中兴与华为企业文化的碰撞
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华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司、杭州阿里巴巴广告有限公司侵害发明专利权纠纷上诉案文章属性•【案由】侵害发明专利权纠纷•【案号】(2014 )浙知终字第 161 号•【审理法院】浙江省高级人民法院•【审理程序】二审裁判规则专利权人认为某一产品侵犯了自己的专利权,但只能证明在满足其主张的特定环境下对方才能重现该专利方法,不足以证明对方必然使用其专利方法的,不能认定该产品侵犯了其专利权。
正文华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司、杭州阿里巴巴广告有限公司侵害发明专利权纠纷上诉案【案号】一审:(2012)浙杭知初字第419号二审:(2014)浙知终字第161号【案情】上诉人(原审原告)华为技术有限公司,住所地广东省深圳市龙岗区坂田华为总部办公楼。
法定代表人孙亚芳,董事长。
委托代理人(特别授权代理)王艳,系该公司工作人员。
委托代理人(特别授权代理)王琪林,系该公司工作人员。
专家辅助人张群,系该公司系统工程师、六级工程师。
被上诉人(原审被告)中兴通讯股份有限公司,住所地广东省深圳市南山区高新技术产业园科技南路中兴通讯大厦。
法定代表人侯为贵,董事长。
委托代理人(特别授权代理)罗云,浙江天册律师事务所律师。
委托代理人(特别授权代理)曹建军,广东广和律师事务所律师。
专家辅助人周昆,系该公司四级测试高级系统工程师。
专家辅助人张玉磊,系该公司三级软件系统工程师。
专家辅助人李新双,系该公司四级高级系统工程师。
原审被告杭州阿里巴巴广告有限公司,住所地浙江省杭州市滨江区网商路699号1号楼5楼。
法定代表人马云,董事长。
委托代理人(特别授权代理)黄琼,系该公司工作人员。
上诉人华为技术有限公司(以下简称华为公司)因侵害发明专利权纠纷一案,不服浙江省杭州市中级人民法院(2012)浙杭知初字第419号民事判决,向本院提起上诉。
本院于2014年7月17日立案受理后,依法组成合议庭,并于同年10月23日、2015年1月5日两次公开开庭进行了审理,上诉人华为公司的委托代理人王艳、王琪林,被上诉人中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴公司)的委托代理人罗云、曹建军到庭参加诉讼。
企业转型企业转型::资本在人本中资本在人本中““涅槃涅槃””————中兴华为进行激励中兴华为进行激励PK 的启示的启示2013年12月16日据广州传来的消息,今年应届生起薪高,五大IT 企业由年薪10万元起步;使得2013年7月华为关于明年将新招毕业生的月薪上调至9000到1万元承诺相形见绌。
联想到华为中兴的激励PK,虽然彼此争夺4G 市场所做的布局充满“硝烟”,但如果由此带来的创新能够凸显以人为本的关键作用,则不啻资本在人本中“涅槃”的希望之光。
创新导向叩问资本人本谁更重要创新导向叩问资本人本谁更重要 中兴通讯新的股权激励计划宣布后,股价应声上涨6.31%,显示了资本市场的认同。
如果说中兴通讯此次股权激励将董事长、总裁排除在外,重在激励管理和技术骨干体现了以人为本的精神,资本市场的认同似乎象征着资本向人本低下了高贵的头颅,那并非资本突然有了什么良心发现;而是因为在4G 市场份额的竞争中,技术创新成为必须突破的瓶颈,而且中兴在智能手机和企业网市场也面临着重要的时间窗口,是创新导向使然。
中兴通讯有过一次成功的股权激励经验。
2007年正值中国3G 发牌前夜,中兴实施了被称为“第一期”的股权激励计划,堪称当时A 股上市公司涉及员工规模最大的激励方案。
此后中兴抓住了TD-SCDMA 的市场机会,公司业绩和员工收益都获得了不错的增长,成为中国3G 的最大赢家之一。
尽管此次股权激励的对象从上一次的5000多人下降到1531人,还实行“双考核”机制。
公司为其中的每个人都设立了KPI 考核指标,达不到的期权作废“。
但是在机构投资者那里仍然有不同的声音,认为激励计划设置的行权条件不高,似乎太便宜了激励对象。
表面上看,这是因为彼此对中兴通讯2013年净利润指标估值大小有不同的看法,但在深层次上,则反映了资本人本谁更重要的纠结。
实际上,从中兴通讯颇俱“元老掌控”的企业风格来看,此次只占股本总额3%的股权激励有很大的不得不为之的因素。
浅谈华为企业文化摘要:企业文化近年来在中国得到了很大的发展,企业本身也认识到了企业文化对于一个企业可持续发展的长远意义。
但是目前中国企业文化大多是处于“看起来很美,说起来很甜,做起来很难"的现状。
三流企业竞争靠产品,二流企业竞争靠服务,一流企业竞争靠文化。
1998年3月23日,华为公司正式确立了《基本法》,承诺“将永不进入信息服务业”的同时写到“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级的领先企业。
