读《陈春花：组织内人与人之间的关系》有感舒

建筑公司普通职工安全演讲稿安全生产尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我很荣幸能够在这里给大家做一次关于建筑公司普通职工安全生产的演讲。

安全生产是我们公司发展的基础，也是我们每个人的责任和使命。

因此，我想借此机会与大家分享一些关于安全生产的重要性和必要性。

首先，安全生产关乎每一个人的生命安全。

我们每天都要在建筑工地上面对各种工程和设备，一不小心就有可能发生事故，导致个人受伤甚至生命危险。

而且，一个小小的事故可能会对整个工程项目带来严重的影响，导致很多方面的损失。

因此，我们必须时刻保持高度警惕，严格遵守操作规程和安全措施，做好个人的防护措施，确保自己的安全。

其次，安全生产关乎公司的持续发展。

一直以来，我们公司都以安全生产为首要任务，注重培养员工的安全意识和安全素养。

只有在安全的工作环境中，我们才能更好地发挥自己的能力和才华，为公司的发展做出更大的贡献。

而且，安全事故的发生不仅会带来物质损失，还会对公司的声誉和形象产生负面影响。

因此，每位员工都应该认识到安全生产对公司发展的重要性，并将之视为自己的责任和义务。

最后，安全生产需要每个人的努力和配合。

在安全生产中，没有小事，只有小节。

我们每个人都要严格遵守操作规程，正确佩戴个人防护装备。

同时，当发现有安全隐患时，要及时上报，不能因为一时的疏忽而造成事故。

此外，我们还应该互相提醒和关心，建立紧密的安全生产团队，共同维护工作环境的安全。

为了确保公司的安全生产，我呼吁每一位员工都要严格遵守相关规定，时刻保持安全意识，加强安全知识的学习和培训，积极参与公司的安全管理工作。

相信只要我们团结一心，共同努力，就能够创造一个安全、和谐、稳定的工作环境，为公司的发展做出更大的贡献！谢谢大家！。

陈春花的《管理的常识》读后感领导是一种管理职能，而非单指领导者。

领导是借助影响力发挥作用的而不是职位。

如前文中所说，组织中的人与人公平而非平等，追求平等只会让人养成不主动去担当的习惯，甚至让人学会去偷懒。

如果我们需要员工贡献，管理者就必须做到公平而不是平等，制定相应的激励与处罚制度，诚然金钱是最重要的激励措施，但这里的激励不单单指金钱，更多是一种满足感与自我价值的实现，毕竟人是需要认可的，相对的，处罚也要及时，只有及时的处罚才能让人认识到工作的失误，有利于下次工作中自主意识的去更正。

组织如同军队，面对激烈的市场行业竞争，需要队伍中每个士兵的努力。

没有不好的士兵，只有不好的将军。

不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，因此管理者需要作出合适的领导行为，针对不同的员工，管理者需要运用不同的管理风格。

管理者需要对每个人的分工作出具体的定义，明确的划分。

只有当管理者对任务明确分工后，才能更好的进行领导，让员工找到工作的目标和工作积极性，从而提升工作效率最终提高员工的绩效水平。

最后合格管理者的领导是和下级员工保持正式的沟通的，什么是正式的沟通，就是正常的工作状态下的沟通，而非情感上的沟通。

一个管理者在工作时间内和下级的沟通是必要的，这不仅可以相互探讨问题交换意见，了解员工工作中存在的问题及时进行解决，更可以让员工认为自己是被管理者重视的，意见和建议是能被领导听取的，增加员工工作的积极性的同时，接下来遇到问题也会更愿意去和管理者进行分享，让管理者的工作进行的更顺畅。

书中陈春花教授提出的观点还有许多可以学习借鉴的地方，通过两个问题的自问让我对接下来的管理工作有了更深刻的理解。

管理者只有把这些理论变成常识应用到实践工作中才能发挥其真正的作用，成功不是一蹴而就的，而变化也不是一夕间完成，这是一个实践的慢慢的改变过程，唯有一步步坚持下去才会收获成效。

