. PMO负责对项目提议、可行性研究和立项书进行监督，确保项目立项流程的规范和透明；2. 决策者负责对项目的进度、预算和风险进行监督和评估，及时做出调整和决策；3. 项目经理负责对项目团队的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题，确保项目的进度和质量；4. 项目团队成员有义务积极参与项目的评估和总结，提出改进建议，促进项目管理的不断优化和提升。

项目立项与选择制度一、背景与目的为了规范企业内部项目的立项与选择流程，提高项目管理的效率和质量，特订立本《项目立项与选择制度》（以下简称“本制度”）。

本制度的目的是确立明确的立项与选择标准，保证项目的合理性、可行性和可连续性，降低项目风险，提高决策的科学性和准确性。

二、适用范围本制度适用于公司内部全部涉及项目的立项和选择，包含但不限于新产品开发、市场推广、技术改进、设备更新等项目。

三、项目立项与选择流程项目立项与选择需要经过以下流程：1.项目提出：任何员工或部门在确定具体需求后，可以向项目管理办公室（PMO）提交项目提案。

2.项目申请：PMO进行初步评估后，由相关负责人填写《项目申请表》，包含项目名称、目标、需求、预期效益、本钱估算、时间计划等相关信息。

3.项目评审：PMO组织相关部门、专家对项目进行评审。

评审内容包含项目的市场需求、技术可行性、资源需求、项目团队组建等。

4.项目决策：项目评审看法由决策委员会进行综合评估，并依据公司战略、资源调配情况等因素作出决策。

决策委员会决策结果有三种：批准立项、暂缓立项、拒绝立项。

5.项目立项：经决策委员会批准的项目，由项目发起人依据批准的决策结果进行立项。

立项包含编制项目管理计划、确定项目目标、组建项目团队等。

6.项目选择：在项目立项后，PMO组织相关部门依照既定的标准、流程进行项目选择。

项目选择的标准包含项目优先级、资源配比、风险评估等。

四、项目立项与选择标准为了确保项目的可行性和可连续性，项目立项与选择需要符合以下标准：1.项目战略全都性：项目必需与公司的战略目标和发展方向保持全都，有助于推动公司长期发展。

2.市场需求：项目必需满足市场的需求，有明确的目标用户和市场定位，并可供应竞争优势。

3.技术可行性：项目必需有成熟的技术方案和开发本领，技术风险可控。

4.本钱效益：项目必需经济可行，本钱掌控和效益猜测合理。

5.资源保障：项目必需具备所需的人力、物力、财力等资源，确保顺利实施。

公司项目立项决策制度一、背景和意义企业中的项目多种多样，需要一个统一的决策制度来管理这些项目。

项目立项决策制度的建立有以下几个方面的背景和意义：1.确保资源的合理利用：项目需要大量的资源投入，包括人员、资金、设备等，而公司的资源有限，需要通过立项决策制度来确保资源的合理利用，避免资源的浪费和重复投入。

2.提高项目成功率：企业中有一定比例的项目失败，导致公司的损失。

通过建立立项决策制度，能够对项目进行更加细致和全面的审查，降低项目的风险和失败的概率，提高项目的成功率。

3.加强组织的学习和进步：通过不断总结项目的成功和失败经验，建立立项决策制度可以促使企业形成良好的学习机制，不断改进和完善项目管理能力，提高企业的竞争力。

二、立项决策的程序和流程项目立项决策的程序和流程应该包括以下几个环节：1.项目申报和筛选：项目经理或相关人员向决策部门提交项目申报书，说明项目的背景、目标、可行性和风险等情况。