”《基本法》是华为企业文化的精髓,是核心价值观。
十年来,华为企业文化对华为的经营业绩起到了极大地促进作用.2009年,华为成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。
华为企业文化中存在的问题也引起了人们的反思。
关键词:华为企业文化《基本法》核心价值观狼性企业文化是一种无形资产,而且是最重要的无形资产,企业文化更是一种长期投资。
是否能够从投资中获得巨大回报,则要看企业文化运用是否得当。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇认为,企业成功最重要的是企业文化。
他说,企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化.海尔CEO张瑞敏对企业文化也有一段精辟的论述:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容是价值观。
有什么样的价值观,就有什么样的制度文化和规章制度,这又保障了制度文化的不断增长。
”华为《基本法》中添加了“文化"命题,华为总裁任正非比喻到“文化是为华为的发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理是种庄稼,其使命是多打粮食”。
华为精心培育自己的企业文化,并不断总结提升,使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。
关于文化,《基本法》中这样写道“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可依据的自然资源惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。
”华为人正是在这样文化的熏染下,在激烈的通讯行业中掘到了源源不断的财富.华为是一个创造奇迹的企业,自1988年创立以来,华为以爆炸的速度成长为中国通讯行业领头羊。
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司,尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界,各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的,“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007:中国企业长青文化研究报告》中,第一次将挑选出来的34家中国优秀企业,依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征,类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化:狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里,展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业:华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业:万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业:联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业:海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年,当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年,它主要代销香港的一种HAX交换机,靠价格差获利,这是种即安全又可获利的经营方式,使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围,主要是小型程控交换机,火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业,当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹,但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者,凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间,任正非一直在打造他的狼王国,狼性文化作为企业的核心竞争力,在发展中显示了它非凡的力量。
员工持股计划研究——基于华为与中兴通讯股权激励模式的比较员工持股计划研究——基于华为与中兴通讯股权激励模式的比较一、引言近年来,随着股权激励在企业中的应用越来越广泛,员工持股计划成为一种常见的激励手段。
华为和中兴通讯作为中国电信设备行业的两大巨头,都推出了不同类型的员工持股计划,以激励员工对公司的忠诚度和积极性。