陈春花：在组织中人与人公平而非平等！陈春花编者按：著名战略与管理专家，现任华南理工大学管理学院教授，新希望六合股份公司联席董事长兼CEO。

曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。

“公司不是一个家”上课的时候，我常常问大家一个问题_——“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。

但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭，是非正式组织管理。

所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。

可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。

结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家’’的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。

其实这刚好是错的。

在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。

而在企业里不能够单纯从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。

所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。

所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。

当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。

当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。

陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。

第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。

管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。

例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。

第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。

组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

陈春花组织管理读后感读了管理专家陈春花的一段管理论述，颇有触动，其实，单从字面理解，我想公司的每位同仁都能感觉到，具有绩效清晰、严谨公平制度的企业肯定比考核不清楚、奖罚不分明、制度不严谨的企业更具发展前景，这是管理的问题。

说到管理，有人认为管理是把事情管好，因为管理是一门学问，不谈对错，谈的是面对事实，解决问题，我认为如果向深度挖掘，其实管理并非管事而是管人，我想就此问题谈谈我的看法：企业的发展靠的是全体员工的共同努力，员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。

顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多，所以，管理最难也是最关键的地方则是“对人的判断”，管好了人，用好了人则事半功倍，管理应该是艺术，而非科学。

管理是门实践的艺术，就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多的课，看再多的演奏，不亲自动手弹永远不会弹，而管理者的通用性不强，不像医生、电工、飞行员等技术工种，可以通用在很多单位任职，成功的管理者则无迹可循。

人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，不同的企业，管理是个绝对“因人施管”的活。

我们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、学历、专业及人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人居然能做出让所有人吃惊的业绩，不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证明天还会成功，其实管理者也是人，是人就会变，家庭不顺、思想波动等原因都会影响到管理者的表现。

顶用的管理者是“用”出来的，并非选出来的。

“伯乐选马”有时候是一种境界，一种目标，世上就很难有把人看准的伯乐，选人的对错往往同用人的对错分不开，而且我认为后者更重要。

因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。

人是最能适应环境的动物，在一个好的领导手下，一般的管理者也会越干越能干；相反，在一个差的领导手下，优秀的管理者也会越来越平庸。

《价值共生》读后感在数字化时代，个体与组织如何通过创造价值共生，适应复杂、不确定的未来？陈春花教授的《价值共生》一书对此进行了深入研究。

通过阅读这本书，我对数字化时代的特征、个人与组织的关系以及如何应对知识焦虑等问题有了更深刻的理解。

“连接、共生、当下”是数字化时代的三大特征。

在数字化时代，信息传播更加迅速，人与人、人与组织、组织与组织之间的联系更加紧密。

个体和组织需要通过连接，实现资源共享、优势互补，从而实现共生。

同时，数字化时代的变化速度更快，个体和组织需要更加敏捷地应对变化，抓住当下的机会。

书中关于如何应对知识焦虑，实现个体价值，对我具有极深的指导意义。

在数字化时代，知识更新换代的速度越来越快，人们面临着越来越多的信息和知识。

然而，很多人却陷入了知识焦虑之中，不知道如何有效地获取、处理和应用知识。

陈春花教授指出，要理解知识，需要区分数据、信息和知识三个核心概念。

数据是未被加工的数字和事实，信息是处理过的数据，而知识是鉴别过的信息。

知识最重要的特征是个人化，未经判别的信息，只是别人的知识。

在数字化时代，个体需要不断地学习和创新，才能适应时代的变化。

然而，很多人却陷入了学习的困境之中，不知道如何有效地学习和创新。

陈春花教授指出，要激发个人智慧，需要从知识流动链出发，将信息转化为知识，并在行动中运用。

智慧并不等于知识，而是一个知识流动链，其中最重要的一步就是行动。

王阳明说：“真知即所以为行，不行不足谓之知。

”只有将知识应用于实践，才能真正发挥知识的价值。

对于生活在数字化时代的人来说，我们最不缺的就是“知识”别人的知识。

然而，很多人却无法将这些知识转化为自己的智慧和能力。

如何克服知识焦虑，实现个体价值？陈春花教授建议我们问自己四个问题：一是分别心还是辨别力？二是自我设限还是认知不足？三是世界变化快还是自己不曾改变？四是惯性使然还是无法应对？这四个问题帮助我们审视自己的学习和创新方式，发现自己的不足之处，并采取相应的措施加以改进。

