市场化管理课件

一、三化管理产生的背景

行业背景：
1997年永煤第一对矿井投产之时，正遇上亚洲金融风 暴爆发，中国经济受到严重影响，增速减缓，煤炭行业受 到很大冲击，呈现供大于求局面，处于全行业亏损状态， 扭亏脱困成为煤炭企业的当务之急。

永煤背景：
矿井投产时间短，处于基本建设向生产经营过度时期， 管理制度缺乏，管理不到位，激励机制不健全，加上地质 条件复杂，水患严重，产量规模小，质量差、结构不合理， 生产成本居高不下，造成巨额亏损，一度濒临破产倒闭边 缘。迫使永煤必须更新理念，转换经营机制，塑造全新的 激励机制，向管理要效益，在恶劣的市场环境中拼出一条 生路。2000年七月省委省政府调整充实了永煤的领导班子， 在董事长陈雪枫的带领下，以市场化为核心的“三化”管 理被列上了议事日程。
二、“三化”管理的主要内
容制度化，就是指建立规章制度，明确岗位职责，狠抓落实。
这就要求各级各类人员要时刻把自己置于制度监督之下，任 何单位、任何人都不能凌驾于制度之上，都没有超越制度规 定和职权范围以外的权力。 规范化，是三化管理的基本要求，一方面它要求建立制度 要切合实际，有较强的针对性和操作性，能解决实际问题， 而不是束缚生产力的发展，束缚企业的发展；同时；还要求 做任何工作都要讲究规则，按制度、按程序办事。另一方面 它要求通过建立完善的企业管理基础体系，实现管理的科学 化。 市场化，包括淘汰和竞争机制，是企业转换经营机制，适 应市场竞争的客观要求。推行市场化管理，就是要把市场作 为企业一切生产经营活动的根本性依据，通过把市场机制引 入企业内部，构建利益导向的激励约束机制，弱化行政管理， 强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。
内部市场化管理,就是在企业内部按市场体系的 要求建立模拟市场,把价格机制、竞争机制和风险 机制引入企业内部,在企业内部各单位之间形成一 种市场契约关系,使企业管理摆脱传统的行政管理 体系,转而成为自我约束、自我规范、自我发展的 一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济 效益、增强竞争力的一种管理创新,也是企业建立 利益机制、竞争机制,降低成本,提高效益的必然选 择。
5、核算主体下移原则
按照分级核算、划小核算单位
的方法,内部市场考核办公室(简 称市场办)负责各生产单位、机 关科室的核算,各单位核算内部 收支,职工收入依据工作量和内 部价格确定,逐步实现“日清、 日结、日公开”
6、量化管理原则
公司到分厂（科室）、分厂到车间、
车间到班组、班组到个人均实行量 化指标核算。对各项工作从时间、 数量和质量三个方面以量化形式提 出要求,并使之涵盖所有部门、单 位、个人工作的全过程。
5、内部市场化是企业信息化管理的 进一步深化


要在企业内部实行市场化,必须建立一套先进、完 整、可靠的网络信息管理平台: 一方面要进行公司、分厂（科室）、车间、班组 或工序、岗位、个人之间的纵向信息传递,把不同 层次的经济行为协调起来。另一方面还要进行横 向的信息传递,把各部门、各单位、各岗位的经济 行为协调起来,通过信息技术处理各个环节之间的 合作与索酬、索赔关系。 企业在实行内部市场化过程中建立的信息交流平 台,能够准确通畅地传递信息,增加信息透明度,避免 信息传递过程中的失真与扭曲,从而提高决策的正 确率,从整体上提高企业的经营效率,使企业精细化 管理得到进一步的创新和深化。
3、内部市场化是企业核算主体的进 一步细化


细化核算单位是精细化管理的重要体现。 考虑到企业内部单位之间的异质性,在内部 市场化运作过程中,要下放生产经营自主权, 划小核算单位,在一定程度上解决了“干与 不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个 样”的问题。 内部市场化实施后,各部门之间、上下游工 序之间是平等竞争、平等服务的关系, 责任划分明确到位,出现问题责任主体明确, 有利于减少推诿扯皮现象,促进各核算单位 改进生产经营方式。

