恒天集团组织结构调整方案(99623)7
中国恒天集团组织结构调整方案
（提钢）
前言：
受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。
1、背景分析
1、纺织部部属企业的总格局
伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。
纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业）
中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业）
部属贸易进出口和科技企业
纺织机构进出口公司
对外经济合作公司
化纤进出口公司
纺织器材公司
丝绸进出口公司
纺织科技开发中心
2、1998年中纺机面临的形势
从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。
客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。
3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择
政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。
部属其他企业也面临何去何从的选择。
4、组建中国恒天集团
1998年中旬，由中国纺织机构总公司和部属其它四家企业组建中国恒天集团，使中纺机只是作为集团的一个成员企业存在，则能避开这一可能出现的问题。由此可以认为，恒天集团的成立，是在中纺机困难加剧的情况下，做出的现实选择。
二、恒天集团的现状
纺织工业在我国国民经济中处于重要地位，作为其装备源头的纺机行业，也显得十分重要。纺织工业的主管部门，把纺机行业作为战略性的产业，非常重视，并给予大力支持。经过多年的技术改造，我国纺机行业的技术装备水平有了很大提高。
我国纺织行业的装备水平。整体而言，我国纺织行业的技术水平并不高。从棉纺装备水平看，1995年在我国4191万棉纺纱锭中，国产设备占95.66%，其中90年代出厂的占21.16%，80年代出厂的占49.62%，70年代前出厂的占29.21%。织造装备技术水平的差距还要大。1995年全国125万台纺机中无梭织机为6.6万台，仅占5.2%。而在1992年，世界纺机总数中的无梭织机就已占到了24.5%。同时，我国的化纤和印染设备水平与国际相比差距更大。要使我国不仅是一个纺织大国，而且是一个纺织强国，首先就要求我国纺机行业花大力气调整技术结构、产品结构，推动技术进步，推进产业结构高级化进程。由于纺机装备成套性强的特点，必须统一规划，统一管理，统一协调。
中纺机面临经营上的困境急需进行产业升级和结构调整。
中纺机代表了中国纺织机构行业，脱困解困不仅是一个企业的问题，也是行业解困问题。因此，中纺机的解困脱困将对国有企业的脱困解困起到带动性和示范性的作用。
中纺机已完成了精干主业，分流辅业，三大纺机，板块分兵突围的战略调整目标设计。
中国恒天作为中纺机的母公司，由于成立时的理论准备，方案论证，人员安排，治理机构不规范等不足，难以成为完成纺机产业升级和结构调整的重任。
中国恒天自身没有业务，也没有充足的资金保障，在人力、物力、财力上难以实现生产要素的重新组合，难以承担产业调整的主体作用。
目前，恒天集团总部的职能并不是十分明确，人员、机构也没有到位，本身也没有业务流量，与中纺机对外集团等成员企业的关系尚未来得及理顺，严重不适应承担纺机行业调整升级的客观需要，必须下大力气加以解决。
纺织机构的产业升级、结构调整、年底解困脱困目标确定的条件下，必须调整集团的组织结构和人力资源安排，保证目标的实现。
三、组织结构调整的意义
不仅对于恒天集团本身的发展和改革具有重要意义。
对于重振中国的纺机工业，推动纺织行业技术装备水平的调整升级。
对于探索如何搞活国有大中型企业，都具有非常重要的现实意义。
四、组织结构调整原则
1、学习和借鉴国外成功大公司的管理思想和管理实践，恒天集团的实
际情况，进行总体设计。
2、强化决策层的参谋、信息、策划、综合控制及协调机构，管理机构
精干、高效，有灵活的反映能力。
3、管理流程清晰、简洁，管理幅度适当。
4、制度健全、控制手段完善，最大限度避免个人意志作用。
5、强化监督制约机制，明确决策层、管理层和执行层的职责、权力，调整利益结构。
6、突出战略策划、市场开发和大客户管理。
7、精干主业，分流辅业，推进专业化分工协作。
8、充分考虑恒天集团的实际情况和政府体制改革的现状，做好现有的行政漏斗职能和社会管理职能工作，制订过渡措施。
五、组织结构的模式选择（略）
六、机构设置
经理部集团管理层的行政和公关部门、负责集团内外综合性的协调和支持工作。主要包括文秘、公共关系、内部管理制度。
人力资源部制定人力资源战略及实施计划；
协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置；
建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机构；
财务部制定公司财务目标、政策和规范；
负责财务战略和行动计划、协助完成绩效服务；
提供全面的会计及财务指导和服务。
审计部依照国家法律、法规和政策以集团的名项规章制度，对本公司、子公司、分公司财务收支情况，投资活动等经济业
务活动的真实性、合法性、全规性进行独立内部审计。
公司规章制度执行情况的监督和检查。
战略发展部制定公司的整体战略；
推动公司国内外业务的发展和调整；
对投资项目进行论证并提出意见；
产业环境研究、新产品开发、公司形象和产品形象的策划。
综合计划部制订公司的经营计划；
集团预算管理的组织和实施；
业务活动运行的组织与协调；
推动整个集团信息系统建设；