对陈春花新演讲的感悟
非常感谢总裁分享的二篇文章，仔细研读后受益匪浅。

《什么叫领导？什么叫管理？你一定要分得清！》与《陈春花新演讲：数字化时代组织管理的三个关键词——赋能、共生、协同》分别从不同的角度阐述作为职业经理人应具有的综合素质与思维模式，具体感悟如下：
一、要严于律己，做一个正直的人，以赢取他人的信任。

以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感，不断战胜自己的本能，以实事求是的态度分享信息，不断加强团队的力量。

二、要有开阔的胸怀，在精进自己的同时，不断发展别人，提升团队。

用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

”致力于让员工变的更强，变得更会协同。

同时进一步约束自己，中和利他，在致力于个人生长的同时，让团队中所有的人能够得到非常好的生长。

三、不断提升个人的格局，迭代更加符合集团发展模式的思维模式，致力于做「无我」领导，陪伴牵引团队、使其成长、以推进我们的共同目标。

四、不断修炼自已，将管理与领导有机结合，用管理自己来影响别人。

一方面让员工感受到工作的乐趣、拥有梦想与愿景、乐于分享工作成绩；另一方面自己也要善于倾听、敢于承认错误、正视意见。

管理的过程亦是自身的修炼过程，在致力于与企业同命运共成长的同时，我将进取不息。

陈春花：组织需要真正认同的信任文化导读：当下，组织与个体如何协同面对环境的巨变成为一个极具挑战的问题。

组织需要建设真正认同的信任，充分发挥个体的价值，获得组织与个体的协同成长。

01 组织需要信任建设在一个环境巨变的前提下，任何一个组织及个人都需要理解到，创造未来比预测未来更加重要，因为未来不确定，没有人可以预测。

所以，面对未来最重要的是创造属于你的未来，做到这一点，其根本就在于人能不能真正发挥作用，也就是组织如何激活个体的问题。

对这个问题的认识在今天已经成为共识，但是为什么很多企业很难做到？究其原因是组织内无法建立信任。

在今天，知识转化为商业不是靠一个人，必须是靠一个组织。

很多企业发展到一定阶段都遇到一个最大的问题，就是组织的创造和适应变化的能力不够。

如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都非常优秀，导致这种情况出现，往往会归结为“组织懈怠”。

但是，为什么组织会出现“懈怠”呢？原因是在这些组织中，冒险改变与创新的人，得不到信任；相反，不做改变、固守陈旧的人，反而得到信任。

这些现象，表明信任是一个极为需要关注的话题。

信任成为重要的话题，还因为组织形态发生改变：从过去讲求价格机制的市场式组织，演变为讲求理性管理的科层式组织（bureaucratic organization），再演变为介于市场与科层间的网络式组织（networking organization）。

