供应链管理成本
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供应链成本管理今天,在全球化、数字化和环境友好的新时代,供应链管理变得越来越复杂和重要。
供应链是一个由各种各样的生产、成本和交货环节组成的系统,而供应链成本管理则是管理这一系统中成本的过程。
随着市场竞争的加剧以及消费者需求的多样化,企业需要更多关注供应链成本管理,以提高效率和降低成本。
首先,供应链成本管理可以帮助企业降低生产成本。
在一个供应链系统中,存在着各种各样的成本,如原材料采购成本、运输成本、库存成本等。
通过对这些成本进行深入分析和管理,企业可以找到降低成本的有效方法,如优化供应商选择和合作关系、减少运输次数和库存水平等。
通过精细化的成本管理,企业可以有效降低生产成本,提高竞争力。
其次,供应链成本管理可以提高整个供应链系统的效率。
一个高效的供应链系统可以使生产和交货过程更加流畅和快速,从而减少等待时间和浪费。
通过对供应链成本进行管理,企业可以找到优化生产流程和交货流程的方法,提高整个供应链系统的效率。
例如,通过减少库存水平和提高物流效率,企业可以缩短供应链的周期,满足市场需求,提高客户满意度。
另外,供应链成本管理可以帮助企业降低风险。
一个有效的供应链成本管理系统可以帮助企业识别和管理各种风险,如供应商破产、市场波动等。
通过对供应链成本的深入了解和管理,企业可以及时应对各种不确定性,降低风险发生的可能性。
例如,通过建立多个供应商和分散风险、建立灵活的库存管理系统等方式,企业可以在面对外部变化时更加灵活应对,保持持续发展。
总的来说,供应链成本管理是当今企业管理中一个非常重要的环节。
通过对供应链成本的深入理解和管理,企业可以降低生产成本、提高效率、降低风险,从而提高竞争力,实现可持续发展。
因此,企业需要重视供应链成本管理,将其纳入企业管理的重要议程中,并不断探索和改进成本管理的方法和模式,以适应不断变化的市场环境。
【全文结束】。
供应链成本管理一、供应链成本概述随着市场竞争日益激烈,企业开始将目光投向供应链成本管理。
供应链成本管理是企业将生产活动和营销活动整合起来,减少企业的整体成本并优化供应链的流程。
供应链成本管理是一个包括生产、运输和分销等活动的供应链网络,可以促进企业在生产、销售和售后服务方面取得效益和盈利。
将供应链成本管理应用到企业中,可以为企业节省时间和成本,提高效率和利润,从而提高企业的竞争力。
供应链成本管理包括市场需求、预测需求、采购、生产、物流和分销等活动。
供应链成本管理的目标是优化整个供应链,实现效率的最大化。
本文将重点研究供应链成本管理的优势和实施方法。
二、供应链成本管理的优势1、降低成本供应链成本管理可以通过降低成本来提高企业的盈利能力。
通过优化供应链,企业能够减少运输成本、仓库租赁成本、库存成本和物流费用等。
此外,供应链成本管理还可以通过优化采购、生产和物流等流程来实现成本控制。
企业可以通过加强供应链管理来降低成本,实现盈利最大化。
2、提升客户服务供应链成本管理可以帮助企业提供高质量的服务。
通过聚焦客户需求,企业可以加速订单处理、提高交货速度和准确性等。
这些优化措施可以满足客户的要求,从而提升客户体验。
最终,客户将会更愿意从企业购买产品,从而增加企业的销售额。
3、提高效率供应链成本管理可以帮助企业提高效率。
通过整合生产和销售等活动,企业可以消除供应链中的瓶颈和不必要的程序,从而简化企业流程。
随之而来的,是运营效率的提高和物流协调的优化。
员工在生产、采购和物流等环节的努力配合和协作将使得整个供应链更加紧密和高效。
4、提高竞争力供应链成本管理可以帮助企业提高竞争力。
通过优化供应链,企业可以减少成本、提供更好的客户服务,并提高效率。
增加企业的销售额是企业更加盈利的方式之一。
通过加强供应链管理,企业可以拥有更好的业务流程,优质的产品以及良好的客户服务,从而提高企业的市场占有率和竞争力。
三、供应链成本管理实施方法1、分析供应链在实施供应链成本管理之前,企业应该先了解自身的供应链结构,包括采购、生产和销售环节,以及物流、库存等方面的运营。
供应链成本管理概述供应链成本管理是指企业通过优化供应链中各个环节的成本,实现成本降低和效益最大化的管理活动。
供应链成本包括原材料采购成本、生产成本、运输成本、仓储成本以及售后服务成本等。
通过合理管理供应链成本,企业可以提高竞争力,提高企业利润率。
供应链成本管理的目标是降低整个供应链的成本,提高供应链的效率和效益。
通过降低成本,企业可以提供更具竞争力的价格,吸引更多的客户,提高市场份额。
同时,降低成本还可以提高企业的盈利能力,增加企业的经济效益。
供应链成本管理的关键是对供应链中的各个环节进行全面分析,并采取相应的策略和措施降低成本。
首先,企业需要对供应链中的各个环节进行详细的成本分析。
例如,可以对原材料采购成本进行分析,寻找合适的供应商,通过集中采购和谈判降低采购成本。
对于生产成本,可以通过提高生产效率和降低废品率等措施降低成本。
对于运输成本,可以选择合适的运输方式和运输路线,提高运输效率,降低运输成本。
其次,企业需要采取相应的成本管理策略和措施。
例如,可以引入供应链管理软件,实现对供应链的全面管理和监控,实时掌握供应链中的各项成本指标。
可以采取集中采购和标准化采购等策略,通过规模经济效应降低采购成本。
可以采取合理的库存管理策略,减少库存成本。
可以与物流公司合作,提高运输效率和降低运输成本。
可以建立合理的供应链合作关系,实现供应链的共赢,降低整个供应链的成本。
再次,企业需要建立供应链成本管理的绩效评价体系。
通过建立合理的成本指标体系,对供应链成本进行全面评估,及时发现问题和改进的空间。
可以通过成本核算和财务报表分析等手段进行成本评价,对供应链成本管理的效果进行监控和评价。
最后,企业需要建立稳定的供应链合作关系,实现供应链的优化和协同。
通过与供应商和物流公司建立长期稳定的合作关系,共同努力降低供应链成本,提高供应链的竞争力和效益。