决策部门对项目进行筛选，根据公司的战略目标和资源状况，初步确定是否批准项目立项。

2.项目评估和审查：决策部门组织专业人员对项目进行评估和审查，包括项目的经济效益、技术可行性、市场需求、竞争力等方面。

评估和审查结果将作为项目立项决策的重要参考。

3.决策委员会审议和决策：决策委员会是由企业高层和相关部门的负责人组成的，他们对项目的立项进行综合性的审议和决策。

决策委员会应该充分听取项目团队和评估部门的意见，进行权衡和抉择，并最终决定是否批准项目立项。

4.项目计划和预算编制：如果项目立项决策获得批准，项目团队将进行项目计划和预算的编制。

计划和预算应该包括项目的目标、时间进度、资源需求、费用预算等。

5.项目启动和管理：项目立项后，项目团队将开始进行项目的实施和管理。

项目经理负责组织团队，进行项目任务的分配和进度的监控，确保项目能够按照计划达到预期的结果。

三、立项决策的准则和原则项目立项决策应该遵循以下准则和原则：1.与公司战略一致：项目的目标、方向和利益应该与公司的战略目标一致。

立项决策制度第一章总则第一条为规范企业的项目决策流程，提高项目管理效率，保证项目实施的顺利进行，特订立本制度。

第二条本制度适用于企业内全部涉及项目立项的决策过程，包含新项目、投资项目、重点改造项目等。

第三条立项决策应遵从公平、公正、公开、择优的原则，确保项目的科学性、合理性和可行性。

第二章立项决策程序第四条项目提案：项目发起人依据实际需求，撰写项目提案，包含项目背景、目标、范围、可行性分析等内容，并提交给项目管理部门。

第五条项目初步评审：项目管理部门对项目提案进行初步评审，评估该项目的合理性、可行性和风险，并给出初步看法。

第六条项目可行性研究：经初步评审通过的项目，由项目发起人牵头组织相关部门进行项目可行性研究，包含市场调研、技术分析、经济效益评估等，并形成可行性研究报告。

第七条项目评审委员会组建：项目管理部门依据项目的规模和紧要性，组建项目评审委员会，由合适的专家和领导构成，负责对项目进行评审。

项目评审：项目评审委员会对项目进行全面评审，重点考虑项目的市场潜力、技术实施本领、经济效益等因素，并对可行性研究报告进行综合评定。

第九条项目决策：依据项目评审结果，项目评审委员会做出项目决策看法，并提交给企业决策层审批。

第十条项目审批：企业决策层对项目决策看法进行审批，包含项目的投资额、项目目标、进度要求等，并做出最终决策。

第十一条项目立项通知：企业决策层依据项目决策结果，书面通知项目发起人和相关部门，正式批准项目立项。

第三章立项决策的基本要素第十二条项目背景：项目提案中应包含项目的背景介绍，明确项目的愿景、定位和目标。

第十三条项目范围：项目提案中应明确项目的范围，包含项目所涉及的产品、技术、市场等方面。

第十四条项目可行性：项目可行性研究报告应全面评估项目的技术可行性、经济可行性、市场可行性等，并提出具体建议。

第十五条项目风险：项目可行性研究报告应对项目可能存在的风险进行分析和评估，并提出相应的风险掌控措施。

项目立项审批管理制度第一章总则第一条规章制度的目的和依据1.本规章制度旨在规范和完善公司项目立项审批流程，确保项目的合法性、合规性、可行性和有效性。

2.本规章制度依据《公司章程》和相关法律法规订立。

第二条适用范围本规章制度适用于公司内全部项目的立项审批管理工作。

第三条定义和解释1.项目立项：指由公司内部或外部提出的符合公司发展战略和业务发展需求的项目计划。

2.项目立项审批：指对项目立项申请进行评估、审查和决策的过程。

3.项目立项审批流程：指项目立项从申请到审批决策的整个过程。

第二章项目立项申请第四条申请条件1.项目申请人应为公司内部员工。

2.项目申请应符合公司发展战略和业务发展需求。

3.项目申请应具备可行性研究报告和相关调研数据。

第五条申请流程1.项目申请人填写《项目立项申请表》，并附上可行性研究报告和调研数据。

2.项目申请人将申请表和相关附件提交给其直属上级主管。

3.直属上级主管对申请表进行初步审核，确保申请内容齐全、准确。

4.直属上级主管将申请表和相关附件提交给部门负责人进行评估。

第三章项目立项审批第六条评估和审查1.部门负责人对项目申请进行评估，综合考虑项目的价值、风险和资源需求。

2.若项目申请通过评估，部门负责人将申请表和评估报告提交给公司定级委员会进行审查。

第七条审查决策1.公司定级委员会对项目立项申请进行审查，包含但不限于审查项目的战略意义、市场前景、财务猜测和资源需求等。