而网络式组织运作的基本机制，则为信任。

透过信任，网络组织之间的交易成本才得以降低。

信任作为一种有价值的、稀有的、难于模仿的和可能是无法替代的能力，可以取得高于平均水平的回报，从而可以创造企业的持续竞争优势。

企业在成长过程中，其组织也必然处于成长之中，尤其是今天组织需要开放自己，打破组织的边界，才能够融合在变化之中。

信任作为一种核心能力，决定和影响着组织能够真正具有面向未来的能力，以及与环境共处的能力。

管理者需要特别关注，组织中的信任如何才能满足组织成长需要的这个话题。

陈春花《领导力的常识》读后感
这本书为我提供了关于领导力的深入了解和启示。

作者陈春花通过实际案例和理论知识，探讨了领导力的核心要素和实践技巧。

首先，我认识到领导力是一项重要的能力，不仅仅适用于组织和企业，也适用于日常生活中的各个领域。

领导力不仅仅是指领导者的能力，而是每个人都可以具备的技能。

在书中，作者提到了自我领导力的重要性，即管理和激励自己去实现目标并影响他人。

这让我意识到，领导力不仅仅是指导他人，更是影响自己和他人的变革和发展。

其次，该书强调了领导者应具备的一些核心要素。

作者提到了坚定的信念和目标、积极的态度、良好的沟通和人际关系能力以及正确的决策能力等。

这些要素可以帮助领导者有效地激励和激发团队成员的潜力，并有效地解决问题和处理挑战。

我意识到，领导力不是一种固定不变的状态，而是一个动态的过程，需要不断地研究和提升。

此外，作者还提供了一些实用的领导力技巧和策略。

例如，建
立良好的沟通渠道、培养团队合作精神、鼓励员工的参与和创新等等。

这些技巧可以帮助领导者更好地管理人际关系、提高团队的工
作效率和创造力。

对我来说，这些技巧不仅适用于组织和团队领导，也适用于我个人与他人的互动和合作。

总而言之，陈春花的《领导力的常识》给我提供了一份宝贵的
启示。

通过深入了解领导力的核心要素和实践技巧，我能够更好地
理解并应用领导力概念。

我相信，对领导力的不断研究和提升将有
助于我在各个领域中取得更好的成果和影响力。

组织行为学陈春花读后感近日，重读陈春花教授的《组织行为学》，以通过自我阅读，理解组织中的种种行为，日后用于管理经营中。

此次通过阅读，倒也是颇多受益。

一方面是陈教授书中颇多案例，有声有色，借以巩固每一章节的内容；另一方面是本人工作多年，以联系所经历的公司，身边的人、身边的故事来进行理解就感触更深。

待读罢，才知老师用心良苦，因此以下做少许感悟，以加深对组织中的行为的理解。

一、对组织概念的理解和对组织行为学的理解通过学习，组织的真正含义是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。

首先，组织是多种多样的，有企业组织，政府组织，事业组织，有正式组织也有非正式组织。

但是不管什么组织，都是由人、目标和规则构成的，人是组织的基础，目标是组织的纽带。

而人在组织中是公平的，而不完全是平等的。

组织有层级，就不可能是人人平等的。

组织会依据各种因素，能力、技术、知识等，根据组织目标把不同的人安排到不同的位置和层级上去，因此人在组织中是公平的。

而每个人都应该坚守自己的位置，为组织的目标共同努力。

当目标发生变化，或者组织的发展受到环境、管理者的素质、能力等限制时，就需要发生一系列的变革，以更快更好地适应周围的环境，更好的实现组织目标。

其次，个人目标和组织目标应该保持一致；我认为，个人目标和组织目标保持一致是一个组织赖以存在乃至发展壮大的前提条件，也是最为重要的条件。

当个人目标和组织目标相悖时，个人的力量就会成为组织的一股阻力，个人能力越强，力量越大，其对组织的破坏性就越强，组织的目标就越难以实现。

因此，在一个组织中，首先要保证个人目标与组织目标的一致性。

那如何来保持目标的一致性，或者至少要保证个人目标不与组织目标相悖呢？这就需要一个组织有一贯的企业文化，并且从成员进入组织的第一天起就进行宣传，领导者用自己的实际行动去践行文化，从而去感染组织中的人。

这样慢慢的大家对组织就会有归宿感和凝聚力。

所以，组织应该为个人生存目标和企业目标而存在，否则就是空壳。

读《陈春花：组织内人与人之间的关系》有感舒5篇第一篇：读《陈春花：组织内人与人之间的关系》有感舒读《陈春花：组织内人与人之间究竟是什么关系？》一文有感2014年12月25日下午，高总在后勤值班及保障群里分享的《陈春花：组织内人与人之间究竟是什么关系？》一文，当日晚只是进行了大致浏览，没有认真的领悟其真正的内涵，26日在被动的督促下，认真学习了该篇文章的详细内容，并在部门内部进行了集中学习和讨论，感悟颇深，通过对该篇文章的学习，结合我们部门的人员组成、业务结构及组织里人与人之间的工作现状，以及我们目前处在学院大组织里的跨部门的日常工作协同上，确实有很多地方值得我们反思和改进，下面是我读该篇文章后的一些感悟和反思：该篇文章以团队组织中的“奉献”作为贯穿全文的精髓，在团队中，成员与成员单体工作的协同、部门组织中的任务分解与目标的达成，不是团队某一个人能够独立完成的，也许某一个人的能力确实很强，能够全面支撑总能完成单项工作任务，且也完成的很出色，但总有需要周边的资源支持或人力上的协同，那么不管你怎么完成任务，总的有合作伙伴的人力支持或者他人的资源支持，这就是他人为了你的工作任务完成而贡献的力量和资源，因此、“奉献”在组织团队里是比不可少的基础和团队团结、任务达成的必要保障，没有这样以“奉献”为基础保障的团队，人与人之间总是强调自我的意识、自我的困难，很难达成协作一致，也将阻碍业务推进的进度，更为严重的现象体现出团队就想一盘散沙，没有主导的核心，总是在我们每个人心中的心门垒砌一道自我保护的壁垒，难以出色的完成组织交付的工作任务。