本文旨在比较华为和中兴通讯这两家企业的股权激励模式,分析其优势和不足之处,为公司在实施员工持股计划时提供参考和借鉴。
二、华为的员工持股计划1. 概述华为的员工持股计划是一种长期激励机制,旨在建立员工与公司共同成长的利益共享机制。
该计划以员工购买公司股份的方式进行,员工可以通过购买股权与公司利润挂钩,分享企业业绩增长的红利。
2. 优势华为员工持股计划的优势在于激励员工的忠诚度和积极性。
首先,持股计划使员工成为公司的“股东”,增强了员工对公司长远发展的参与感和责任感,激发了他们的积极性。
其次,股权激励可以绑定员工与公司的利益,让员工与公司实现利益共享。
这不仅稳定了员工队伍,减少了员工的离职率,还可以减少外部竞争对公司的影响,提高了企业的核心竞争力。
3. 不足之处华为的员工持股计划也存在一些不足之处。
首先,该计划主要面向高级员工和骨干员工,对于一线员工的覆盖面相对较窄,可能会造成员工之间的阶层差距。
其次,员工持股计划需要员工支付购买股权的资金,对于一些收入较低的员工来说可能存在一定的经济压力。
最后,需要注意的是,华为的员工持股计划对员工的股权行使和退出机制还不够规范,这可能会导致一些纠纷和不稳定因素。
三、中兴通讯的员工持股计划1. 概述中兴通讯的员工持股计划也是一种股权激励机制,旨在提高员工的忠诚度和积极性。
中兴通讯的员工持股计划是通过为员工发放公司股票或期权的方式进行,员工可以根据公司业绩和自身表现获得相应的股票或期权激励。
2. 优势中兴通讯的员工持股计划的优势在于覆盖面较广和灵活性较强。
首先,该计划面向的员工范围相对较广,不仅包括高级员工和骨干员工,还包括一线员工,能够更好地拉动团队的凝聚力。
近12年来,中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。
帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距,在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上,二者的差距反倒达到了历史最大。
作为成立于同时代,分别起步于体制内外的两家高科技企业,中兴、华为成长环境迥然相异,两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因,核心竞争力早已霄壤之别。
面对华为的强势竞争,中兴逐渐避开与其正面较量,向政企网领域转型,并进行了非相关多元化尝试,二者在通讯市场上渐行渐远。
杜冬东/文中兴何以与华为渐行渐远?中兴通讯(000063.SZ/00763.HK,下文简称“中兴”)2015年中报显示,公司上半年实现营业收入458.99亿元,较上年同期增长21.76%;营业利润为7634万元,较上年同期增长136.35%;归属于上市公司普通股股东的净利润为16.16亿元,较上年同期增长43.20%,净利润金额达到历史同期最高。
而早在2015年4月23日,中兴股价一度高达29.28元/股,总市值达到1007亿元。
中兴总裁史立荣在给全体员工的内部邮件中称:“今天,按公司A股收盘价,公司市值历史上首次突破千亿。
”而立之年的中兴看似呈现如日方升之势,董事长侯为贵却未必心甘。
上世纪80年代,时任航天691厂车间干部的侯为贵带队南下深圳,创立了深圳中兴半导体有限公司。
随后,该公司经过多次改制、重组,成为如今闻名遐迩的中兴通讯。
1997年和2004年,中兴先后在A股、H股上市,一度成为资本市场最大的通讯公司。
在以侯为贵为总裁的10余年间,中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇,从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业,迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点高科技企业,与华为在全球市场上一度齐驱并进。
2004年开始,步入花甲之年的侯为贵退居幕后,仅任中兴董事长,总裁职位交棒于“技术控”殷一民。
当年,中兴营收达226.98亿元,与同期营收313亿元的华为规模比值尚不足1.38倍。
中兴与华为企业文化的碰撞:牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格,到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略,同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同!南辕北辙的成长路径,却成就了各自的辉煌……如果没有华为,中兴也不可能始终保持着活力,而如果没有中兴,华为也不会有如此快的发展速度。
”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”,今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。
