柳工在工程机械行业转型期内的战略第三章柳工公司分析:战略(会计(财务(前景
3(1战略分析
3(1(1公司背景分析
广西柳工机械股份有限公司(以下简称“柳工”)是柳工集团的核心公司，总部位于广西柳州，总资产196亿元。柳工历史最早可以追溯至1958年华东钢铁建筑厂的南迁。柳工在1966年研制出了中国第一台装载机，1993年成为中国工程机械行业及广西的第一家上市企业。经过数十年的发展，柳工的产品由最初的单一装载机拓展至覆盖主要土石方机械、路面机械、起重机械、工业车辆等，市场也由最初的单一区域扩大至至覆盖全球的130多个国家和地区，被誉为中国工程机械行业的排头兵。表3-1列示了柳工自1993年上市以来营业收入及净利润的变化。
柳工作为中国工程机械行业的排头兵，在近六十年的发展中一直稳步前行。以下从研发、生产、营销和投资的角度对其背景以及面临的机遇和挑战再做具体分析。从技术创新来看，回顾柳工的研发历史，柳工在66年试制出了中国的第一台装载机，在88年研制成功了ZL50C轮式装载机奠定了其在中国装载机市场的地位。在
行业进入转型期后，柳工以研发带动转型，建立了土石方机械领域唯一的一个国家级研发中心，并与康明斯、采埃孚等国际领先的发动机、传动件供应商在中国成立了合资公司共同开展核心零部件的研发，突破关键技术和掌握核心零部件显然是驰骋全球市场的必要条件。
从全球化生产来看，柳工在国内成立了多家制造工厂，集中在广西柳州及江苏常州，在海;'I-N布局了三家海外制造工厂在海外进行本土化生产，目标也很明确，印度
)、巴西(2014年)的本土化生产意在抢占新兴市场，波兰(2012年)则是 (2008年
辐射东欧市场。全球化生产、全球化采购意味着对资源在全球范围内进行整合和协调，这对于柳工的供应链体系无疑是巨大的挑战。
从营销渠道来看，国内整个工程机械行业的深度调整引起了包括实力较强的柳工经销商在内的经销商体系的巨大危机，经销商普遍出现了现金流恶化甚至断裂的现象。当前，柳工已在甘肃、四川、内蒙古、安徽、福建、云南等区域投资设立直营公司，以替代当地代理商退出的渠道体系。毫无疑问，直营的优势在于更高的毛利率，劣势则在于对当地市场的参与深入度显然不及当地经销。一个更重要更长远的问题可能是柳工在当前的市场环境下如何将工业车辆、路面机械等产品纳入装载机和挖掘机的渠道中。
从投资及并购来看，柳工一直将与国际领先企业的合资作为消化吸收技术以及共赢的有效方式。
3(1(2行业与竞争分析
3(1(2(1产品发展
上一章节的行业分析中已经聚焦于柳工主要产品线(装载机与挖掘机)，尝试从子行业的市场供需(例如产销存)、结构(例如市场集中度)及企业行为(例如产品定价)等角度较为详尽地讨论竞争情况。在这一部分，本文试图聚焦于产品和渠道两个维度，从竞争对手业务、市场和策略选择角度来分析行业的竞争情况。工程机械企业在大变局下战略运作频繁，包括实施战略性收缩优化产品结构，业务多元化探索平滑经济周期影响，布局战略性新兴业务等等。表3(4展示了2014年全球主要领先企业的产品线分布及进入、退出情况。可以看到:
第一，全球领先的企业必然是产品多元化战略，有助于抵御单一产品的市场风险。可以看到专业化产品企业受全球市场调整的影响更为强烈，例如起重机行业的巨头马尼托瓦克排名下滑，而另一起重机巨头特雷克斯则因高空作业平台业务的增长则弥补了其起重机业务的下滑。
第二，领先的全球工程机械企业已经开始在全球范围内进行产业整合和资源配置优化。例如特雷克斯放弃了非公路自卸卡车业务，并寻求跟另一工程机械巨头科尼的合并;沃尔沃收购特雷克斯非公路自卸卡车业务，并将沃尔沃建机品牌的挖掘装载机及平地机业务转移至旗下临工品牌;徐工集团、利勃海尔、JCB等公司则进入高价值的非公路自卸车、粉碎及筛分设备业务，等等。
如果聚焦于国内工程机械第一梯队的企业，也有着明显不同的历史发展路径。徐工一直更追求产品的全面和规模，中联倾向于开拓大型待开发的产品新领域，三一则擅长在成熟市场异军突起。行业进入转型期后，徐工、中联、三一也都在积极寻求工程机械领域外的新兴增长点，以努力降低对工程机械传统业务的依
赖。徐工在2014 年进军非公路自卸卡车业务后成为了全球工程机械行业产品线最齐全的企业，2015 年宣布成立环境技术的全资子公司开始进军环境产业，将其视为转型调整和构筑盈利基本面的新业务。三一以国家“十二五”期间大力发展海洋技术装备的政策契机，2012 年建设珠海基地进军港口装备、工程船舶以及海洋工程装备，将其视为转型升级发展
的重要战略支撑点，2014年底在国家允许并鼓励民间资本涉足金融领域的政策下又开始筹建湖南首家民营银行三湘银行。中联自2011年来便通过一系列收购加快了业务多元化的步伐，2014年停止了轮式装载机、压实,筑路设备及平地机业务收缩工程机械业务，并加快拓展环卫设备、农业机械、消防设备和金融服务板块，2015年成立了资本管理公司以支撑制造业务的转型升级。
柳工在工程机械领域并没有明显的战略收缩迹象，其发展历程中一直较为稳健。面对工程机械的新常态，柳工集团新一届领导班子在2015年初将战略方向表述为装备制造领域的“巩固和提升工程机械的全球竞争力”、“加速发展压缩机及建筑机械产业”、“开拓装备制造业关键零部件市场”，同时也提出了要“探索消费服务产业”、“构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带”。柳工(股份)则一直坚持专注于工程机械行业，通过收购及合资稳步拓展产品线，产品线包括装载机、挖掘机、推土机、压路机、平地机等土石方机械以及起重机、叉车等，并根据行业形势在产品线定位和布局上有所调整。事实上，常州已经成为柳工(集团,股份)的重要生产基地，2015 年柳工(股份)关闭了天津的推土机工厂，并将推土机业务转移至常州的挖掘机公司，柳工(集团)将合资的建筑设备公司(上海)也迁至常州。