在一个组织当中，“奉献”到底是什么？它是以什么样的形式存在呢？其实很简单，就是需要组织中的每个成员“主动关心别人的需求”并给与支持和帮助（或者是工作协同），这就是组织成员之间的“奉献”。

一个组织是由多个担任不同职务角色的人，为了共同的任务、相同的价值观、为了达成一致的目标而组织在一起，相互之间存在业务的交叉、工作的协同、资源的共享与支持，因此，在我们开展的每一项工作，由于工作内容本身的多个关联、为了任务的顺利实施需要很多的组织成员协同、交叉任务的相互配合和协作、每个职责人员的无缝对接（包括业务交叉对接缝前后的资源支持与协同工作）等等，将形成一个业务运作的流程体系，而在这个流程体系中，就非常需要我们每个参与的成员之间的“奉献”才能出色完成各个流程环节的工作任务。

陈春花协同读后感读完陈春花的关于协同的书或者文章啥的，真的感觉就像被人敲了敲脑袋，突然开窍了一样。

先说说这协同啊，以前就觉得大家一起干活嘛，不就是你干这个，我干那个，凑一块就成了。

可看了陈春花讲的，才发现完全不是这么简单的事儿。

这协同就像是一场精心编排的舞蹈，每个舞者（员工或者部门）都有自己独特的舞步（职能），但又得配合得恰到好处。

就像书里举的那些企业的例子，有些企业看起来各个部门都忙得热火朝天，可就是不出成果，为啥呢？就是因为缺乏协同啊。

市场部在那猛做推广，可生产部还按照自己的节奏慢悠悠地生产，货供不上，推广做得再好有啥用？这就像跳舞的时候，一个人节奏超快，另一个人还在慢动作，那场面，简直不忍直视。