2004年,华为实现全球销售额462亿元人民币,其中国内销售272亿元,国际销售额22.8亿美元。
中兴则实现合同销售额340亿元,其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元),海外销售同比增长达169.5%。
而这一年,两家公司耗10年之功的国际市场,终于有了突破性的收获。
业界估算,2005年,中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元,逼近整体收益的50%。
与此同时,在各类含金量极高的中国企业排行榜上,华为和中兴牢牢占据了前两名:中国电子百强中纳税第一的是华为,第二是中兴;中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上,华为和中兴依然占据前二位。
中兴和华为的这种现象,被业内人士称为“双子星”现象。
它们位于同一地域,在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争;这又是两家截然不同的企业,他们的同与不同,他们的殊途同归,无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
侯为贵vs任正非企业文化的不同,很大程度上是因为创业企业家个性的不同。
中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功,殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。
“以和为贵”与“是非不分”任正非参加过红卫兵运动,也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫,这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致,所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时,他便走上了一条义无反顾的创业之路。
【裁判要旨】被诉侵权产品即使在特定环境下能实施涉案专利方法,仍应视其在实际使用中是否会必然实施专利方法方可作出侵权与否的判定。
【案例索引】一审:浙江省杭州市中级人民法院(2012)浙杭知初字第419号民事判决(2014年4月17日)二审:浙江省高级人民法院(2014)浙知终字第161号民事判决(2015年2月13日)再审:最高人民法院(2015)民申字第2720号民事裁定(2015年12月11日)【案情】原告(系上诉人):华为技术有限公司(以下简称华为公司)被告(系被上诉人):中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴公司)被告(系原审被告):杭州阿里巴巴广告有限公司(以下简称阿里巴巴公司)杭州市中级人民法院审理查明:2002年6月21日,华为公司向国家知识产权局申请了“一种动态地址分配中防止IP地址欺骗的方法”的发明专利,授权公告日为2005年12月21日,专利号为ZL02125007.3。
2012年3月31日,华为公司经公证,在阿里巴巴公司网站购买了由中兴公司制造、销售的“ZXR10 3952A”型交换机。
华为公司起诉称:中兴公司为生产经营目的制造、许诺销售、销售的型号为ZXR10 3952A的交换机采用的技术方案落入其专利权利要求1所限定的保护范围,阿里巴巴公司则销售了该交换机,两者的行为给其造成重大损失,遂于2012年4月10日诉至原审法院,请求判令:1.中兴公司、阿里巴巴公司立即停止侵害华为公司所拥有的ZL02125007.3号发明专利权的行为;2.中兴公司、阿里巴巴公司立即停止制造、许诺销售和销售型号为ZXR10 3952A的交换机产品;3.中兴公司向华为公司赔偿其因侵权行为遭受的经济损失及为制止侵权所支付的合理开支共计500万元。
中兴公司原审答辩称:华为公司指控其制造、许诺销售、销售的被诉侵权产品采用的技术方案与该公司的涉案专利方法完全一致缺乏依据,华为公司要求其停止侵权的诉请不能成立;华为公司要求其赔偿500万元亦缺乏事实和法律依据;请求原审法院查明事实,驳回华为公司的全部诉请。
中兴与华为之差距比较引言:销售数字的差距反映了核心竞争力的差距,而核心竞争力的差距反映了管理理论和管理实践方面的差距,而管理理论和管理实践的差距,反映了管理层对高科技企业发展的内在、外在规律的认识上存在差距。
对中兴来说,最大的挑战不是产品或技术,而是管理和服务;最大的危机也是管理和服务。
我觉得与华为比较,并研究华为的管理进步,对中兴的意义是巨大的。
因为两个企业创业和发展中遇到的问题、人员组成、发展历程等与国外企业相比,存在更多的相似性,研究一下华为,看一看华为在发展过程中经历的主要问题是如何解决的,在我看来,对中兴的参考意义是巨大的。