3(1(2(2市场选择
中国的市场容量与市场化程度决定了中国工程机械行业是一个全球竞争的行业，中国企业在本土市场直面全球化竞争。一个基本的竞争态势是:对于国际领先企业，中国市场是金矿，在中国的市场业绩很大程度上决定了其全球地位;对于中国企业，中国市场是粮仓，在中国的市场业绩直接决定了其生存状况。
中国市场环境在2011年后最主要的变化，一是投资拉动行业增长的时代彻底终结，市场由增量市场转变为了存量市场，但国内厂商产品同质化严重，加之产能过剩、库存高企因而企业生态环境不断恶化，因而在产品毛利率较高及市场集中度较高的多个子行业也发生了激烈甚至恶性的竞争;二是国际领先企业经过在中国市场的多年耕耘，本土化卓有成效，卡特彼勒等在中国的研发、制造、营销、配件、金融、培训等成套完整业务已经落地并根植于中国市场，并引领行业的竞争，因此中国企业不得不在本土市场直面来自“本土”的全球化竞争。
当全球最大的中国市场连续四年的深度下滑，海外业务便成为了企业生存和发展
的重要支撑。柳工早在2002年便开始了国际化战略，海外渠道培育、海外建厂、海外收购等国际化布局已初见成效，拥有印度、波兰、巴西三个海外制造基地，近年国际收入比重达到30,。然而柳工也面临国内企业普遍遭遇的国际化瓶颈。当前国内领先企业的海外市场主要还是在新兴发展中国家，因此新兴市场的
经济波动、地缘政治和货币贬值给企业的国际化成果带来巨大的不确定性，同时在欧美成熟市场又因为产品品牌认同度、质量性能及渠道能力等原因难以攫取高端市场的市场份额。近年来，俄罗斯、巴西等国家经济低迷，乌克兰则深处地缘冲突，传统海外市场需求萎靡，极大地影响了国内企业的出口业务;同时北美经济复苏，国内企业大多还只能依靠产品性价比初期导入或者还处于海外渠道培育，因而未能分享高端市场复苏的成果。近年，中国提出了“一带一路”、“装备走出去”、“产能合作”等国家战略。柳工身处这一难得的战略机遇，针对当前的国际化发展形势，在2015年中报中也明确表示要“持续建设全球营销网点”，“调整实施国际业务4K战略”，未来将集中资源寻求重点海外市场、重点代理商、重点产品及重点客户群的重点突破，以保证公司获取大型海外项目。因此，柳工在国内市场能否保持稳定，在重点海外市场能否稳步开拓、在高端海外市场能否实现突破将是柳工在这一轮行业再排位中的关键。
3(1(2(3竞争策略
如前述章节的分析，装载机行业市场集中度较高，竞争格局较为稳定，市场为龙工、临工、柳工、徐工等国内企业所主导，装载机也是柳工的传统产品和主要业务; 挖掘机行业，国内企业除了三一一枝独秀占据销量第一外，市场格局基本呈现欧美、日韩、国内企业阶梯分布的情况，挖掘机也是柳工开拓较早和重点发展
的产品和业务，但业务贡献和市场地位与装载机还差距较大。因此在这里本文主要集中于中国装载机市场上柳工主要竞争对手的策略及其给柳工带来的挑战。
第一，卡特彼勒于2005年收购了中国装载机制造商山工(其后于2014年将山工更名为卡特彼勒(青州))，沃尔沃于2007年收购了中国装载机制造商临工，从而开启了国际巨头在中国高端产品和中低端产品的双品牌战略。目前，卡特彼勒、沃尔沃等国外高端品牌牢固掌控高端市场，临工已经跻身于装载机市场的四大家之一，卡特彼勒(青州)则在迅速崛起，这对于柳工来说无疑是异常严峻的战略危机。未来，柳工一旦陷入卡特彼勒及卡特彼勒(青州)、沃尔沃建机及临工上下夹击的合围态势，
市场空间一定将受到挤压，甚至可能落于大浪淘沙的境地。因此柳工在本土市场能否实现装载机在高端市场的突破和中端市场的稳固，以及挖掘机是否能尽快崛起实现第二利润来源便至关重要。
第二，装载机主流产品已是同质化严重，而同是装载机四大家的临工则在产品组合上也呈现出与柳工日渐趋同的趋势，这一点在沃尔沃将平地机和挖掘装载机业务转移至临工品牌后更为明显。未来的竞争很大程度上是品牌的竞争，柳工如何实现品牌向国际高端品牌靠齐并与国内品牌拉开差距也是一个十分重要的观察点。第三，三一于2013年正式进军装载机市场，这与三一一贯擅长在成熟市场实现突破的风格相一致。然而装载机市场容量最大，但市场格局稳定，产品毛利率较低，三一选择在行业下行的时候进入该市场值得思索。事实上，这更可能是三一整体经营战略上的考量，有可能是出于在整个工程机械行业低迷大背景下对闲置固定资产的有效使用。三一在2014年甚至发布过一款三防手机，虽然后来说明只是内部销售，但是可以看出三一的经营风格。因此柳工或许更要关注的是三一这一装载机市场搅局者在行业内无可匹及的营销能力给行业带来的变数。
3(2会计分析
3(2(1综述
类似工程机械企业这种资金密集型的制造企业，应收账款和存货的管理本来就是一项极为重要的关键成功因素。这一事实在整个行业曾经激进的信用销售以及当下需求持续萎靡的背景下变得尤其重要，业内企业普遍面临的回款时间增长，应收账款增多、库存高居不下的困境，因此降低回款和库存压力，以及压缩信用风险便成为了业内企业必须面对的共同问题。表3(5列示了10(15年间柳工应收账款及存货占总资产的比重，可以看到柳工的应收账款比率在12(15年呈现逐年上升的趋势，存货比率在 11(15年呈现逐年降低的趋势;而对比表3-6列示的三一、徐工及中联应收账款及存货占总资产的比重，可以发现柳工应收账款比率不及三家的一半，这也与柳工的管理层近年一直在公开场合倡导行业回归理性竞争的理念相一致，因此第一感觉上来说柳工的营销策略应该一直较为稳健，只是在近年需求持续不振、回款周期增加的背景下适当提升了信用销售的力度;让人感到意外的是，柳工在11(15年存货比率虽逐年下降但是该比率一直高于其他三家，似乎表明柳工在库存管理方面与行业领先企业有差距。下文将具体分析柳工在应收账款和存货上的会计政策及会计估计。
