一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
第 2 章一汽 - 大众奥迪总装质量管理现状
2.1一汽 -大众质量管理体系简介
一汽 -大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用
车生产企业。目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫 GTI 、速腾、速腾 GLI 、迈腾、 CC 8个系列，奥迪有奥迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5个系列。 2014年一汽 - 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量
1,821,965 辆，包含奥迪进口
车型 79177辆）以及国产车型 1,742,788辆。与 2013 年相比，一汽 -大众在市场上的终端销量增长了 14%。在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽 -大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。依据GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于 2011 年 10 月 15 日颁布实施《一汽 -大众质量手册》。手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——
以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产 6 品。同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向
公司和顾客提供信任。本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对
策研究。批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备 /工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7 奥迪特； A-Check ；
FAT;产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB ; KAF ;验证零件到货状态。在批量
生产的条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到质量目标（奥迪特、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量质量问题。
2.2总装工艺流程介绍
一汽-大众奥迪总装车间于 2009年9月19日正式批量生产（SOP），主要产品为奥迪A4L和奥迪Q5。目前年产能将达到10万辆。截止至2014年底累计生产近 80 万辆。为满足奥迪产品向个性化、多样化、全球化、小批量等产品多样性，以及适应快速反应的市场和商品多样化的需求，奥迪整车装配线和零部件装配线依据整车装配线的特点向模块化、自动化、柔性化和虚拟化方向发
展。
总装工艺依据其特点主要分为空中过廊、柔性化/模块化生产以及滑撬式、
悬挂积放式、地面板式运输线几种类别。其中空中过廊是指车身由涂装车间运送至总装车间需要经过空中过廊，主要用途为车身的存储、转运。柔性化/模块
化生产的具体分布则是指将总装车间主线呈 U 型布置，物料及分装线区域布置在主线两侧。三种输送线的使用分别为内饰滑撬段在滑橇式装配输送线上完成；
底盘悬链线段采用悬挂积放式输送链；整车调试、检测及返修段采用地面板式
输送线。
具体的工艺布局图仍是依据生产区域和生产工艺以及返修区域来划分：
（1）工艺路线一一包
含6个分装（四大模块）、3条EHB 线（60个工位）
以及3条板式链（69个工位）
图2 1主产区域工艺路线
耳中四大模块足指奧迪总装半间四大分装模块】仪表分装、底盘前 端分装以及车门分装口
（2）工艺流程——包含生产及讴修两个区域：
a.生产区：域
图2. 2生产工艺流程图
2.3奥迪总装车间质量管理取得的成果
2.3.1坑包划伤（DBK ）控制
为使产品质量维持在一定的水平，质量管理中最重要的一个环节就是质量
控制。坑包划伤（DBK ）是一汽-大众内部对质量控制的一项重要成果。它是一 汽-大众内部对车身及零件表面缺陷的统称。其 DBK 是德文坑、包、划伤三者首
字母的缩写。包含：坑/包、划伤、钣金变形、打磨缺陷四个方面。
