《人才梯队培养计划执行方案》

设计院人才梯队培养计划方案一、确定培养目标设计院人才梯队培养计划旨在提高设计院的创新能力和市场竞争力，为未来发展提供强有力的人才支持。

为实现这一目标，应关注人才的培养、选拔和激励，打造一支高素质、专业化、富有创新精神的人才队伍。

二、划分人才梯队根据员工的职业发展路径和岗位特点，将设计院人才划分为初级、中级和高级三个梯队。

初级人才主要关注基础技能和专业知识培养；中级人才注重提高项目管理能力和专业深度；高级人才则需提升战略规划和团队领导能力。

三、设定培养内容1.基础知识培训：确保员工具备必要的设计理论、工具使用和流程规范等方面的知识。

2.专业技能提升：根据各岗位特点，加强专业技能培训和实践操作训练。

3.领导力与管理能力培养：针对中高级人才，提供领导力、团队管理、项目管理等方面的培训。

4.创新思维培养：鼓励员工不断探索新技术、新方法和新思路，培养创新意识。

四、培训方式与途径1.在职培训：通过实际项目操作，提高员工在实际工作中运用所学知识解决问题的能力。

2.定期内训：组织内部经验分享和技术交流，促进知识共享。

3.外部培训：参加行业研讨会、学术交流和高端培训课程，拓宽视野。

4.导师制度：为新员工配备资深导师，进行一对一辅导和指导。

五、培训周期与评估1.初级人才：基础培训期为6个月，考核标准为技能达标和实践能力；每季度进行专业能力提升培训，鼓励自主学习。

2.中级人才：以三年为周期，制定个人发展计划，通过专业资格认证或攻读更高学历，提高项目管理能力。

每年进行绩效评估，选拔优秀人才进入高级梯队。

3.高级人才：根据设计院战略规划和发展需要，为高级人才提供中长期发展机会，如参与重大项目决策、担任高层管理职务等。

每两年进行一次全面评估，确保其具备战略眼光和领导力。

六、激励机制的建立1.晋升机制：将人才培养与晋升通道相结合，优秀员工可获得更高职位和更多发展机会。

2.薪酬体系：设立激励机制，对在培养计划中表现优秀的员工给予相应薪酬奖励。

人才梯队培养计划方案一、背景介绍人才是企业发展的核心竞争力，而有效的人才梯队培养计划是人力资源管理的重要策略之一。

人才梯队培养计划可以帮助企业培养和储备具备高素质、专业技能和领导潜力的员工，以应对组织发展和变革的需要。

二、目标和价值1. 目标：•培养和储备具备核心竞争力的高级管理人才•提升组织的人力资源供应能力•保证组织后续发展和可持续竞争力2. 价值：•提高员工的职业发展机会和积极性•减少高层职位的空缺时间和过渡风险•强化组织的管理能力和执行力三、实施步骤1. 人才识别和评估根据企业的战略目标和业务需求，制定人才梯队培养计划的评估指标和标准。