此外，表3(7列示了柳工在1 1年后的营业收入、应收账款及净利润与行业总体的比较情况。从柳工营业收入自身的变化来看，自12年以来一直处于下滑的通道，15 年这一趋势更为明显;从柳工营业收入与行业整体营业收入的比较来看，柳
工在11 年的增长显著弱于行业整体的增长，12年降幅显著高于行业整体的降幅，13年基本保持稳定，可能因为前值低而优于行业整体表现，14年降幅与行业整体一致，15年上半年降幅又再次显著高于行业整体的降幅。就12年及15年上半年的两次显著高于行业整体的降幅来说，应该主要是由柳工营业收入主要贡献源:装载机及挖掘机行业在12年及15年的销量锐减所导致。从柳工营业收入与应收账款变化的比较来看，柳工近几年在营业收入快速下滑的同时应收账款却在快速增长，尤其是13、14年，因此这可能是柳工在这期间放宽了信用条件以缓解国内销售收入的下滑以及海外业务回款周期较长所导致。从净利润的变化来看，柳工由11年的超过13亿元降至了不足 1 5年上半年的不足1亿元。考虑到上半年是工程机械行业的传统旺季，下半年则是工程机械行业的铺货时节，因此按照一般趋势判断，柳工15年全年净利润极大可能会低于上半年净利润。
3(2(1应收账款的会计政策和会计估计
柳工对应收账款坏账计提的会计政策包括对单项金额重大的应收款项进行单项计提，以及按信用风险特征组合计提的应收款项(包括单项金额不重大，及金额重大但单项测试未发生减值的应收款项)。柳工对单项金额重大的金额在201 1-2015年间保持不变，一直是2500万元(含)，都是代理商退出柳工渠道所导致的事项。而业内其他企业对该金额的基准则要低得多，其中中联、厦工为超过1000
万元，徐工未超过 100万元。柳工自2015年起对应收款项坏账准备的计提比例进行了变更，将3年以上的应收账款全部计提为坏账准备，同时将1年以内的应收账款的计提比例由5,降低至2,，该调整使资产减值损失减少O(45亿元。柳工2011-2015年按账龄分析的应收账款及计提的坏账准备见表3-9，从中可以看到柳工的应收账款在12(14年间显著增加，而1年以内应收账款比率则在逐年降低，表明应收账款的质量在恶化。近年来柳工平均坏账计提比率都在7,左右，相关计提政策相比业内上市公司要稳健得多(见表3(10)事实上徐工也是从15年1月才更改计提政策，在此之前并不对1年以内的
应收账款计提坏账。柳工及行业上市企业应收账款周转率见表3(11等，可见柳工的应
收账款随着行业的下行回收期不断拉长，不过相比竞争对手，柳工近年的信用政策就
要稳健得多了。
表3(19列示了以2010年为基年，柳工部分资产负债表科目的变动情况。需要注意的是2010年正是国家四万亿刺激经济，工程机械需求大爆发的年份。从流动资产上来看，应收票据在11(14年保持较高水平，应该是柳工为了抢夺市场份额而增加销售回款中银行承兑汇票的比率所致，之后在15年上半年则降至了近六年的最低值，这可能与柳工进行银行贴现收拢回款的政策变化有关;结合货币资金来看，柳工的现金一直很充裕，即便在同业现金流普遍紧张的当下，也保持了14年底近40亿，15年6月底32亿的水平;应收账款则保持增长趋势，在15年上半年结束时达到了近六年的最高值，柳工的销售政策向来稳健，因此更多的是代理商渠道退出和终端用户现金流恶化所导致;存货由于柳工本轮的去库存化的举措而自12年起逐渐减少;总体而言流动资产变化不大。
从流动负债来看，短期借款在11年迅速增加(当期货币资金低于历史水平)，12 年回落，13(14年又开始增加(近三年货币资金减少)，但绝对值仍低于11(12年水平; 应付账款和预收账款达到了近六年的最低值，表明柳工越来越难以利用商业信用获取低成本融资;应付票据自12年起逐年增加，达到了近六年的最高值，应该是近年在采购中大量使用银行承兑汇票所导致;总体而言流动负债处于历史较低水平。柳工的非流动负债处于近年的较低水平，但是4倍于10年的水平。
企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。 （一）组织变革相关理论及含义 1.组织变革的理论 早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化
历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同
时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增
组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制
D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计
11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构
战略转型期的组织变革 我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。 相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着： 然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。 在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题： ??要么忽视了理念转变是组织变革的基础。 ??要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配 ??要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法