而且陈春花强调的协同，还不仅仅是部门之间的事。

从员工个人的角度来说，也得学会协同。

比如说一个项目组里，每个人都有自己的小九九，都只想着自己出风头，那这个项目肯定得黄。

大家得把自己的能力都往一个方向使，互相配合、互相补位。

这就好比打篮球，后卫不能光想着自己得分，还得给前锋传球，前锋呢，也得给后卫挡挡拆啥的。

要是都各顾各的，那还打个啥比赛呀，肯定被对手打得屁滚尿流。

再说到企业和外部的协同。

现在这个社会，没有哪个企业能独自存活在孤岛上。

企业得和供应商协同好，要是供应商老是提供质量不行的原材料，那企业生产出来的产品也好不到哪儿去。

还有和客户的协同也很重要，得了解客户真正想要啥，而不是自己埋头生产一堆自认为好的东西，结果客户根本不买账。

这就像两个人谈恋爱，你得知道对方的喜好，不能自己瞎折腾，不然肯定谈不下去。

不过呢，这协同说起来容易，做起来可难了。

得有个好的领导，就像乐队的指挥一样，能把大家的节奏都把控好。

领导得建立起一种协同的文化，让大家从心底里认同协同的重要性，而不是嘴上说说。

要是领导自己都搞小团体，那下面的人肯定也不会好好协同。

总之呢，读了陈春花关于协同的这些观点，就像拿了一把新的钥匙，能去打开企业高效运作这个大门的新锁了。

陈春花《团队的常识》读后感
陈春花的书《团队的常识》深刻地探讨了团队建设和团队管理
的重要性。

这本书不仅向读者介绍了团队的概念和特点，还提供了
实用的建议和策略，帮助读者搭建成功的团队。

在这本书中，陈春花强调了团队的协作和沟通的重要性。

她指出，有效的团队合作是实现目标的关键。

她提醒读者要理解团队成
员的个人差异，要善于倾听和尊重他们的意见。

通过建立良好的沟
通和信任，团队成员可以更好地理解彼此，并形成紧密的合作关系。

此外，陈春花还强调了领导的作用。

她指出，优秀的领导者应
具备激励和激励团队成员的能力。

通过赋予团队成员更多的责任和
自主权，领导者能够激发团队成员的创造力和动力，提高团队的绩效。

陈春花还列举了一些成功的领导者的例子，这些领导者能够激
励团队成员，帮助他们充分发挥自己的潜力。

在全书的篇章中，陈春花通过简洁明了的语言和实际案例，生
动地展示了团队建设的重要性和成功的关键。

她的理论观点不仅有
助于个人在团队中更好地发挥作用，也对组织的整体效益有着重要的影响。

总之，陈春花的《团队的常识》是一本有关团队建设和团队管理的非常有价值的书籍。

读完这本书后，我对团队协作和领导的重要性有了更加深刻的认识。

我相信通过运用书中提供的实用建议和策略，我能够在团队中更好地发挥作用，推动团队的共同目标的实现。

以上是我对陈春花《团队的常识》的读后感。

政 it陈春花:实现内部协同管理，信任成为重中之重我们必须时刻认识到，虽然经 济契约与利益是协同合作的基础，但更为本质的是，人们高效合作是 因为相互信任。

拥有相似的道德观，遵循相同的道德默契，这种基于认 同形成的信任才是组织内外协同的 关键。

=、不能建立信任，组织无法真 正获得绩效我们常常可以看到一个很有意 思的现象，很多企业在抱怨，内部可 用的人才少，外部合适的人才难找。

甚k一些成功的管理者认为优秀的 人才在企业外，要花80%的时间去 找人。

可是企业可以花费8〇%的时 间去外部找人，为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢？企业所 处的阶段不同，所需要的能力不同，以及企业发展战略和业务战略模式 不同，相应的答案也会不同。

但是，如果我们愿意去寻找一些共性的东 西，会不难发现，只要机制设计得 好，人才是可以在企业内部冒出来 的。

只有两种情况需要企业从外部 招人:第一是拓展全新的业务；第二 是原有班底无法带领企业摆脱现实 困境。

无论是内部培养需要一个好 的机制，还是外部招人需要足够的 吸引力，其关键还是企业可否与人 才建立信任。

如果不能建立信任，无 论是内部人才还是外部招来的人才，都无法建立真正的绩效。

经典的囚徒困境实验主要衡量 了人与人之间的信任，自该实验之 后，信任的研究广泛出现在经济学、社会学、管理学与心理学中。

不同的 学科从不同角度给予了信任不同的 定义，但仔细分析，我们会发现这些 定义一般包含两个重學维度：其一 是积极预期，即一方对另一方行为 意图的积极知觉与预期；其二是愿 意承担风险，指即使可能遭受损失，依旧会相信另一方的意图及行为。

信任可以发生在不同的主体之 间，比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。

信任的建立往往需要很长的时间，在这个过程中，双方互相传递社会交往信号，逐步形成认同。

因而，学者认为信任可以根据交往依次划分为以下几个阶段：基于威慑的信任：一点都不信任。

基于理性计算的信任：怀疑阶段,但信任的收益已经大于损失。

组织内人与人之间究竟是什么关系读后感《组织内人与人之间究竟是什么关系读后感》这是优秀的读后感文章，希望可以对您的学习工作中带来帮助！1、组织内人与人之间究竟是什么关系读后感本篇文章的核心内容是组织内人与人之间是奉献关系，不是管理与被管理关系，甚至也不是“合作”关系。