一级市场：主体为各生产经营单位 二级市场：主体为生产经营单位内部车间 三级市场：主体为车间内部班组

四级市场：主体为员工个人
来自百度文库
（一） 一级市场构建（各生产经营 单位之间）
1、流程再造和职能重组，构建公司内部一级 市场主体
□
煤炭的做法： 选煤厂与矿井分离；运销处分 为铁路运输处和销售处；外购物资职能统一归供 应处；生活服务职能划归生活服务公司。 □ 化工的做法：比如，将备品备件的计划、采购、 仓储职能与原材料、辅助材料采购职能进行重组， 成立统一的采购供应部门；集中各车间分散的检 修力量成立专门的检修公司，等等。
■制度化、规范化、市场化三者的关系
制度化、规范化、市场化是密不可分， 缺一不可的，三者之中市场化是核心，是 转换经营机制的关键，没有市场化，制度 化、规范化也就失去了方向，企业经营机 制的转换也失去了最终的目标。制度化、 规范化是保证，没有制度化、规范化，就 没有健康发展的市场运行机制。
三、内部市场化管理
●内部银行：设立内部银行，作为资金管理平台，
实行资金集中统一管理。 ●收支两条线：各单位在内部银行开设收支账户， 实行收支两条线管理 ●资金管理：实行资金预算管理和大额资金联签 制。 ●有偿使用：对各单位在内部银行的存款，按相 应标准支付利息；各单位从内部银行的借款，实 行有偿使用。
3、市场化运作原则
运用市场机制调控交易双方的经济
往来关系,由买方与卖方、提供服 务方与接受服务方、下道工序与上 道工序相互考核结算,将各交易方 视为内部经营实体,充分调动其主 观能动性
4、完全成本核算原则
按照直接成本、辅助成本的形
式,将生产中所需的工资、原材 料、辅助材料、电费、维修费 用、辅助服务费、影响时间、 安全隐患等都列入各单位的成 本核算之中,实行完全成本核算。
以内部市场化为核心的 “三化”管理
引言



管理是企业永恒的主题，是企业生存和发展的重 要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。 2008年12月5日省委省政府决策，河南煤业化工集 团有限责任公司成立。 集团公司发展思路、理念：1、转变方式、科学发 展 ：2、（4+3）重点工作：两调整 、两提高， 两创新、两带动，三化管理 ；3、用心做事、追 求卓越。 转换内部经营机制有效手段:以内部市场化为核心 的三化管理。
在产品收购环节，为鼓励多出
效益煤，对不同品种的煤按照 不同的价格进行收购。比如， 为鼓励多出块煤，矿井对生产 区队的块煤收购价较末煤高出 十几倍。
化工产品差异收购

对市场好、价格高、盈利水平强的产品差 异收购；
对同一个产品定标准，优等品、合格品、 劣质品差异价格收购，折标或没收； 鼓励什么产品就差异价格收购什么；

集团背景
2009年,集团公司推进机制创新，其中 一条主线就是实行内部市场化,这是企业管 理文化的“根”。要把市场机制引入企业 内部,应通过划小核算单位,回归管理常识,激 发各种活力和潜能,提高经济运行的质量。
集团化工板块背景



在计划经济向市场经济转变的过程中，国有企业在思想观 念、机制转变跟不上，“穿着计划经济的鞋，走市场经济 的路”、“重生产、轻市场”“生产与市场脱节”、“管 理上缺乏机制创新”、“劳动组织上缺乏竞争和活力”现 象严重。 受全球金融危机的影响，化工行业受到很大冲击，市场低 迷，普遍存在开工率不足甚至停产，化工产品价格持续下 降，集团公司化工板块生产经营也遇到了前所未有的困难。 从今年上半年的化工板块经济运行情况看，形势更为严峻， 已累计亏损7.25亿元。 迫使化工板块各企业要进一步解放思想，更新观念，调整 体制与机制，调动各方面的积极性，打好扭亏增盈攻坚战。
4、内部市场化是企业运行规则的进 一步规范化


