特性要因图

品管圈⼿法之特性要因图（鱼⾻图）在医院品管圈开展活动中，七⼤⼿法的应⽤直接影响到医院品管圈项⽬所取得的效果。

本⽂主要介绍最常⽤的⼿法之要因图。

要因图能够客观地找出复杂问题可能的原因或对策。

⼀什么是特性要因图(WHAT）特性要因图（Characteristic Dirgram）是⽇本质量⼤师⽯川馨博⼠于1952 年发明的，因此⼜称为“⽯川图”。

特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。

因其形状很像鱼⾻，也可称为“鱼⾻图”或“'因果图”。

⼆为什么要使⽤特性要因图（WHY）通过使⽤特性要因图，利⽤群体的脑⼒，完整地分析问题，切实掌握细节，并利⽤“图⽰”的⽅法详细地确认、发现问题产⽣的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要⼯具。

三什么时候使⽤特性要因图（WHEN）特性要因图可分为两种：原因追求型特性要因当考虑医院运营管理中复杂的问題，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使⽤特性要因图。

特性要因图可分为两种：两种类型的特性要因图差异见下表：图——⽤于“要因分析”（鱼头朝右）；对策追求型特性要因图——⽤于“对策研拟”（鱼头朝左）。

两种类型的特性要因图差异见下表：类别原因追求型特性要因图对策追求型特性要因图鱼头⽅向向右向左箭头所指问题⽬的鱼⾝（要因）原因对策或⼿段如何发问Why How四如何绘制特性要因图（HOW)（⼀）列出问题。

划出主⾻与所要讨论的主题，主题可表⽰为“为什么”开头的语句，如“为什么患者候诊时间长”、“为什么患者满意度低”、“为什么（⼀）列出问题。

患者复诊率低”……（⼆）确定⼤要因。

—般⽽⾔，可由4M1E，即⽅法(Methods)、⼈员（Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)、环境（Environmental）的维度进⾏思考。

也可以以“⼈”、“事”、“时”、“地”、“物”为维度。

⼤要因可以⽤⽅框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主⾻成60~80的交⾓，然后再与主⾻交接的线头上画箭头。

特性要因分析图 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998特性要因分析图 (Characteristic Diagram)一． 前言所谓特性要因图就是当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。

简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以有系统的方式(图表)来表达结果与原因之间的关系。

[某项结果的形成,必定有其原因;设法使用图解法找出这些原因来]这概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的。

特性要因图又因为是石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。

其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。

二．特性要因图1.原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。

70 品管七大手法2.对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对要要WHY策。

故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。

三．如何绘制特性要因图1.确定特性:在未绘制之前,首先应决定问题或质量的特性是什么一般来说,特性可以体现为零件规格、帐款回收率、产品不合格率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费等。

2.绘制骨架:首先在纸张或其他用具(如白板)右方划一 “□”填上决定的特性,然后自左而右划出一条较粗的干线,并在线的右端与“□”接合处,划一向右的箭头。

图示:3.大略记载各类原因:确定特性之后,就开始找出可能的原因,然后将各原因用简单的字句,分别记在大骨上的“□”加上箭头分枝,以斜度约60°划向干线,划时应留意较干线稍微细一些。

各大要因记载可由4M +1E:人员(Man)．机械(Machine)．材料(Material)．方法(Methed)及环境(Environment)等五大类着手寻找。

特性要因图意义特性要因图(Cause and Effect Diagram)是一种用来说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。

由于其形状类似鱼骨，故又称为「鱼骨图」，如图所示。

若能与柏拉图、控制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。

特性要因图的功能特性要因图的功能非常广泛，除可用于现场制程外，其它在事务上、研究上、教育上及新产品的开发上均能派上用场。

在「原因」或「对策」之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到分析管理的效果。

其功能可整理成下列四点：1.改善解析：为改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率，于进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。

2.制程管制：SPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。

3.制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。

4.实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因图将每个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。

绘制与实施1.确定问题点－特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定。

2.召集相关人员－必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。

3.准备大幅的纸张与彩色笔－先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。

4.脑力激荡－由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因或解决问题之方案。

特性要因图（因果鱼骨图）(P P T14)详细介绍：特性要因图特性要因图又称因果图或鱼骨图，就是当一个问题的特性（结果）受到一些原因的影响时，我们将这些原因予以整理，成为有相互关系的图形。

简言之就是针对造成某结果的诸多原因，以有系统的方式表达结果与原因之间的关系，并设法使用图解法找出这些原因来。

特性要因图特性要因图的制作方法步骤一、决定问题或品质特性特性要因图的制作方法步骤二、决定大要因特性要因图的制作方法步骤三、决定中小要因特性要因图的制作方法步骤四、标出决定影响问题点的主因特性要因图的制作方法步骤五、标注必要的事项：如制作目的、日期及制作者行动计划表注意事项集合全员的知识和经验（和脑力激荡法相结合）应按特性绘制多张的特性要因图以能解决问题为重点（5W1H）可以制作行动对策表特性要因图之应用问题的整理追查真正的原因寻找对策品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。

它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。

其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。

（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。

它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。

运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。

第三章特性要因图第三章特性要因图(Characteristic Diagram)一、前言工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。

所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。

二、何谓特性要因图对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。

特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。

又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。

其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。

三、特性要因图的书法步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,, 尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。

步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。

在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。

步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。

加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。

大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。

人機械方法其他材料特性步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。

细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。

步骤5:决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。