另一个核心的内容是主动关心别人的需求。

下面我谈一下我个人的感想：员工是组织的主体，是维系企业生存发展的重要组成部分，员工队伍整体奉献意识的强弱是决定一个行业或企业成败兴衰的关键因素。

拥有一支素质过硬、纪律严明、工作作风优良、奉献意识强烈的员工队伍，是促进企业发展创新，提升企业品牌，实现企业发展目标，推进企业健康可持续发展的根本保证。

企业文化里提出的，真诚，责任，奉献，其目的之一就是要进一步激发广大员工的爱岗敬业精神，全面提高员工的无私奉献意识。

一、从制度、流程、绩效上支撑人人讲奉献首先文章中描述的组织内人与人关系是理想状态下的关系，这里面涉及两个主体，一是组织；二是人。

这种理想状态是需要双方相互作业，共同产生的，只有员工建立对组织的归属感，从而促使员工形成对组织的奉献精神，否则将是无源之水，不可长久。

毋庸置疑，组织内人人讲奉献，组织的绩效会达到极致，人为什么要奉献呢，换句话说人凭什么要奉献呢，组织对人的评价体系要符合人人讲奉献的需求。

1、改变评价主体，利益相关者的互评在这样的评价中最为关键的评价主体与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你评价的主体。

如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你评价的主体。

同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。

彼此之间分享工作成果，组织内的人体现了自己的价值，提高了工作积极主动性，从而产生了良性循环，摒弃了个人英雄主义。

2、决不让奉献的人吃亏，激励主动奉献的人人吃亏估计也只会一次甚至两次，应该从制度上对奉献的人进行激励。

3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。

浅读陈春花管理系列丛书之心得“为耕者谋利为食者造福”。

价值观引领一切。

为了帮助管理者提升自己的能力，把管理变简单，管理者要有经营的概念，要知道如何可以有效地经营，告诫管理者一定要认识到简单的价值，做到简单当然也是很难的一件事，按照集团公司的安排，拜读陈春花老师的《共识》、《激活个体》、《激活组织》、《改变是组织最大的资产》系列书籍，受到感悟，和大家交流，不妥之处，敬请批评指正。

“基础不牢,地动山摇”,没有坚实可靠的基础,不可能建成高楼大厦,共识是基础。

企业转型的认知准备:确立基于变化思考的习惯,达成认同,达成理解,达成共同的语境境,转型当中排在第一位的是做认知准备。

认知准备花的时间和精力要足够多,员工要用变化的逻辑看问题,要讲改变有多难,也不要说改变后有多好。

为了企业的长远发展,战略转型与组织转型需要全体员工特别是领导班子的思想改变，达成共识，唯有上下同心才会取得转型的效果,因此必须找到达成共识的方式方法、让上上下下的干部职工可以完全清晰地倾听到公司的主旨声音,能够让这种立场、选择以及策略可以直接传递到每一个人那里，让内外部得以统一认知。