对比1999、2000年中兴、华为的销售额,也许有中兴人会比较乐观:“哎呀,不错吗?我们的产值是华为的一半,比1999年差距缩小了!”中兴与华为之间的差距真的缩小了吗?非也!比较一下单项战略产品系列:交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控产品,中兴最多只有华为的1/3,甚至更小,与1999年相比,差距甚至有扩大的趋势;而中兴的总销售额却达到华为的一半,关键是中兴的PCS(即小灵通)有很大的销售额(30多亿),华为却没有小灵通;而小灵通算是什么产品呢?我认为只能算是一个意外收获,是中兴公司拣了一个“漏”,因为对运营商而言,它是可有可无的,不能算是一个战略产品,这一点从世界范围的运营商来看;而小灵通之所以在中国能够短时间内如此火爆,只能算是中国特殊电信运营体制的产物:中国的电信资费普遍偏高,中国电信部分省市分支机构为了能够赢得用户。
,而事实上国家对小灵通的政策一直不乐观,甚至前不久还刚刚发布公告,准备在2002年底收回所有小灵通频段,恐怕明年起中兴的小灵通一下子就卖不出去了,失去了小灵通的中兴到时和华为的差距恐怕就会一下子拉大了。
那个时候,中兴人还如何乐观呢?从另外一个角度看,目前把小灵通除去,中兴、华为两个公司的产品线基本是差不多的:交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控,可是既然产品线差不多,那为什么每个产品线而言,中兴的销售额只有华为的1/3甚至更少呢?从这个角度来讲,中兴公司也需要总结反思一下,差距到底在哪里?数字的差距只是表面现象,背后反映的却是中兴与华为在产品研发、市场、用服等各个功能实体之间的差距;如果中兴人只是单纯地靠埋头苦干去追赶华为,而不是仔细地思索一下自己同华为到底存在哪些差距,华为到底有哪些先进之处,恐怕中兴与华为之间的距离会越拉越大。
华为VS 中兴(我见过的最客观的比较)(转载)我现在在其中一家,非常要好的兄弟在另一家,这篇文章写得很客观------------------------------------------------------------1 企业文化中兴= 华为中兴:以人为本,人治社会华为:<基本法>, 法制社会2 企业管理华为?中兴员工个人:工作舒适度中兴公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,华为公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配有安全部门,类似国安局每年都有十数人因为此类问题被开除!公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内华为公司管理:严谨中兴公司管理:随意出差补助:华为>中兴以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距3 研发规范华为>中心业界的普遍观点4 公司规模华为>中兴公司人数: 华为>中兴公司基础建设: 华为>中兴华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)中兴一切面向社会销售额:华为>中兴5 员工薪水华为=中兴虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,6 员工福利华为>中兴补助:华为>中兴华为包括,补助1000(公车+餐补)班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,中兴:补助350(餐补+其它)班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票华为有公司基金1000左右员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,PM级有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供华为员工宿舍百草园单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心房租**舒适度*****安全*****自由**中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓合租房租**舒适度***安全***自由*****食堂:华为一餐人均消费10元华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供公司的菜吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)中兴:中兴人都知道中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!7 加班和休假:华为>中兴华为弹性工作日早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟通交流其它则为自学和工作,一般是一,二四加班法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资总数/30PM以上级干部无加班费,避免腐败!