通过信息共享和流程协同等手段,实现供应链中的各个环节的优化,降低整个供应链的成本。
供应链的成本管理一、供应链成本管理概述1、供应链成本组成所谓供应链是围绕核心企业,通过对信息、物流、资金流的控制,从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。
供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时,为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。
供应链成本管理在于追求最优供应链成本。
供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作,而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。
一般来说,供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
2、制造业的供应链及供应链成本分布制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者,来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。
这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。
制造商根据配送中心和经销商订货要求,制定生产计划,同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单,供应商根据制造商发来的采购单发货。
不同的行业会有不同结构的供应链,因此成本的分布也会不一样,本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析,以下是制造业的供应链成本分布情况。
供应商:原材料成本,加工,装卸,运输,库存等费用;制造商:采购,制造,在制品库存,组装,工序间物资搬运,辅助原材料和动力,管理费用、售后服务费等;配送中心:装卸,分拣,加工,包装,客户运费,仓库运营费用等;分销商:合同管理费用,客户运费,分销网络管理费用,售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。
各个环节之间关系的协调、管理成本等,这种成本是不可见成本,需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理,要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法,使企业、供应商与顾客共赢。
二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。
供应链中的成本管理在当今高度全球化的市场中,供应链已经成为企业运营的关键环节。
每个企业都意识到,要想在竞争激烈的市场中获得成功,必须采取有效的供应链管理策略。
其中,成本管理是供应链管理的重要组成部分,它能帮助企业更好地控制成本,提高效率和盈利能力。
供应链中的成本管理是指对供应链运作过程中所产生的所有成本进行管理和优化。
这包括从原材料采购、生产、运输、分销到最终到达消费者手中的整个过程,以及与这个过程相关的所有成本。
有效的成本管理能为企业提供更高的利润率,增强企业的市场竞争力。
以下是几种在供应链中实施成本管理的方法:1、优化供应商选择:选择优秀的供应商并与其建立长期合作关系,可以降低采购成本,提高原材料和零部件的品质,从而降低产品总成本。
2、精细化物流管理:通过优化运输方式,提高库存周转率,减少库存成本,可以降低供应链的总成本。
例如,采用先进的物流技术,如物联网、大数据等,能提高物流效率和准确性。
3、强化跨部门协作:通过加强企业内部各部门之间的沟通和协作,可以更有效地管理和控制供应链成本。
例如,销售部门和生产部门可以共享市场信息,协同制定生产计划,以避免库存积压和缺货现象。
4、实施持续改进策略:通过对供应链的各个环节进行持续的监测和分析,发现潜在的成本节约空间,并采取相应的措施进行改进。
例如,通过分析生产过程中的浪费现象,采取精益生产的策略进行改进。
5、建立全面的成本管理体系:通过建立全面的成本管理体系,明确各环节的成本目标和责任,可以更好地实施成本管理。
这包括制定明确的成本核算方法,建立有效的成本控制和监督机制等。
在实施供应链成本管理的过程中,企业需要注重人才培养,提高员工的成本管理意识和技能。
企业还应积极引进先进的供应链管理理念和技术,不断优化和完善自身的供应链管理体系。
供应链中的成本管理是企业提升竞争力的重要手段。
通过优化供应商选择、精细化物流管理、强化跨部门协作、实施持续改进策略以及建立全面的成本管理体系等方法,企业可以在供应链运作中实现更好的成本控制,提高效率和盈利能力。
供应链管理丨好用的8种成本核算方法!工业企业与商业企业最大的区别就是工业企业会有一个成本核算的过程。
如果你想做好工业企业的会计,那么成本核算这一部分必不可少。
成本核算的意义:正确计算产品成本,及时提供成本信息;优化成本决策,确立目标成本;加强成本控制,促进成本责任制的巩固和发展,增强企业活力。
移动加权平均法货的计价方法之一,是平均法下的另一种存货计价方法。
即企业存货入库每次均要根据库存存货数量和总成本计算新的平均单位成本, 并以新的平均单位成本确定领用或者发出存货的计价方法。
移动加权平均法是永续制下加权平均法的称法。
移动加权平均法:移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均;其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础,计算出移动加权平均单价。