因此,共识的结论和方向是:“企业可持续地激发人才和吸引人才,打造可持续发展的基础，做好现在,本未就不远。

企业在管理模式上的普遍问题在于内部结构过于稳定，缺少授权意识。

无法激活个体价值形成价值共同体，陈老师多次提到华为的例子。

华为增长强劲的重要原因在于其不讲历史。

只讲未来有着强烈的自我批判精神。

敢于放下曾经的成功。

用自我否定。

和自我颠覆，让企业内部保持危机意识。

让企业成为一个动态结构。

充分激发出每个个体的活力和价值。

管理的新模式根本核心是什么，是要有系统思考的领导者。

领导者所做的最重要的工作，就是通过激发个体内在价值来激活组织。

不是用组织价值来激活组织，组织最大的资产是改变。

正如华为所说的，他们没有成功，只有成长。

在互联网时代，我们要有能力去创造一个好的组织平台，来告诉大家每个人都可以创造价值，每个人都可以充分体现他对组织的贡献。

《价值共生》读后感陈春花老师的《价值共生》主要探讨了在数字化时代，组织管理中价值共生的重要性。

每个组织都是由个人组成的，个体也是一个个人系统。

因此，我将从个体的角度，论述从《价值共生》中学到的知识。

一、你是否拥抱数字化了呢？数字化已经成为我们生活的一部分，它改变了我们的生活方式和工作方式。

陈春花老师认为，数字化具有连接、共生、当下（改变）三个特点。

数字化技术使我们能够与世界上任何一个角落连接起来。

在万物互联的时代，我们不仅可以与人连接，还可以远程控制各种设备。

你是否已经体验过这些远程操作的新产品了呢？我们与数据共生，通过应用软件的数据库，我们在被利用的同时，也可以利用它们。

例如，我们可以利用支付宝提供的数据记账功能，而无需每次消费后都记录在账本上。

数字化红利让生活更加便利，你是否已经享受到了这些便利呢？然而，数字化也压缩了我们的时间，看似不起眼的应用偷走了我们的时间。

短视频软件和线上购物软件让我们在不知不觉中浪费了大量的时间和精力。

为了对抗“被偷走的时间”，我们需要警惕自己，不要落入“数字时间的陷阱”。

具体来说，我会采取以下措施：除了工作需要，基本不看抖音和快手；在使用淘宝等软件时设定闹钟，提醒自己不要浪费时间；使用forest等软件，在工作学习时强制自己不看这些软件。

通过这些方法，我逐渐减少了对这些软件的依赖，提高了自己的时间利用效率。

二、个体价值崛起在不确定的环境中，我们需要不断学习，提升自己的能力，以适应社会的变化。

我曾被诊断出患有轻度抑郁和中度焦虑，当时的我否定自己，甚至有轻生的念头。

但通过与外界接触，我找到了工作，通过与组织的融合，我不断学习，逐渐从焦虑和自我否定中走了出来。

因此，我们要时刻学习，理解世界，理解自我，不被时代抛弃。

自我学习是提升个体价值的重要途径。

通过学习新技能，我们可以提高自己的竞争力，获得更多的机会。

同时，自我学习也可以让我们从心理上获得更高的自我效能感，增强自信心。

《价值共生》阅读感想《价值共生》是陈春花教授的新作，在这本书中，作者深入探讨了数字化时代组织管理的诸多问题，并提出了一系列前瞻性的观点和建议。

阅读完这本书，我深受启发，对领导者如何平衡个体与目标、组织的关系有了更深刻的理解。

一、领导者如何赋能员工？1. 授权并配置资源，激发员工的潜力。

员工的潜力是无限的，关键在于领导者如何激发和释放。

陈春花教授在书中提到，领导者应该授权并配置资源给员工，让他们在工作中有更多的自主权和决策权，从而激发他们的潜力。

同时，领导者还应该为员工提供必要的支持和资源，帮助他们克服工作中的困难和挑战。

2. 给员工上课，促进员工的成长。

高管给员工上课是一种高效赋能的方式。

一方面，高管的成长经历本身就是最好的示范，可以激励员工不断追求进步；另一方面，高管对企业战略、行业和市场、企业组织文化等的理解能直接帮助员工提升工作能力和水平。

此外，给员工授权并配置资源后，领导者还需要持续与他们沟通，并陪伴他们成长。

3. 防止人浮于事和虚假忙碌。

随着移动与数字技术的发展，人们的工作节奏越来越快，工作范畴也越来越广，这容易导致虚假忙碌的出现。

领导者应该防止这种情况的发生，确保员工的工作是有价值的，而不是为了忙碌而忙碌。

同时，领导者还应该关注员工的工作状态，避免人浮于事的情况出现。

二、领导者如何兼顾组织目标和个人意义？在数字化时代，人们可以选择职业的意愿和可能性都加强了，组织想要留住人才，就需要理解个体的需求，提高个人对组织的认同。

因此，管理者需要关注组织绩效目标，以及人在组织中的意义。

1. 防止人浮于事和虚假忙碌。

领导者需要防止人浮于事和虚假忙碌的出现，确保员工的工作是有价值的。

格力要求不准加班，对于那些加班的人，公司甚至会对其进行检查，这种做法值得借鉴。

2. 激活个体，建立共享价值的平台。

领导者需要激活个体，建立共享价值的平台，使个体价值与组织价值整合在一起。

具体来说，领导者需要做好以下几个方面：（1）员工的价值定位：新生代员工希望工作更有发展前景，工作和生活可以平衡，达到个人和工作和组织三种价值合一的状态。