导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。 我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。 我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。 ??公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。 ??业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。 ??职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言
袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……
3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较
组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手 摘要： 在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。 按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。 组织变革管理从改变员工心智模式入手 白洪山组织执行能力提升与组织变革专家 一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样
组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。
专题九组织变革 共四页 第一节变革的本质 1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可 以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境 （4）技术环境等方面. 3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济 政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的 变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。 4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化 5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。 6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最 引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。 8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。 9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化 10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认 为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的
________、 ________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。13．组织变革的过程包括________ 、 ________ 、________三个阶段。14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种
企业战略与组织变革 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于企业战略与组织变革。希望可以帮助大家。 企业战略分析 企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。 企业战略的构成主要包括四个要素： 一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。 二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。 三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未
来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。 四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。 因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。 2企业战略变革的必然性分析 企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。 (一)外部环境变化触发企业战略变革 随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面
组织变革的阻力与消除 现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。 一、组织的惯性与变革阻力 有变革就会有阻力。事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。 1．个体因素 任何一场变革都不可避免地要涉及到人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。 （1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。 （2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。 （3）能力或资源不足产生的阻力。变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。另外，在变革过程中，企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言而喻的。 （4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。企业推行的变革是否令人心悦诚服？如果不是，企业的变革将招致其他管理者和员工的反对。如果企业强制推行变革，更加容易引发人们的逆反心理，人们产生的抵抗行为也就更大、更明显。企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理？如果没有，企业的变革将停滞不前从而影响变革的进程。 （5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革进而产生一定阻力。 2．群体因素 组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。 （1）群体惯性。群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。 （2）对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。80年代初分散化
后疫情时期的组织变革思考 疫情之下森马的转型策略 森马成立于1996年，至今已有24年，是国内领先的服饰上市企业，品牌实现了从儿童到成人、从大众到轻奢的全面覆盖，满足了多样化人群的需求。目前，森马拥有两个百亿以上的品牌，即森马和巴拉巴拉。巴拉巴拉是童装品牌，森马是成人休闲装，共有上万家门店，覆盖全国各地。在过去的几年中，森马和巴拉巴拉在全国的销售量名列前茅，整体表现领先于宏观经济和行业的市场表现。森马目前更多的是走多品牌、全渠道、国际化的发展路线。 2020年，我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。对于服饰行业，根据数据显示，全球的销售额减少的幅度非常大，相比去年同期的减幅可能超过20%。许多大牌的服装企业，或是在关店，或是在打折求生存。 另一方面，电商迎来了蓬勃发展并加速创新。电商渠道对于传统服装行业非常重要，尤其是经历了疫情，电商甚至改变了很多人的购物习惯。可以明显看到，森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。因此，在服装零售行业，出现
了一个清晰的分水岭，相较于传统的批发和开店的模式，如今有了非常大的变化。 因此，疫情对于企业来说，是一场危机。而危机等于"危险"加"机会"，疫情在给企业造成困难的同时，也为企业带来了新的机会。正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言： 以诚实之心坦然接受现实， 以勇敢之心去做该做的事情， 以智慧之心从危机中看到机遇。 这是我们面对不确定性所需要的三种心态。 张伟对摩卡研习社说，在疫情时期和后疫情时代，面对不确定性，森马开始着手聚焦三个方面的工作： 第一，开源节流。确保充足的现金流，以支撑恢复业务正常开展，保障了员工和客户的安全。 第二，战略调整。以面向未来的眼光来进行战略部署，
过分集权的弊端 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。 概念区别
正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。 非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义 正式组织和非正式组织是交叉混合的。 非正式组织的积极作用 （1）满足职工的需要 非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足 （2）强化合作 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）提高员工的工作水平 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。 （4）规范成员行为 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。