其计算公式如下:移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )举例:在第一次发出时,期初是300,2万。
8日风入200,2.2万,到10日发出时,共计500,4.2万。
则加权平均单价为4.2万除以500件等于 84元。
所以10日发出的成本为400*84=33600元。
10日余额为100件,8400元。
从10日到28日第二次发出做为一个“月”来计算。
期初就是10日的余额 100件,8400元,入库为20日购入300件,2.3万,合计为400件,3.14万。
则加权平均单价为3.14/400=78.5元。
所以,28日发出成本为200*78.5=15700元。
28日余额为200件,15700元,28日到31日为一个“月”计算,没有发出。
所以,31日余额为400件,金额为15700+25000=40700元总计,全月采用移动加权平均法计算的发出存货成本为:33600+15700=49300元移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确,但计算起来的工作量大,一般适用于经营品种不多、或者前后购进商品的单价相差幅度较大的商品流通类企业。
供应链成本管理分析一、供应链成本管理的原则1、最低的供应链成本总额供应链管理最主要的目标便是减少成本总额,也就是要获取更多利润。
站在企业角度来看,在供应链管理当中,倘若企业只是希望某一部分的成本减少或者利益最大化,那么就不能从供应链的总体最优化来进行决策,这种缺少总体管理理念的思维方式,会使物流成本控制受到极大的负面影响。
因此,供应链角度下的物流成本控制,应该按照一定的合理的步骤,对于物流成本做出科学的管控,与此同时还必须注意各个相关模块中企业的具体状况,例如企业的发展情况或者不同模块之间过往存在的关系。
通过把握市场需求的变动规律、所处商品生命周期的阶段以及顾客满意程度等,把顾客满意度这一关键指标置于核心地位,达到供应链全链条下各个模块均能获得正向利益的目标。
进一步来说,就企业具体生产运营工作而言,供应链全链条下的成本控制目的并非部分模块的利润最大化,而是整个供应链全链条当中的所有模块能够以最少的成本投入,获得最多的利润。
2、供应链全链条所有物流活动都是管控范围供应链物流成本控制的覆盖范围必须是全链条整体,应该把各个环节与各个模块都归到考评范围之内,但是传统的物流成本控制理念只是针对产品从生产商到消费者这一段链条当中各个模块的成本投入的考虑。
随着市场经济体制的迅速发展,供应链管理理念越来越成熟,成本统计与核算的模型也越来越科学有效,对于供应链管理中各个模块之间的物流成本控制状况掌握更准确,所以应该从总体上考察市场营销阶段、分销阶段、以及回收各类资产阶段发生的物流成本管理活动。
3、信息充分共享是基本需求和保障无论是供应链中的某几段环节还是供应链的总体,若要减少其成本投入,重视信息共享是十分必要的。
对于供应链上的每一个节点企业而言,在供应链的各个活动当中,客观存在着一个事实,不同企业的文化背景、知识体系、发展阶段等都是有着巨大差异的,因为牛鞭效应的影响逐级放大,因而造成了不同企业间产生了非常明显的信息失衡问题。
供应链成本管理供应链成本管理是现代企业管理中一个重要且复杂的领域。
它涉及到企业在供应链运作过程中所涉及的各个环节,例如采购、生产、物流、库存等。
供应链成本管理的目标是以最低的成本实现供应链的高效运作,从而提升企业竞争力和盈利能力。
供应链成本管理可以分为直接成本和间接成本两个方面。
直接成本是指直接与产品或服务相关的成本,例如原材料、劳动力和生产设备的成本。
间接成本则是指间接与产品或服务相关的成本,例如供应链管理人员的薪酬、仓储和运输成本等。
供应链成本管理的首要任务是有效控制直接成本。
通过合理谈判和合同管理,企业可以在采购阶段获取最优惠的价格,并通过精确的需求预测来控制库存成本。
此外,企业还可以通过提高生产效率和优化工艺流程来降低生产成本。
例如,采用现代化的生产设备和自动化技术可以减少人力投入,并提高生产效率,从而降低生产成本。
在供应链成本管理中,物流成本是一个关键的方面。
物流成本包括运输、仓储和包装等费用。
企业可以通过选择合适的运输方式和物流合作伙伴来降低物流成本。
例如,选择合适的运输方式可以在保证产品质量的前提下降低运输成本。
另外,优化物流网络和仓储布局可以减少仓储成本和仓储中的物流时间,提升供应链的响应速度和灵活性。
除了直接成本和物流成本外,供应链成本管理还需考虑间接成本。
管理人员的薪酬、办公设备和信息系统等间接成本会对供应链成本造成一定影响。
企业可以通过提高管理效率和优化办公流程来降低间接成本。
例如,采用信息化系统可以提高工作效率,并减少管理人员的数量,从而降低管理成本。
为了实现供应链成本管理的目标,企业还需要加强供应链的协调和合作。
供应链中的各个环节是相互关联的,任何一个环节的问题都有可能对整个供应链产生影响。
因此,企业需要与供应商、合作伙伴和客户建立紧密的合作关系,共同制定和实施供应链成本管理策略。
通过共享信息和资源,企业可以更好地应对市场的变化,减少供应链中的浪费和成本,从而提升整体效益。
供应链成本管理探析[摘要]供应链成本管理将成本的含义扩展到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
本文对供应链成本管理现状进行了分析,同时提出了相应对策。
[关键词]供应链管理供应链成本成本管理激励机制一、供应链成本管理现状1.企业尚未一体化为了使供应链的总成本趋于下降,供应链管理中的物流资源配送是实行共享的,但是,企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象,其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的,但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合,未达到资源共享,也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。