通过评估员工的能力、潜力和发展需求，确定潜在的高级管理人才。

2. 培养计划制定针对被选中的潜在高级管理人才，制定个性化的培养计划。

培养计划应包括以下内容：•岗位轮岗：帮助员工深入了解组织的各个职能和业务领域，培养跨部门和跨岗位的综合能力。

•职业导师指导：安排经验丰富的高级管理人员担任潜在高级管理人才的导师，提供指导和支持。

•内部培训和外部培训：组织员工参加内部和外部的培训课程，提升专业技能和领导力。

•项目驱动培养：将员工纳入重要项目的团队，锻炼解决问题和领导团队的能力。

•绩效评估和反馈：定期评估员工的表现并提供反馈，帮助他们不断改进和成长。

3. 培养计划执行执行培养计划需要有明确的组织支持和配套政策。

组织需要提供必要的资源和支持，确保培养计划的顺利执行。

同时，管理层和导师需要密切关注员工的发展进展，并及时进行调整和优化。

4. 成果评估和调整定期评估人才梯队培养计划的成效，并根据评估结果进行调整和改进。

评估应包括员工的发展进步、组织的人力资源供应能力以及对业务发展的贡献等方面。

四、关键成功因素1. 高层支持和重视人才梯队培养计划需要得到高层管理层的支持和重视。

只有高层管理层将人才梯队培养视为组织发展的战略任务，并将其纳入组织的绩效考核和奖励体系中，才能够确保计划的顺利执行和可持续发展。

人才梯队培养计划方案一、背景分析。

随着经济的快速发展和科技的不断进步，人才的培养和发展成为企业发展的关键因素。

然而，当前我国企业在人才梯队培养方面仍存在一些问题，如人才储备不足、人才流失严重、人才培养体系不完善等。

因此，制定一套科学有效的人才梯队培养计划，对于企业的长远发展具有重要意义。

二、人才梯队培养目标。

1. 建立完善的人才储备体系，确保企业人才资源的稳定供给。

2. 提高员工的综合素质和能力水平，培养具备创新精神和团队合作意识的人才。

3. 培养一支适应企业发展需求、具备专业技能和管理能力的高层次人才队伍。

三、人才梯队培养计划。

1. 制定人才需求规划，根据企业发展战略和业务需求，确定不同层次、不同专业的人才需求。

2. 设立专业化的培训机构，针对不同岗位和职级的员工，制定相应的培训计划，包括技术培训、管理培训、职业规划等方面。

3. 实施导师制度，由公司高层领导或业务骨干担任新员工的导师，进行一对一的指导和培养，帮助新员工快速适应企业文化和工作环境。

4. 建立绩效考核和激励机制，通过绩效考核结果，对员工进行分类管理，对表现优秀的员工给予晋升、奖金等激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。

5. 加强人才交流和团队建设，组织员工参加行业内外的学术交流、技术培训和团队活动，促进员工之间的交流和合作，提升团队凝聚力和执行力。

四、实施措施。

1. 制定详细的人才梯队培养计划，并向全体员工进行宣传和培训，确保员工对计划的内容和目标有清晰的认识。

2. 成立专门的人才梯队培养工作组，负责计划的实施和监督，及时调整和优化计划内容。

3. 加大对人才梯队培养计划的投入，包括资金、人力和物力等资源的保障，确保计划的顺利实施。

4. 定期对计划的执行情况进行评估和总结，及时发现问题并进行改进，确保计划的长期有效性和可持续发展。

五、总结。

人才梯队培养计划是企业发展的基础和保障，只有建立科学完善的人才培养体系，才能更好地适应市场的变化和企业的发展需求。

人才梯队培养计划方案范文一、背景介绍随着社会经济的不断发展，人才的稀缺性成为制约企业发展的重要瓶颈。

在面对激烈的市场竞争中，企业想要在市场中立稳脚跟，促进可持续发展，就必须加强人才队伍的建设和培养，形成一支高素质、专业化的人才梯队。

然而，在现实中，许多企业人才梯队培养计划的实施效果并不理想，制约了企业在市场中的发展。

因此，制定一套科学、有效的人才梯队培养计划，对于企业培养和储备优秀人才，推动企业可持续发展至关重要。

二、培养目标1. 建立完善的人才梯队通过有针对性的学习、培训和锻炼，培养各层次、各领域的人才，形成能够适应企业发展需要的管理和技术人才梯队。

2. 提高人才岗位履职能力通过培训和实践，提高人才在各自岗位上的综合素质，增强独立思考和解决问题的能力，提高团队合作和沟通能力，增强执行力和危机应对能力。

3. 培育创新能力通过培养创新思维、独立思考和解决问题的能力，增强人才的创新意识和创新能力，培育人才在工作中主动创新、为企业发展作出贡献的能力。

4. 提升领导力与管理能力注重培养人才的领导力和管理能力，在工作中锤炼人才的领导才能，提供机会让人才能够参与项目管理和团队管理，培养人才的战略思维和决策能力。

三、培养方式1. 岗位轮换制度通过定期的岗位轮换，使优秀人才能够在不同的岗位上锻炼和积累经验，培养多领域、多层次的人才梯队。

岗位轮换也可以帮助人才了解企业各个部门的运作方式，促进不同部门间的协作和沟通。

2. 学历学位提升项目鼓励人才继续深造，通过提供学历学位提升项目，培养和储备高级人才。

企业可以与高校和专业机构合作，为优秀人才提供奖学金和学习资源，使其在工作中不断提升自己的知识和技能。

3. 内部培训和外部培训相结合通过举办内部培训和组织外部培训，提供多样化的培训方式和机会，满足不同人才的培养需求。

内部培训可以由企业内部的专家和高级管理人员主持，针对具体岗位和职能进行培训；外部培训则可以通过邀请行业专家、参加培训课程等方式，在更广阔的领域中学习拓展。

【培训开发】人才梯队培养计划执行方案一、背景随着社会经济的发展和企业的扩张，公司需要更多具有高素质和专业技能的人才。

目前，公司的人才梯队体系不够健全、井然有序，工作中存在着许多问题，如岗位衔接不紧密、培训体系不完善等。

为了解决这些问题，公司决定开展人才梯队培养计划。

二、目的本人才梯队培养计划的目的是完善公司的人才梯队体系，构建一个科学合理、符合公司发展战略的人才梯队体系，提高员工的综合素质和专业能力，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。