每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休中兴:CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概5元加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂一般好像也是一,二四加班年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休8 离职和辞退华为无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一百万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些形收入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!。
华为与中兴官网的结构、内容、功能及服务比较1、结构比较登陆华为网站,我们可以看到华为网站的导航栏分为七个一级栏目,分别为行业洞察、方案与产品、技术支持、关于华为、媒体中心、加入华为和华为商城。
每个一级栏目下又下设多个二级栏目。
比如关于华为下就设有公司介绍、可持续发展、公司刊物三个二级栏目。
媒体中心则设有新闻、联接的喜悦、社会公益、管理层四个二级栏目。
华为商城则是直接连接到华为商城的首页。
同时每一个二级栏目下又在分设为多个三级栏目,例如在一级栏目方案与产品下又设有运营商、企业和个人消费者三个二级栏目,而这些二级栏目下又设有多个三级栏目,管理层下就设有董事会、监事会两个三级栏目。
网站左下角还设有网站地图。
中兴网站的网站结构与华为网站相似,进入网站能够看到解决方案、商用案例、产品服务、新闻资讯、技术支持、关于我们六个一级栏目,每个一级栏目下也会设有多个二级栏目,如解决方案栏中兴通讯技术、目下又有无线、承载、业务、核心网四个二级栏目。
有些二级栏目下还有多个三级栏目,如公司刊物下有中兴通讯技术、中兴通讯技术(简讯)、手机汇三个三级栏目。
中兴网站左下角设有网站地图。
2、内容比较华为网站比较侧重营销,这从一级栏目的设置中就能看出。
同时华为将企业的最新报道、最新产品、商业案例及实训案例放在页面上,能够让顾客更加了解企业动态并方便选购产品。
中兴则是将企业的一些成就放在页面上,更加突出品牌形象。
同时,华为对客户服务和客户反馈上做的要更加全面方便一些。
既有产品说明、产常见问题解答、维修与保养等,还有在线客服,方便消费者同企业销售人员取得联系。
而中兴的网站服务则没有这么完善。
华为网站主要内容:•14种语言版本选择;•产品与解决方案:产品介绍、应用案例、技术词典等;•技术支持:包括资料下载、客户培训、知识中心等;•员工招聘;公司介绍:公司概况、公司新闻、分支机构介绍、经营业绩、资质证书、获得荣誉、公司刊物等。
中兴主要内容:• ·英语和俄语版本内容选择;• ·中兴公司介绍:公司概况、组织机构、研发体系、营销体系、质量体系等;• ·企业新闻;• ·产品与解决方案:产品介绍、应用案例;• ·技术支持:返修中心、培训中心、• ·公司刊物;• ·投资关系、股票等公共信息;• ·招聘信息3、功能比较华为网站功能:(1)信息发布,企业可以通过媒体中心发布信息;(2)产品介绍,企业通过网站发布产品的图片、文字信息,向客户介绍产品;(3)客户服务,网站设有个性化服务向客户提供各种服务;(4)在线销售,通过华为商城销售产品;(5)网络推广,通过心声社区扩大网站影响,拉近与顾客的关系。
华为、中兴通讯、大唐电信比较研究华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的企业。
同时,相互之间存在着激烈的竞争。
三家企业各具特点,企业的行为有很大的差异。
其中,中兴通讯和大唐是上市公司,华为公司的电源事业部部分正积极筹备上市。
本文对这些差异和特点进行分析,希望能够对电信行业的现状和前景有进一步深入的了解。
一、所有权结构比较三家公司的所有权结构完全不同。
中兴通讯是公、私合营的经济,但是私方享有企业的控制权。
中兴通讯的总裁是侯为贵。
他原为深圳市中兴维先通设备有限公司的创始人(该公司为一私营企业),也是该公司的最大股东。
1993年4月,在由中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业公司、深圳市中兴维先通设备有限公司合资设立中兴新公司之后,侯为贵任中兴新公司的总裁。
此后中兴通讯公司成立,侯为贵又任中兴通讯总裁。
中兴通讯被认为是国有企业,因为国有股处于控股地位。
但是由于上述的制度安排,该企业却没有国有企业的诸多弊病(至少是不那么严重)。
华为是纯粹的私营企业,公司控制权由出资者完全享有。