坑/包一一表面上凸起的包、凹陷的坑，产生于手工操作过程而非工艺过程 造成； tth] BJTB ■ J 即
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划伤一一单件表面被损坏，在油漆或密封上局部材料断裂，因为搬运、杂 物或储存导致的损坏；尖锐的油漆损坏或连续有序的划伤痕迹；
钣金变形一一生产工艺所决定的表面上的波浪、变形、凹坑、胶坑、折痕 等;
打磨缺陷一一部件上由于使用打磨机而造成的机械性损伤，在涂层上的单 个或大面积磨痕；
乩返修区域
图2 3返俺匡域工艺流程图
9
2.3.1.1坑包划伤（DBK ）的来源
（1） 0工位车身DBK 缺陷
指坑包划伤问题发生在焊装或油漆车间，由于漏检或标准不一致等原因进
入到总装后，由 QRK0人员发现并记卡返修的缺陷。
（2） 生产过程中产生的 DBK 缺陷
生产过程中各个环节都有可能产生坑包划伤。此环节产生坑包划伤的种类
相对较多，包括钣金坑/包、漆面/表面划伤等。而坑包划伤产生的原因主要包 括装配操作不当、车身防护不当以及工艺不合理等。
2.3.1.2控制坑包划伤（DBK ）的方法
奥迪总装车间根据 DBK 产生的原因，对其问题来源进行一一控制，目前采 用的控制方法有以下几点：
车身和零件标准化防护
a 、 使用护衣护具
随车护具包含以下方面：前翼子板护具、门槛护具、后翼子板护具、中断
护具、车门铰链护具、安装座椅护具、车身大亮条护套、安装棱角保护垫、前 盖护衣、后盖护衣、后杠护衣、地毯护衣、
B 柱护衣
b 、 设备工装防护
统计存在DBK 隐患的设备，并对有造成 DBK 隐患的部位进行防护；
奥迪总装车间存在 DBK 隐患的设备信息如下：
车身打号机 --- 隐患位置：前盖
仪表机械手一一隐患位置：前门铰链
轮胎机械手——隐患位置：轮辋 线束机械手——隐患位置： B 柱 大灯分装夹具——隐患位置：大灯表面 10 顶盖模块夹具——隐患位置：零件表面 仪表支架夹具——隐患位置： A 柱中部 后尾标夹具——隐患位置：尾标区域
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C、贴膜揭膜防护管理贴膜工位： V3 （左）、 V6 （右）工位贴膜位置：前叶翼子板、 A 柱、B 柱、后门槛要求：贴膜必须保证粘贴到位，防止在后续的过程中脱落。沿途各工位有义务对贴膜进行维护，如发现贴膜脱落，应及时复位，严禁随意撕、移，如安装需要，工作完成后应及时复位。
d、现场人员着装管理要求：现场所有人员严禁携带钥匙、饭勺、手表、首饰等金属硬物在未加防的状态下靠近车身。现场工作人员必须按规定穿戴工作服，生产人员有权利和义务对不按规定执行的人员进行批评指正。休息及停台期间，不允许靠近车身休息。
（2）建立轿车厂 DBK 周例会制度实施信息反馈和及时控制
a、成立成立DBK小组，小组成员指定职责如下：
DBK 协调人——分析缺陷，判断缺陷属性
QRK ――对车身缺陷进行检查，并跟踪措施效果工长——制定、执行措施，验证措施有效性工程师一一当出现棘手问题时，给予支持和协调主管――提供本区域内技术及管理支持项目负责人――提供跨部门支持
b、工位质量反馈
QRK 记卡后即时通知各工段 DBK 协调人到现场对缺陷进行确认； 11 Q-TEAM 依据上一天的 FIS 系统信息对各系统缺陷数进行统计，并确定当日需要布置的超标系统；
生产区域 DBK 负责人依据 QRK 反馈的批量问题邮件及动态蝶形图确定重点跟踪问题；
生产区域 DBK 负责人组织日例会。
c、反馈问题处理
各工段 DBK 协调人对 QRK 反馈的 DBK 信息到现场进行确认，并将缺陷信息录入 DBK 数据库；工段 DBK 协调人接到信息反馈后，需要与 DBK 数据库进行对比分析，并对其问题进行缺陷排查必要的时候制定临时措施。
工段将分析、排查结果及措施进行整理，形成便于汇报的材料在DBK 日例
会中进行汇报；
d、根据所反馈的 DBK问题进行统计、汇总，并在 DBK例会上进行通报处理；
DBK 例会分为内部 DBK 会议与外部 DBK 会议。内部 DBK 会议为针对奥迪总装车间内部产生的DBK 进行处理，外部 DBK 会议主要针对 0 工位 DBK 问题。该问题涉及整车生产的四大工艺，即冲、油、焊、总四大车间。需要各车间对其可能产生的 DBK 问题进行排查、控制及措施制定。
针对批量 DBK 质量问题，为尽快解决问题完成一次交检合格率，跨车间小组对
DBK
车身 DBK 批量质量问题处理进行了统一规范。质量组、 QRK 人员、各工段具体
工作内容如下表所示：
2.3.1.3 实施坑包划伤（ DBK ）控制的成果
实施坑包划伤 DBK 最显著的成果可以体现在三个方面：