三、培训内容在本培训计划中，将重点培养以下职位的人才：1.基层管理人员2.高级管理人员3.技术专家类对于这三类人才，我们将制定不同的培训计划。

对于基层管理人员，将注重他们的管理和领导能力的培养；对于高级管理人员，将注重他们的战略规划和营销能力的培养；对于技术专家类，将注重其专业技能的提升和创新意识的培养。

四、培训形式本培训计划的形式主要为内训、外训和合作培训。

内训：由公司内部的专业人士或管理人员进行培训，以使员工更好地理解公司的发展战略和文化。

外训：由培训机构提供的开放式课程，通过不同的主题和形式来帮助员工提高管理和技术能力。

合作培训：与其他公司、高校合作开展的培训形式，通过人才的交流和合作，提高公司的综合实力和核心竞争力。

五、培训计划与执行本培训计划将根据公司发展战略和业务情况，在每个季度开展。

培训计划的执行过程中，将充分考虑员工的实际需求和发展潜力，将他们分为不同层次的人才梯队进行培养。

在培训过程中，我们将采用“小班制”和“导师制”相结合的方式，通过开设小班授课、导师指导、项目实践等形式来帮助员工提高能力、解决问题。

同时，我们将制定评估指标和考核制度，对每个人才的学习、成长情况进行评估，最终形成一份人才梯队培养计划执行报告，为公司制定下一步的人才战略提供具体的基础资料。

六、预期成果通过本人才梯队培养计划，我们希望达到以下预期成果：1.升级完善公司的人才梯队体系；2.提高员工的综合素质和专业能力；3.能够针对企业的战略需求和市场竞争变化，适时预测和培养未来的核心人才。

++++集团2013年中高层人才培养计划——暨后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于集团发展战略的培养计划，发挥集团各梯级核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、明确发展方向的原则。

进入后备管理人才库的人员，明确的发展方向或任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、各中心及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源中心将推荐到其他中心或子公司任用。

5、“三个性”。

体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。

2、各单位负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源中心实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：●专业、敬业、效率●学习、开拓、奉献、品质●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源中心。

【初选】遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源中心组织】。

●职业性向测试：性格测试及其他测试【中层梯队和高层梯队同时进行】。

●能力潜质考核：由领导小组讨论、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按组别进行，题目进行抽签。

人才梯队培养计划一、背景与目的企业处在高速发展，多元化发展，区域化扩张阶段中，急需一批高级管理人才。

外部招聘与内部培养相辅相成，齐头并进。

为了满足企业发展需要，激励内部员工创业创新，凝聚员工士气，选拔一批企业本土化的高级管理人才，增强企业归属感和竞争力尤其重要。

根据研究决定，拟从企业内部选拔和培养一批管理人才。

二、目标1、从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为高级管理人才的培育对象2、要求：第一轮：选出50位候选人参与测评，保留20人，淘汰30人，淘汰率60%第二轮：选出20位候选人参与培训，保留10人，淘汰10人，淘汰率50%第三轮：选出10位候选人述职演讲，保留5人，淘汰5人，淘汰率50%，剩余5人为优胜者3、时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培育三、实施步骤：第一步：确定素质模型：1、基本条件本科以上学历，XX专业，年龄：38-48岁，10以上管理经验；2、胜任能力3、胜任素质4、绩效和工作表现优秀第二步：实施测评（初选）1引进外部机构（1）选定外部机构（2）测评试题及系统确定（3）制定详细的测评机构2、实施测评3、提交测评报告第三步选定人才1、确定选拔原则：2、实施筛选3、决定胜出者第四步系统培训1、培训需求分析2、制定培训计划3、开展培训4、效果评估（1）所有课程学完之后笔试（2）提交心得报告（3）综合成绩=课堂表现+学积分+出勤管理得分+笔试成绩（4）按成绩高低选出前10名，进入下一阶段培训。