长此以往,就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
2.合作伙伴缺乏信任供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾。
所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。
然而,因为利益矛盾的存在,目前企业还没有达到真正的相互信任。
所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。
同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。
3.管理环节信息失真由于合作伙伴之间的不信任,就会导致信息失真,它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。
例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。
4.缺乏绩效与激励机制供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾。
各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。
但是,利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。
目前的供应链企业恰恰忽视了这一点,在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
供应链成本管理的新理念供应链成本管理是指企业在供应链运营过程中,通过优化供应链结构、提高供应链效率、降低供应链成本,从而实现企业整体成本的降低和竞争力的提升。
它涉及到供应链的各个环节,包括采购、生产、库存、物流、销售等。
1. 降低成本:供应链成本管理能够帮助企业发现并消除供应链中的浪费,降低生产成本、物流成本、库存成本等,从而提高企业的盈利能力。
2. 提高竞争力:通过优化供应链,企业可以更快速地响应市场变化,提高产品质量和服务水平,从而增强企业的竞争力。
3. 提升客户满意度:供应链成本管理能够提高企业的运营效率,缩短交货周期,提升客户满意度。
4. 应对风险:供应链成本管理可以帮助企业识别和应对供应链中的风险,如供应商风险、运输风险等,确保供应链的稳定运营。
1. 以数据为导向:在供应链成本管理中,企业需要收集并分析大量的数据,如采购数据、生产数据、销售数据等。
通过对数据的分析,企业可以发现供应链中的问题和机会,从而制定有效的成本管理策略。
2. 协同合作:供应链成本管理不是企业内部某个部门的事情,而是需要整个供应链各个环节的协同合作。
企业需要与供应商、分销商、零售商等合作伙伴建立紧密的合作关系,共同优化供应链,降低成本。
3. 持续改进:供应链成本管理是一个持续的过程,企业需要不断地评估和改进供应链成本管理策略。
通过持续改进,企业可以不断提高供应链效率,降低成本。
4. 绿色环保:在供应链成本管理中,企业需要考虑环境保护的因素。
通过采用绿色采购、绿色生产、绿色物流等方式,企业可以降低环境成本,提升企业形象。
1. 采购环节:企业可以通过大数据分析,了解市场供需情况,制定合理的采购策略,降低采购成本。
同时,企业可以与供应商建立长期合作关系,实现供应链的稳定供应。
2. 生产环节:企业可以通过精益生产、柔性生产等先进的生产理念和技术,提高生产效率,降低生产成本。
3. 库存环节:企业可以通过精细化库存管理,合理控制库存水平,降低库存成本。
成本控制下的供应链管理在当今竞争激烈的市场环境中,企业为了提高效率、降低成本、提升服务质量,越来越重视供应链管理。
而在供应链管理中,成本控制是一个至关重要的环节。
本文将从成本控制的角度出发,探讨在供应链管理中如何有效地进行成本控制,以实现供应链的高效运作和持续发展。
一、供应链管理概述供应链管理是指企业通过有效地协调和整合供应链中的各个环节,实现从原材料采购到最终产品销售的全过程管理。
供应链管理的目标是在确保产品质量和交付时间的前提下,最大限度地降低成本,提高效率,增强市场竞争力。
二、成本控制在供应链管理中的重要性1. 降低采购成本:采购成本是供应链管理中的重要组成部分,通过合理的采购策略和供应商管理,可以降低采购成本,提高采购效率。
2. 控制生产成本:生产成本是影响企业竞争力的重要因素,通过优化生产流程、提高生产效率,可以有效控制生产成本。
3. 管理库存成本:库存成本包括存储成本、资金占用成本等,合理的库存管理可以降低库存成本,减少库存积压。
4. 优化物流成本:物流成本是供应链管理中不可忽视的一环,通过优化物流网络、选择合适的运输方式,可以降低物流成本,提高物流效率。
三、成本控制下的供应链管理策略1. 供应商管理:建立稳定的供应商关系,与供应商建立长期合作伙伴关系,共同优化供应链,降低采购成本。
2. 生产过程优化:通过精益生产、自动化生产等方式,提高生产效率,降低生产成本。
3. 库存管理:采用先进的库存管理技术,实现库存的精准控制,减少库存积压,降低库存成本。
4. 物流优化:建立高效的物流网络,选择合适的物流合作伙伴,优化运输路线,降低物流成本,提高物流效率。
四、成本控制下的供应链管理案例分析以某电子产品制造企业为例,通过成本控制下的供应链管理策略,取得了显著的成效。
该企业通过与供应商合作,优化采购流程,降低采购成本;通过优化生产流程,提高生产效率,降低生产成本;通过精准的库存管理,减少库存积压,降低库存成本;通过优化物流网络,降低物流成本,提高物流效率。
供应链中的定价与成本管理在供应链管理中,定价和成本管理被认为是两个核心要素。
