华为领导力培训讲义分享
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华为领导力模型详
的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户(包括内外客户)
点,与他们建立具有互利的伙伴关系,以更好地为华为的客户服务
鼓舞团队成员解决问题及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特
的团队能量的大小
和结构的行为特征
、提供支持性帮助并获取其他部门承诺的行为特征
大利益的行动的行为特征
职责和挑战的行为特征
,识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征
或创新能力
分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。
该素质衡的彻底性
模型详解
户)
户服务
行为特征
素质衡量理解他人的深度和透彻程度,也可以包括对文化差异的。
华为领导力哲学,任正非就是用这3个原则,管理华为17万员工的!现在,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢?说到任正非的领导力,可以拆解为以下三点:1、明确的发展纲领早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上:任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
华为内训第一章第二节读后感全文共四篇示例,供读者参考第一篇示例:华为内训第一章第二节是一次非常有启发性的学习经历。
在这一节课中,我们学习了关于领导力和团队合作的重要性,并且深入探讨了如何在工作中发挥出色的团队合作能力。
通过这堂课,我对自己的职业发展和团队合作有了更深入的理解。
在这节课中,我们首先学习了领导力的概念和重要性。
领导力并不只是指管理者的能力,更重要的是所有员工都应该具备的一种能力。
一个优秀的领导者应该具备激励团队的能力,有效沟通的能力,以及为团队制定清晰目标和方向的能力。
只有具备这些能力,一个团队才能取得成功。
我们还学习了团队合作的重要性。
在现代企业中,团队合作是至关重要的。
一个团队中的每个成员都有自己独特的技能和优势,只有协作才能将这些优势发挥到最大程度。
通过团队合作,团队可以更好地应对挑战,提高工作效率,实现共同的目标。
在这节课中,我们还学会了如何有效地进行团队协作。
我们需要建立信任和尊重。
团队成员之间应该相互信任,尊重彼此的意见和决策。
我们需要明确团队的目标和角色分工。
每个团队成员都应该清楚自己的任务和责任,共同努力实现团队目标。
我们需要进行有效的沟通。
只有通过良好的沟通,团队成员之间才能协作顺畅,避免误解和冲突。
第二篇示例:《华为内训第一章第二节读后感》在这一节内容中,我深刻认识到了个人成长的重要性。
华为内训强调了员工要在工作中不断学习和进步,只有不断提高自己的专业技能和领导能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
这让我意识到,只有不断学习和进步,才能实现自我价值的最大化。
我决定加强自身的学习,不断提升自己的专业技能和实践能力,以应对未来的挑战。
在团队管理方面,我也学到了很多宝贵的经验和方法。
华为内训提出了“以目标带团队”的理念,强调了团队的目标应该明确、统一,团队成员要有目标共识和共同努力,才能实现团队的突破和成功。
我深有体会,团队的成功不仅仅取决于个人能力,更要靠所有成员的共同努力和合作。