第五步述职演讲1、演讲分告（1）公告演讲通知（2）制定演讲计划；（3）明确主题和人员名单2、建立评判标准（1）建立评判制度和标准（2）明确评委（3）明确其他需回避的事项等3、开展述职报告（1）组织述职演讲（2）评委提问与回答（3）现场打分（4）统计结果（5）维护现场纪律等4、决定胜出者（1）统计成绩按照成绩高低排名（2）录取成绩在前5名的人员名单（3）公示录取的5名人员名单（4）准备下一阶段的实习第六步见习1、有目的有计划安排在高层岗位上实习；2、在高层岗位上实习都指定教练；3、学习该领域的专业知识和核心技术4、每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；5、专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；6、专题报告应妥善保存备案第七步全面考评四、验收与就职1、经过3个月的培育和实习，必须全面验收；2、评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。

《人才梯队培养计划执行方案》一、明确目标和计划1.定义人才梯队培养计划的目标和需求。

企业需要根据自身发展战略和人员结构，明确所需的人才梯队类型、数量和所具备的核心能力。

2.制定人才梯队培养计划，并将其纳入企业的人力资源战略和发展规划中。

人才梯队培养计划需要满足企业的长期发展需求，并与企业的岗位需求相匹配。

二、确定培养方式和途径1.内部培养。

通过内部轮岗、项目经历、导师制度等方式，培养和发展现有员工，提升其核心能力和管理潜力。

这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，还能够帮助企业留住优秀人才。

2.外部培养。

通过引进优秀人才、招聘高学历毕业生、与高校合作培养等方式，补充和弥补企业在特定领域的人才短板。

这可以提高企业的创新能力和市场竞争力。

三、制定培养计划和路径1.为每个梯队成员制定个性化的培养计划。

根据梯队成员的不同背景、职业规划和发展需求，制定针对性的培养计划和发展路径。

2.建立梯队成员的岗位轮岗机制。

梯队成员应该具备多岗位的经验和能力，可以通过轮岗的方式在不同岗位之间积累经验，提高其全方位的能力。

3.设立导师制度。

为每个梯队成员指定一位经验丰富的导师，提供专业指导、职业规划建议和个人成长支持。

四、开展培训和发展活动1.组织内外部培训课程。

企业可以组织内部培训或邀请外部专家开设培训课程，帮助梯队成员提升专业知识、管理能力和领导力。

2.参与行业协会和研究机构的活动。

梯队成员应该积极参与行业协会的活动、参加研讨会和培训班，扩展业务网络和知识领域。

3.制定个人学习计划。

梯队成员应该根据自己的发展需求和能力提升目标，制定个人学习计划，并积极参与学习和发展机会。

五、建立评价和反馈机制1.设置绩效评估指标。

根据人才梯队培养计划的目标和要求，制定相应的绩效评估指标和标准，用于评估梯队成员的培养效果。

2.定期进行评估和反馈。

企业应该定期对梯队成员的培养效果进行评估，并提供个性化的反馈和发展建议，帮助他们不断成长和进步。

人才梯队培养计划方案一、背景与意义。

随着经济的快速发展，人才已经成为企业发展的核心竞争力。

然而，当前我国企业面临着人才储备不足、人才流失速度加快等问题。

因此，建立健全的人才梯队培养计划显得尤为重要。

二、目标。

1. 建立完善的人才梯队体系，为企业长期发展提供人才保障。

2. 提高员工的整体素质和综合能力，培养高素质专业人才。

3. 激发员工的工作激情，增强员工的归属感和忠诚度。

三、实施步骤。

1. 制定人才梯队培养规划。

根据企业发展战略和人才需求，制定中长期的人才梯队培养规划，明确各级别人才的培养目标和路径。

2. 建立完善的培养体系。

包括岗位轮岗制度、导师制度、培训计划等，为员工提供全方位、多层次的培训和成长机会。

3. 注重员工的职业发展规划。

通过定期的职业规划指导、个人成长计划制定等方式，帮助员工明确自己的职业发展目标，激发其工作动力。

4. 加强内部人才交流和沟通。

建立内部人才资源共享机制，鼓励员工之间的交流与合作，促进人才的流动和成长。

5. 建立激励机制。

建立符合企业发展和员工个人发展的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工持续学习和成长。

四、保障措施。

1. 加强领导班子建设。

建立以人才梯队建设为核心的领导班子，提高领导层对人才培养的重视程度。

2. 完善人才培养评价体系。

建立科学的人才培养评价体系，将培养成果纳入绩效考核体系，激励员工参与培养计划。

3. 加强外部资源合作。

与高校、科研机构等建立合作关系，引进外部优质人才资源，为企业的人才梯队培养提供外部支持。

五、预期效果。

1. 提高员工的整体素质和综合能力，为企业的创新发展提供有力支持。

2. 减少员工流失率，提高员工的忠诚度和归属感。

3. 建立稳定的人才梯队，为企业的长期发展提供可靠的人才保障。

六、总结。

人才梯队培养计划是企业发展的基础工程，是提高企业核心竞争力的重要途径。

只有不断完善人才梯队培养体系，才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