供应链中的每个环节都与定价和成本密切相关,合理的定价策略和成本管理能够提高企业盈利能力和竞争力。
本文将探讨供应链中的定价与成本管理的重要性,以及一些有效的策略和方法。
一、定价与成本管理对供应链的重要性定价与成本管理在供应链中的作用非常重要,它们直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
首先,定价策略能够直接影响产品的销售和市场份额。
合理的定价可以吸引更多的消费者,提高产品的需求量和销售额。
同时,定价也能够影响供应链的整体效率,如果供应链中的各个环节的定价合理,可以减少资源浪费和成本增加的风险。
其次,成本管理对供应链的可持续发展至关重要。
通过精细的成本管理,企业能够降低生产成本,提高供应链的竞争力。
成本管理还能够帮助企业实现效益最大化,合理分配资源,提高资金利用率,提升企业的盈利水平。
因此,定价与成本管理在供应链中是相辅相成的,两者缺一不可。
二、定价与成本管理的策略和方法1. 定价策略在供应链中,企业可以根据不同的产品和市场状况制定不同的定价策略。
以下是一些常见的定价策略:- 成本加成定价:企业根据产品的成本加上一定的利润率来确定价格。
这种定价策略适用于价格相对稳定的情况。
- 市场定价:企业根据市场需求和竞争情况来确定价格。
这种定价策略适用于价格波动较大的情况。
- 差异化定价:企业根据不同消费者对产品的需求程度和支付能力来制定不同的价格,以实现差异化经营。
2. 成本管理方法在供应链中,企业可以采取以下方法来实施成本管理:- 供应链网络优化:通过优化供应链网络结构和合理配置资源,降低供应链的运营成本。
- 供应链协同管理:通过与供应商和客户的紧密合作,实现资源共享和成本共担,降低供应链的总体成本。
- 品牌价值管理:通过建立良好的品牌形象,提高产品附加值和定价能力,从而降低成本占比。
三、供应链中的定价与成本管理案例分析以某电子产品公司为例,该公司通过灵活的定价策略和成本管理方法,在供应链中取得了显著的效果。
供应链管理丨物料成本的几种计算方法一、先进先出法(FIFO)1、先进先出法是以先购入的存货先发出,据此确定发出存货和期末存货的成本。
2、先进先出法以实地盘存制为基础计算的结果与永续盘存制相同。
3、在先进先出法下,存货成本是按最近购货确定的,期末存货成本比较接近现行的市场价格。
4、当物价上涨时,先进先出法会高估企业当期利润和库存存货价值;反之,当物价下跌时,会低估企业存货价值和当期利润。
5、先进先出法的优点是使企业不能随意挑选存货计价以调整当期利润;缺点是工作量比较大。
二、后进先出法(LIFO)1、后进先出法是以较后购入的存货先发出,据此确定发出存货和期末存货的成本。
2、后进先出法以实地盘存制为基础计算的结果与永续盘存制不同。
3、后进先出法的优点是在物价持续上涨时期,本期发出存货按照最近收货的单位成本计算,从而使当期成本升高,利润降低,可以减少通货膨胀对企业带来的不利影响,这也是会计实务中实行稳健原则的方法之一,缺点是计算比较繁琐。
三、个别计价法个别计价法又称个别认定法、具体辩认法、分批实际法。
采用这种方法是假设存货的实物流转和成本流转相一致,按照各种存货,逐一辩认各批发出存货和期末存货所属的购进批别,分别按其购入或生产时所确定的单位成本作为计算各批发出存货和期末存货的方法。
四、加权平均法加权平均法亦称全月一次加权平均法,指以本月全部收货数量加月初存货数量作为权数,去除本月全部收货成本加上月初存货成本,计算出存货的加权平均单位成本,从而确定存货的发出和库存成本。
五、移动平均法移动平均法亦称移动加权平均法,指本次收货的成本加原有库存的成本,除以本次收货数量加原有收货数量,据以计算加权单价,并对发出存货进行计价的一种方法。
1、移动平均法,加权平均法从这两个定义可以看出,加权平均也是移动平均的一种,就是频率不同而已.2、移动平均法,加权平均法价格结算的时间不同,加权平均只能在月底,移动平均是随时的从以上两点可以看出,两种方式对价格的敏感性不同移动平均比较适用于价格波动比较大的企业,比如和原材料相关的行业加权平均适用于对价格波动相对比较小的企业,比如机械加工行业六、计划成本法计划成本法指企业存货的收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价,同时另设“材料成本差价”科目,登记实际成本与计划成本的差额。
供应链成本管理的研究与应用近年来,供应链成本管理成为了企业管理中的重要一环。
供应链成本管理是指通过合理施策使企业在不降低产品服务质量的前提下减少生产、仓储、物流等环节的成本,从而实现企业效益最大化的管理思想和技术手段。
供应链成本管理的意义供应链成本管理在现代企业管理中的地位越来越重要,其意义主要有以下几方面。
首先,控制成本是企业生存和发展的基础。
成本是企业经营中不可避免的存在,企业唯有在不降低质量的情况下控制成本,才能保证企业的盈利和生存。
其次,通过供应链成本管理实现企业效益最大化。
供应链成本管理能够帮助企业在生产、仓储、物流等环节中减少成本,提高效率,从而实现企业效益最大化。
最后,供应链成本管理有助于提高企业市场竞争力。
通过控制成本,企业能够降低产品价格,提高产品质量,从而在市场上获得更大的竞争优势和市场份额。
供应链成本管理的方法供应链成本管理方法包括多种方式,例如供应商管理、库存管理、物流管理、采购管理等。
供应商管理是指企业与供应商之间的合作关系管理。
在供应商管理中,企业需要建立稳定的供应商体系,遴选优质供应商,与供应商进行良好的合作,以降低采购成本。
库存管理是指企业对存货的管理。
在库存管理中,企业需要根据市场需求情况和销售预测,准确掌握库存水平,避免过多或过少库存的情况发生,减少库存资金占用和仓库空间租赁等成本。
物流管理是指企业物流环节的管理。
在物流管理中,企业需要优化物流路线,合理选择物流服务商,降低物流成本,提高配送效率。