企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自 行进行产品或服务的买卖。 为防止部门利益损害整体利益和避免企业内各部 门为争夺企业资源发生冲突,必须明确内部市场的 交易规则,如是否允许内部单位直接面向外部市场, 是否允许内部企业间的竞争,以及内部企业的经营 范围、经营方式、内部价格测算方法、结算方法、 分配方法等一系列内容。 制定这些内部市场规则时要按照企业整体战略要 求,以企业整体利益最大化为标准。 由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、 管理基础情况等都不同,内部市场规则的制定就要 根据企业的具体情况进行具体分析,综合考虑各个 内部单位特点后进行利益再分配。
“标煤”概念
“标煤”特指发热量为5500大卡的 “煤”，即在对矿进行收购时，按 5500大卡标准进行折标计量，热值越 高折标产量越高，收入和工资就越高； 反之，低于标准热值产量折标越少， 收入和工资就越低。对低于5000大卡 的煤量进行惩罚性没收，不仅不算产 量，而且每吨还要进行罚款。
煤炭差价收购
1、内部市场化是企业管理思想的进 一步更新

企业内部市场的建立,必须更新管理思 想,重塑企业价值观,主要体现在三个方 面:
一是以效率和效益为中心;
二是以员工为中心;
三是以顾客为中心
2、内部市场化是企业目标管理的进 一步优化



目标管理是企业现代经营管理的有效方式, 是一种比较成熟的、具有操作性的管理方 式。 内部市场运作中,目标管理既可以用于生产 部门,也可以用于管理部门。 各部门的目标是企业总目标的分解,各部门 追求本部门目标的最优化才能最终实现企 业总目标的最优化。 将目标管理用于企业内部市场,体现了“市 场机制”与“管理机制”的融合。两者的 结合有利于企业员工“经营自我,不断地挑 战自我;战胜满足感,不断地超越自我”。
（二）、内部市场化管理 的原则
1、制度化规范化管理原则
内部市场交易各方依据市场化管理
制度、规范进行运作,各利益相关 方责、权、利相对统一,实现公平、 公正交易。
2、标准化管理原则

按一定标准统一技术要求、统一管理 规范、统一工作程序,将企业生产经营 活动衔接起来成为一个有机整体,实现 技术上的相互衔接、管理上的有序高 效、内部市场交易的有据可依和信息 传递的准确快速
（2）、内部科技市场
●科技项目招标制：引入竞争机制，招标确 定项目负责人和项目经费，签订合同。 ●项目中期评审制：科技管理部门定期对项 目进展进行评审，确保项目顺利实施。 ●科技成果收购制：由评审委员会对科技项 目进行评审，确定收购价格。 ●项目推广：有偿推广、应用科技项目成果。
（3）、内部资金市场
<一>、实施的必要性



市场化管理是实现企业人力资源整合的需要 市 场化管理是适应组织机构扁平化的需要 市场化管理是加强企业基础管理工作的需要 市场化管理是控制企业成本费用、提高经济效益 的需要 市场化管理是适应集团公司快速发展的需要

<二>、内部市场化管理的内涵
与原则
（一）、内部市场化管理的内涵
2、实行“产品”收购和有偿服 务，建立内部一级市场链
□ 在煤炭方面 选煤厂收购矿井原煤，销售处收购选煤厂商品煤，销售处 销售给外部市场，围绕生产、洗选、销售过程中的运输、 供电、生活服务等，依靠提供服务的质与量收取服务费用。 □ 在化工方面 物资采购部门将材料“卖”给生产使用单位，生产单位将 “产品”出售给销售部门或下一环节生产单位；销售部门 将最终产品销售到外部市场，为生产等环节服务的检修、 供电、生活服务等单位依靠服务的质和量收取服务费用。
（三）、内部市场化管理的核心、 目的、精髓
核心：将外部市场机制、价
值规律引入企业内部。 目的：解决粗放管理问题。 精髓：用市场机制推动管理 的精、细、严。
四、内部市场化体系框架
构建公司、分厂、车间、班组四级内部市场，把二级单 位、车间、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位， 独立核算。


3 、建立专业市场，调控 内部市场运行。
配套四个专业市场： 内 部物资市场、内部科技市场、 内部资金市场、内部人力资 源市场。
（1）、内部物资市场



原则：“计划、采购、储备、配送调剂、管理” 五统一； 物资采购计划管理，杜绝重复采购和计划外采购。 发挥规模采购优势，降低采购价格。 大型设备及单体柱等租赁管理，结算租赁费用。 物资储备限额管理，降低储备资金占用。 对积压、闲置物资内部作价调剂。 各单位与公司物资供应部门之间发生的业务往来， 由公司内部银行统一进行收支账目处理。