-第一条目的建立和完善工程部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训方案、在职老员工的培养与开辟方案，员工绩效考核与建立人材档案方案，以及岗位轮换方案、内部兼职方案、合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立工程部的人员梯队，为公司可持续开展提供人力资源保障。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原则，并采取“岗位见习轮换〞的方式发展循环培养。

第三条人员培养目标工程部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步发展〞的培养政策，即工程部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。

专业型的技术人员指在建造与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或者本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条主要内容1、职业开展通道；2、建立后备人材档案3、新员工上岗培训；4、老员工在职培训；5、内部见习，岗位轮换，；6、人员培养的考核评价；7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条合用范围第四工程部各部门员工。

第六条名词定义1、工程部高层管理者：工程部经理、工程部副经理、工程部总工程师2、工程部中层管理者：工程部经理助理、工程部总经济师、工程部副总工程师、工程部各部门部长、副部长3、工程部基层管理者：工程部各小组组长、副组长、工程部各班组班长、各部门普通管理人员4、普通工人：工程部从事一线施工生产的工人第七条目的通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开辟企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作气氛。

第八条岗位序列1、单列组岗位序列：( 2 )〔1〕财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—工程部总经济师—工程副经理—工程经理( 3 )合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—工程部总经济师—工程副经理—工程经理〔3〕人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—工程部总经济师—工程副经理—工程经理〔4〕安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—工程副经理—工程经理2、技术管理岗位序列：〔1〕工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—工程部副总工程师〔经理助理〕—工程部总工程师〔工程副经理〕—工程经理〔2〕材料设备部：新员工—普通技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—工程部副总工程师〔经理助理〕—工程部总工程师〔工程副经理〕—工程经理3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长〔一级技师—二级技师—高级技师〕 -管理岗位第九条晋升1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员发展选拔。

目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (7)（六）培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

人才梯队培养方案一、目的为加强人才梯队建设，做好管理干部人才储备，根据公司人才的战略需求以及管理现状，通过建立人才资源池（以下简称“人才池”），选拔合适的核心人才进行系统、集中强化、针对性培养，快速提升人才管理能力，有效缩短人才培养周期。

通过合理评估、考核人才队伍，优胜劣汰，提升人才竞争力，为公司可持续发展提供高质量人力支持。

二、培养原则1.人力资源部制定总体培养计划，各部门作为培养基地，共同落实培养工作。

2.培养计划体现层次性、针对性、实用性、多样化原则，对人才综合采用课程培训、在岗实践以及轮岗制等多种方式进行培养，提升人才整体素质。

3.坚持“内部培养与外部培训相结合”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

三、适用范围本方案适用于通过人才池入池选拔的员工，名单详见（附件1）。

四、培养工作流程五、培养规划人力资源部根据入池选拔结果，依据《人才资源池运作管理办法》，结合公司当年战略与业务重点与团队短板，制定公司人才池培养规划细则，包括但不限于培养周期、学习内容、学习模式、过程管控、培养考核等。

六、入池分班同一储备层级的学员以岗位工作相似性为原则分成不同的班级（详见下表），以班级制的方式开展培养工作。

每班的培养周期约为2年（由在池培养学习计划的实际执行进度而定），其中，在池培养约1年，主要学习目标岗位所需知识技能课程，岗位锻炼1年，主要提升目标岗位任职资格标准中行为项的能力。