采购管理是指企业对采购过程的管理。
在采购管理中,企业需要遵循采购程序,制定科学的采购计划,加强供应商评估,降低采购成本。
供应链成本管理的实践应用供应链成本管理是一项具有广泛应用价值的管理技术。
在实际应用中,企业需要根据自身情况进行有针对性的管理。
以某化工企业为例,该企业运用供应链成本管理技术,实现了低成本的生产和供应。
该企业通过准确预测市场需求,制定合理的生产计划,减少了废品和库存,降低了生产成本。
供应链管理与成本控制一、供应链管理的概念与作用供应链是指将原材料、零部件、半成品、成品及相关信息从供应商转化为最终产品交付给客户的过程。
供应链管理是对此过程进行有效管理并最大程度地满足客户需求的一种管理方式。
供应链管理的作用主要体现在以下几个方面:1.提高客户满意度。
有效的供应链管理可以最大限度地满足客户的需求,从而提高客户满意度。
2.提高企业运营效率。
供应链管理可以减少运营成本,提高生产效率,提高企业效益。
3.降低库存压力。
通过供应链管理,企业可以更加准确地预测市场需求,减少库存压力。
4.提高生产质量。
供应链管理可以最小化生产过程中的误差,提高生产质量。
5.提高企业竞争力。
供应链管理可以提高企业的灵活性和响应速度,提高企业竞争力。
二、供应链管理中的成本控制成本控制是一项非常重要的供应链管理工作,通过对供应链中的各个环节实行精细化管理,实现成本控制的最大化。
1.原材料采购成本控制原材料采购是供应链中的第一环节,合理的采购成本控制是降低成本的关键。
企业可以通过以下几种方式实现原材料采购成本控制:(1)降低采购成本。
降低采购成本是实现原材料采购成本控制的最直接方式。
(2)建立供应商评估机制。
建立供应商评估机制可以保证企业从优质的供应商那里获得合理的价格。
(3)寻找合理的替代品。
企业可以通过寻找合理的替代品降低采购成本。
2.生产成本控制生产成本是供应链中重要的成本环节,对生产过程进行有效的成本控制可以最大程度地降低成本。
企业可以通过以下几种方式实现生产成本控制:(1)降低人工成本。
企业可以通过自动化来代替部分人工操作,从而降低人工成本。
(2)降低能源成本。
企业可以通过使用节能设备和节能用品,降低能源消耗。
(3)降低损耗率。
企业可以通过加强产品设计、材料控制等方式降低损耗率,从而降低生产成本。
3.库存成本控制库存是供应链中的一环,库存成本控制是降低成本的一种有效方式。
库存成本控制包括以下几方面:(1)减少库存损失。
任务9:供应链成本管理9-1 供应链成本管理概述一、供应链成本管理的必要性随着竞争的日益加剧,供应链企业面临着更激烈的价格竞争,包括上游的供货商、原材料和工业产品等都在降价。
形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面:(一)随着世界经济一体化,国外竞争者涌入市场,参与竞争,而他们的生产成本比较低。
作为主要生产商的中国迅速崛起就是一个很好的例子。
(二)贸易壁垒的撤除、市场自由度的增加都使得新的竞争者更易于进入市场,这一现象使得许多行业的企业过剩,导致供给过剩,增加了降价的压力。
(三)Internet技术的应用使得价格信息的对比更加便捷。
Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行,这也助长了降价的趋势。
(四)顾客和消费者越来越看重产品的价值。
为了缓解不断的降价压力,保证一定的利润水平,企业必须寻求降低成本的方法,以度过降价的危机。
许多降低成本的方法与策略以被企业挖掘到了底线,寻找到新的成本降低方法成为了一个新的、更大的挑战。
降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中,因此,加强供应链成本管理,降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
二、供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式,但追求其理论渊源,与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。
供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。
(一)价值链理论价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出,倡导运用价值链进行战略规划和管理,以帮助企业获取并维持竞争优势。
价值链分析思想认为,每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值,从而形成企业的价值链。
价值链分为三种:企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。
价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本以及最终成本的重要因素,而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。
价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角,将成本管理的重心延伸到了组织边界,不只是局限于企业内部,而是包括了价值链伙伴。
(二)委托代理理论委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题,包括提高代理效果和降低代理成本。
从广义上说,有合作的地方就有委托代理关系,而委托代理关系就必然要发生代理成本,包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。
供应链成本管理中对这些成本进行分析,以期降低代理成本,优化代理效果,使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