（1）减少 DBK 造成巨大的成本浪费
对 DBK 的返修主要分为油漆返修和钣金返修两种。每台车的油漆返修成本 12 大约 800 元，耗费近一小时时间，这给车间造成了巨大的浪费，严重影响了车间劳动生产率。
钣金坑的缺陷返修需要经过挑、拔、敲、刮腻子、打磨、抛光、涂抛光膏、烤漆等多个环节。且极易在挑的过程中出现钣金麻点，这种情况，在进行钣金返修后，还得送往油漆返修进行打磨，抛光处理。整个流程涉及的时间长，需要消耗大量的人力、物力成本。
（2）提高一次交检合格率漏检及无法完全修复的缺陷将导致一次交检合格率的降低、CP8 奥迪特扣
分增高。其中由于坑包划伤（ DBK ）造成的划伤占一次交检问题比例的19% ，从
根源上控制坑包划伤能有效的提高一次交检合格率。
（3）降低单车缺陷率随着对员工质量控制意识按部就班的培养和 DBK 小组控制工作的不断深入，奥迪总装车间采用设立班组 DBK 排查员；设立工段 DBK 协调员；设立各段 DBK 缺陷率目标；确定 DBK 控制工作整体思路等使 DBK 单车缺陷率得到稳步下降。
2.3.2合理化建议古语说得好：三个臭皮匠顶个诸葛亮。一人智短，众人智长，公司不仅需要管理团队、更应发挥员工智慧来实现持续的优化与改善。合理化建议作为个人参与的改进形式之一，能够激励普通员工献计献策，使其发挥聪明才智。并且有其广泛适用性，可以在各种组织中采用。
参与合理化建议的注意事项有以下几点：
（1）合理化建议的客观性及具体性；
（2）把握问题原因的准确性；
（3）解决问题的可行性； 13
（4）要注意改善的绩效性。
一汽 -大众为激励基层员工能够充分调动广大员工的积极性，为公司献计献策，自 2011 年起整个公司范围内开始推动实施合理化建议。并取得了显著的成效，产生了巨大的经济效益。到目前位置合理化建议已然成为全公司范围内的集体质量改进活动。以 2013 年全年为例，职能部门合理化建议参与度为50%以
上。奥迪总装车间更是全员参与，参与率达到100%。其中人均合理化建议 1.2
条，采纳率占 50% ，实施率为 40%。
合理化建议分为建议内容、建议目的、问题描述以及措施及优势等过程。下面是以奥迪总装车间等量还原 B8PA 尾灯设计变更 RPS 点为例来说明合理化建议具体实施过程：
（1）建议内容：等量还原 B8PA 尾灯设计变更 RPS 点
（2）建议目的：解决其 CUBING 无法评价问题
（3）问题描述：
B8PA 副灯发生 RPS 定位点的设计变更（ CKD 后盖尺寸更改，导致尾灯壳体加厚，三个 RPS 定位点变化），但相应的零件检具（ CUBING ）未同步更换，造成的影响：
a、设计变更后副灯无法在现有CUBING上进行安装、测量，现有 CUBING 评价失效；
b、针对影响一次交检和多次奥迪特B类项抱怨的主副灯匹配问题，无法及时评价、监控副灯状态，严重影响分析工作和问题的解决。
（4）措施及优势措施：根据设计变更尺寸，与设变前图纸对比分析，联合外保、 ME 、尾灯
厂家多次实验、论证，通过对产生设变的三个RPS定位点分别不同尺寸的打磨、
垫片等，对定位点进行数据模拟还原，恢复现有 CUBING 对尾灯的测量，分析， 14 评价功能。该方案经反复测量并最终得到测量技术中心认可。
优势：相当于节省重新购买 B8PA 后部 CUBING 成本约 100000 欧元。
2.3.3KVP-Kaskade 面对目前的挑战，一汽 -大众既要确保汽车高产量，又要确保每年都要有新产品投放市场，同时面临竞争压力的增大还要随时考虑降成本的问题。然而产品的好坏，是否受消费者青睐更大程度上还要看整车的质量。这就要求奥迪总装车间乃至全公司都要不断的对现有的质量管理过程进行优化，并将优化结果变成标准化 /常态化。
KVP-Kaskade 作为一汽 -大众质量管理的成果之一是指自上而下持续不断地共同参与的快速的持续改进。其中 KVP 在德语中是指持续改进， Kaskade 则是指像瀑布一样流下。
（1）KVP-Kaskade 方法介绍
KVP-Kaskade 改进过程分为两个阶段：其中第一阶段为解决短期内可以实现的优化问题而提出口号“学会观察” ；第二阶段为 workshop 阶段，是对车间的装配动作进行优化，也就是要求装配动作标准化，以减少劳动工时和劳动强度。针对这两个阶段， KVP-Kaskade 各指定了八种方法。
第一阶段八种方法分别为：9种不同的浪费、开展现场 5S、动作经济性原
则、拿取范围优化原则、一个工位原则、合理分配操作区域、生产线物流员、节拍平衡与创造价值。
第二阶段八种方法分别为：固定的客户节拍、生产线目视化、合理分配操作区域、节拍平衡和创造价值、录像分析法、应急遮断绳、生产线旁设备、防差错。
（2）KVP-Kaskade 开展流程