2.定级委员会依据审查结果，做出决策并将决策通知申请人和相关部门负责人。

第八条项目立项决策结果1.项目立项决策结果分为通过和不通过两种情况。

2.若项目立项决策通过，申请人和相关部门负责人应立刻启动项目实施准备工作。

3.若项目立项决策不通过，申请人可以依据决策看法进行修正和改进，再次提交申请。

第四章监督与管理第九条项目进展监督1.项目立项通过后，公司将指定项目监督人对项目进展进行监督。

2.项目监督人应记录项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题。

项目立项与决策审批制度一、目的本制度旨在规范和加强公司的项目立项和决策审批流程，确保项目的有效管理和决策的科学合理，提高公司运营效率和发展质量。

二、适用范围本制度适用于公司内部全部项目的立项和决策审批流程。

三、定义1.项目立项：指各级部门或团队依据公司发展战略和市场需求，提出的新项目计划。

2.决策审批：指项目立项过程中，各级管理层对项目计划进行审批和决策的过程。

四、流程1. 提出项目立项申请1.项目提出单位（以下简称“项目方”）填写《项目立项申请书》。

2.项目方应包含项目名称、目标、背景和相关数据，项目估计投资和预期收益，项目计划、时间表和资源需求等内容。

3.项目方需明确项目的战略价值、商业模式和风险评估，供应可行性研究和市场分析等相关数据和论证料子。

2. 项目评审1.由公司设立特地的项目评审委员会（以下简称“评审委员会”）负责组织项目评审工作。

2.评审委员会依据项目的紧要性和影响力，设定评审等级和构成评审团队。

3.评审团队由多个相关部门的代表构成，涵盖项目涉及的技术、市场、财务、法律等方面。

4.评审团队对项目进行全面评估，评估标准包含项目的技术可行性、市场需求、投资回报率、风险掌控本领等。

5.评审委员会将评审结果提交给公司高层领导，并提出建议。

3. 决策审批1.公司高层领导对项目评审报告进行评阅，并就项目的战略地位和紧要性进行决策。

2.高层领导依据项目的紧要性和涉及的资源，决议项目的审批权限和审批流程。

3.审批权限分为三级：一级审批权限由公司总经理或相关董事级人员批准，二级审批权限由部门总经理或分管领导批准，三级审批权限由部门经理或项目经理批准。

4.审批流程分为单一审批和多级审批两种形式，依据项目规模、预算金额和关键程度确定具体的审批流程。

5.决策审批结果由决策人员签署《项目决策审批文件》，并将项目立项结果通知项目方。

五、责任与义务1.项目方负责准备并提交项目立项申请，供应完整、真实、准确的项目信息和料子。

项目决策审批制度一、制度目的为了规范和优化企业内部项目决策流程，确保项目决策的科学性、合理性和有效性，提高项目管理的水平和效果，特订立本项目决策审批制度。

二、适用范围本制度适用于企业内部全部项目的决策审批，包含新项目立项、重点项目调整、项目合作决策等。

三、决策审批流程1. 项目立项决策流程（1）项目提出阶段：—项目发起人将项目提案提交至所在部门负责人，并说明项目的背景、目标、可行性分析、预期效益等关键信息。

—所在部门负责人在接收项目提案后，对项目进行初步评估，确定项目提案是否具备进一步研究和开展的价值。

（2）项目筛选与评估阶段：—假如项目提案通过初步评估，所在部门负责人将项目提案提交至企业项目管理办公室（PMO）。

—PMO组织相关部门和专业人员对项目提案进行认真评估，包含市场潜力、技术可行性、资源需求、风险评估等。

—基于评估结果，PMO形成项目评估报告，并提交给决策委员会（由高层管理人员构成）。

（3）项目决策阶段：—决策委员会依据项目评估报告，进行项目决策审批。

审批结果分为三种情况：—批准立项：项目正式启动，成立项目团队并调配资源。

—退回修改：项目提案需要进行适度修改之后重新提交审批。

—不批准立项：项目提案被否定，项目不予开展。

2. 项目调整决策流程（1）项目调整提出阶段：—项目负责人在项目执行中发现项目目标、计划、预算等需要进行调整的情况时，向所在部门负责人提出项目调整申请，并说明调整的原因、影响、调整方案等关键信息。

（2）项目调整评估阶段：—所在部门负责人接收项目调整申请后，组织相关部门和专业人员对项目调整进行评估，评估内容包含调整的必需性、可行性、风险等。

—基于评估结果，所在部门负责人形成项目调整评估报告，并提交给PMO。

（3）项目调整决策阶段：— PMO依据项目调整评估报告，组织决策委员会进行项目调整决策审批。

审批结果分为三种情况：—批准调整：项目调整方案得到批准，项目执行依照调整方案进行。