供应链成本管理强调的就是关系管理,也就是合作与协调,因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
(三)交易成本理论交易成本,又称交易费用,最早由罗纳德•科斯在研究企业性质时提出,是指交易过程中产生的成本。
交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。
毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。
这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”,这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析,可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括: (1) 寻找价格的费用;(2) 识别产品部件的信息费用;(3) 考核费用;(4) 贡献测度费用。
另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上,利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。
由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。
因此,为了降低整个供应链的交易成本,企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系,彼此信任,通过信息网络技术实现信息共享。
(四)组织间成本管理理论组织间成本管理是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。
目标是通过共同的努力来降低成本。
目标是通过共同的努力来降低成本,鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。
如果整个供应链变的更加效率,那么他们分得的利润也就更多。
因此,组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。
由于它在很大程度上依赖于协调,所以它只适用于精细型供应链,因为在精细型供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度也很高。
为了使组织间成本管理行之有效,任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。
这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。
供应链成本管理的基础理论与方法研究在供应链中,企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。
第一,它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品,以使得它可以在较低的成本下生产产品。
第二,它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。
第三,它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
四、供应链成本管理的内容供应链成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链成本最小的成本管理新理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间。
供应链成本可划分为采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
(一)采购成本管理研究表明,采购费用约占销售收入的40%~60%,降低采购成本,成为降低供应链成本的关键点之一。
采购成本管理正是以采购为切入点,通过规范企业的采购行动,实施科学决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费。
采购成本管理依托于精益采购来实现,要求建立健全企业采购体系,以公正、公开的原则,来选择好供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本。
采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了控制的目标,成本管理思想得到了充分体现。
(二)设计成本管理成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的,因此成本管理的重点应放在产品开发阶段,成本规划工作要贯穿产品开发的全过程,大体上要遵循以下程序:1.确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。
2.成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。
3.产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。
4.根据分析对比中发现的问题,通过价值工程和价值分析方法,研究和采用降低成本措施,保证不突破目标成本。
(三)生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动,也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动,生产成本的改善有下列几种方法:1.改善制造技术降低成本。
制造产品有两种技术:生产技术和管理技术。