七、建立档案人力资源部以个人为单位，建立学员《个人成长档案》，档案模板（详见附件）。

人才池个人成长档案是指在培养过程中，用于记录学员的学习内容、学习成绩、综合表现的档案，其内容包括人才基本信息、培养记录、考评记录、出池报告等。

人才档案由人力资源部负责记录、存档，每个培养阶段结束更新一次。

八、入池谈话培训前，人力资源部组织学员上级与学员开展一对一或多对一的入池谈话，帮助学员找到差距，树立成长目标。

1.谈话目的：表达重视，帮助学员增强个人认知与自我觉察，引导学员设立个人学习发展目标和计划，为学员赋能。

⼈才梯队培养计划执⾏⽅案⼈才梯队培养计划执⾏⽅案合纵⼈才梯队培养计划执⾏⽅案⼀、后备⼈才梯队建设概要（⼀）建设类别1、针对中⾼层管理梯队⼈才培养——“⼈才池项⽬计划”2、针对中层管理梯队⼈才培养——“雄鹰计划”3、针对基层管理、业务⾻⼲梯队⼈才培养（含⼤学⽣）——“雏鹰计划”（⼆）建设⽬的1、将⼀批有发展潜质的⼈才纳⼊⼈⼒资源开发体系，经过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥合纵公司各梯次核⼼⼈才中坚⼒量的作⽤。

2、指导和规范后备⼈才梯队的培养⼯作，建⽴后备⼈才的造⾎机制。

3、解决如何尽快发掘培养管理⼈才和业务⾻⼲的问题。

（三）建设原则1、选有所⽤原则。

进⼊后备管理⼈才库的⼈员，会在培养合格后的1-2年内安排合适的任⽤职位。

2、持续性原则。

后备管理⼈才培养⼯作原则上⾄少每年开展⼀次，保证优秀⼈才在各部门和业务领域⽣⽣不息。

3、共同培养原则。

培养⽅案由⼈⼒资源部门负责制定并整体协调，⾼层领导负责⽅案审批和资源⽀持，各部门及事业部协助开展和实施，共同执⾏培训和培养⼯作。

4、⼈才共享原则。

采取“推荐部门优先选⽤、服从公司调配”的思路，因推荐部门的各种原因没有任⽤的⼈员，公司可帮助推荐到其它部门或事业部任⽤。

5、“层次性、递进性、系统性”原则。

培养过程中需要体现层次性；由低级向⾼级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司⼈⼒资源部门负责制定整体培养⽅案，安排计划进度、总体组织和资源协调，并为各部门⼈才培养的⼯作提供专业的指导和服务。

2、各部门和事业部负责实施所在部门的后备⼈才培养，主要为安排学员课程内容的实践、跟进执⾏情况和提供改进指导建议意见，并配合⽀持⼈⼒资源部开展⼈才培养其它相关⼯作，含内部讲师选拔和授课、参训学员课程时间安排、学员参训的车辆⽀持等。

⼆、后备⼈才梯队建设程序（⼀）战略地图（⼆）甄选程序和标准1、梯队⼈员选拔标准：专业、敬业、品质、潜质学习、⾃律、奉献、主动梦想、勤奋、坚韧、合作2、甄选程序（1）【报名】各部门和事业部接到培养计划通知后，在本部门进⾏推荐沟通，部门和被推荐个⼈填写《后备梯队推荐表》，⼈数暂不限定，由部门将推荐⼈员排序后提交⾄⼈⼒资源部。

梯队人才培养计划培养，汉语词语，读音为piyǎng，意思是指以适宜的条件促使其发生、成长和繁殖，也指按照一定的目的长期地教育和训练，使其成长。

下面是小编为大家整理的梯队人才培养计划，供大家参考选择。

梯队人才培养计划让我院一些专科学术水平完成三、五年内，为努力提升医院的学科水平和综合能力。

市、省内形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的省、市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和省、市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下：一、院设立重点学科、专科建设专项经费。

1省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。

并视学科发展情况可适当增加）2院重点专科给予1520万元基础扶持资金。

3重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。

4基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。

针对关键技术问题，三、重点专科建设要明确一个主攻方向。

集中力量有所突破，从而形成专科优势。

基础与临床紧密结合。

四、可采取与省、及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式。

专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。

五年内培养出23名年龄在45岁以下的业务骨干。

五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划。

逐渐形成结构更加合理的人才梯队。

为其创造良好的科研条件和学术环境。

六、加大重点专科的制度建设。

切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的#39;实现。

并签定合同书。

每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。

未达标将给予警告。

七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核。

限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。

对突出的科室和个人实行重奖。