成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式,在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。
2.开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本。
3. 依赖生产,消除一切浪费,实现生产成本管理。
生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持,员工发挥团队精神,依靠集体智慧去解决生产中的难题,把供应链思想付诸于行动,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善。
4.采用作业成本管理。
作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法,它将管理重心放在作业上,并以提高客户价值为目标。
作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析和判别,从而消除无效的或不增值作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了供应链成本管理思想。
(四)物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重,在制造业或零售业中更为突出。
物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。
在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是物流成本管理的根本目标。
对供应链中的采购、产品设计、制造和营销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。
及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除。
物流成本管理融合在精益物流之中,实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达成了物流成本管理的最小化。
(五)服务成本管理服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。
服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户。
服务成本与消费者购买成正比,企业支出的服务成本越大。
虽然服务成本的增加,可以增加客户价值,提高客户满意度,促进产品的销量,但并不意味着越大越好。
服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上,保证客户满意的最小值。
服务成本管理的思想体现在既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费。
四、供应链成本管理的特点供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业达到两个目的:一是更好地满足客户需求;二是使供应链系统的总成本最低。
与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点。
(一)与传统的生产导向不同,供应链中的成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。
所谓需求拉动生产,是指有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和产品由于过时、过季和供过于求而造成的价值损失。
(二)供应链中成本管理的目标具有两重性传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本的上升,同时为保证安全生产和经营必须依靠大量的库存,因此,传统成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。
但从供应链系统的角度考虑,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现,供应链中成本管理的目标具有两重性。
(三)供应链中成本管理的范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展传统的成本管理往往重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为生产和销售产品中所发生的额外费用。
然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比例呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。
据调查显示,企业平均物流成本约占销售额的10.5%,仅次于所销售产品的采购成本。
(四)供应链中成本管理的活动具有整体性和层次性供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合(即物流体系)和企业与上下游企业之间的整合两个方面。
企业的成本分三个层次:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、仓库数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等方面的决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存策略和运输策略;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。