而大唐电信也是公司合营,但是公司的控制权(或主要部分)为国有出资方享有。
该公司是由邮电部电信科学研究院、电信院属十所、国际电话数据传输公司(中国留美学生开办的私人公司)及另外十家单位发起设立。
其中,电信院占41.96%的股份,十所占8.69%,国际数据传输公司占8.45%。
从股权分布来看,国有股占控股地位。
公司的控制权的分配体现了股权的分配,公司的重要职务如董事长、总经理和大多数的董事、监事都由国有方选派。
二、企业效率分析企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。
从委托人-代理人理论来看,私有企业具有最高的效率,公私合营但控制权在私方的效率次之,公司合营但控制权在公有方又次之,完全公有的企业的效率最次。
从理论上讲,华为是完全私有的企业,其代理成本最小,因而其效率最高。
但是由于企业规模的扩大,管理中的低效率现象开始出现(这是难以避免的)。
深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目华为企业文化建设的研究学生姓名准考证号120112300126学科专业商务管理指导老师论文提交日期2013年 3月 16 日论文答辩日期2013年 4月 10 日内容提要:企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
华为企业文化深深影响着这社会的发展,狼性文化是最突出的方面。
但是华为企业文化也存在着问题,需要我们共同去探讨,和研究解决的方法。
本文主通过上网查阅相关资料和书籍了解华为企业文化,针对华为企业的企业文化进行分析和研究,并提出相关的解决方案,希望能提高华为企业的文化对全球的影响力。
通过华为企业文化的引导,更能推进国内许多中小企业的发展之路和作为它们借鉴之用。
关键词: 企业文化华为企业狼性文化目录一、绪论 (1)(一)选题背景及意义 (1)1.选题的背景 (1)2.选题的目的和意义 (1)(二)相关理论 (2)1.企业文化的概念及其意义 (2)2.企业文化的作用、影响 (2)3.企业文化的核心内容 (2)二、华为—一个关于狼性的企业文化 (2)(一)华为企业的概况 (3)1、华为企业的简介 (3)2、什么是华为企业文化 (4)(二)华为企业文化的创新 (4)1、华为企业文化的创新力 (4)2、华为企业文化的特点 (4)(三)华为企业理念 (5)1、华为的“狼性”企业文化 (5)2、“狼性”文化为华为企业带来影响 (5)3、华为“狼性”文化两面性 (5)(四)华为企业的精神 (5)1、华为企业文化的主要特色 (6)2、华为企业文化生生不息 (6)三、华为企业:无为而治与基本法 (7)(一)华为企业制度文化的探索 (7)1、华为企业制度文化的探索 (8)2、华为企业文化对管理机制的影响 (8)(二)华为企业文化得到的启发 (9)1、列举华为企业的案例并进行分析 (9)2、企业文化的现代化建设之深思 (9)四、针对华为企业文化提出的建议 (10)(一)华为企业文化存在的问题及其解决办法 (10)(二)评价华为企业文化之我见 (11)结论 (11)参考文献 (13)华为企业文化建设的研究一、绪论(一)选题背景及意义1、选题背景在市场竞争日趋激烈的今天,企业文化的作用日益凸现,越来越受到全社会的关注和重视。
3_中兴与华为企业文化的碰撞中兴与华为企业文化的碰撞一、背景介绍中兴通讯和华为技术是中国两家领先的通信设备制造商,也是全球通信行业的重要参与者。
这两家公司在全球市场上具有广泛的影响力和竞争力。
然而,由于两家公司的企业文化存在差异,这导致了它们在一些方面的碰撞和冲突。
本文将对中兴与华为企业文化的碰撞进行详细分析,并探讨其对公司发展的影响。
二、中兴企业文化的特点中兴通讯以“创新、卓越、共赢”为核心价值观,强调技术创新和卓越品质。
公司注重员工的创新能力和团队合作精神,鼓励员工不断挑战自我,追求卓越。
中兴通讯在企业文化中强调效率和执行力,追求高效的工作方式和快速的决策机制。
三、华为企业文化的特点华为技术以“客户至上、持续创新、合作共赢、诚信敬业”为核心价值观。
华为注重客户需求,致力于提供高质量的产品和服务。
公司鼓励员工积极创新,不断追求技术突破和产品升级。
华为的企业文化强调团队合作和共赢,鼓励员工之间的互助和协作。
四、中兴与华为企业文化的碰撞1. 创新与效率之间的冲突中兴通讯注重创新,鼓励员工提出新的想法和解决方案。
然而,华为技术更加注重效率和执行力,追求快速的决策和行动。
这导致了两家公司在决策和执行方式上存在差异,容易引发冲突和摩擦。
2. 客户导向与内部竞争之间的矛盾华为技术将客户至上作为核心价值观,致力于满足客户需求。
然而,中兴通讯在一定程度上存在内部竞争的现象,员工之间为了个人利益可能会忽视客户需求。
这种矛盾可能导致两家公司在客户关系管理和市场竞争方面的冲突。
3. 员工文化差异的影响中兴通讯和华为技术在员工文化上存在一定差异。
中兴通讯强调员工的创新能力和团队合作精神,鼓励员工自主性和自我挑战。
而华为技术更加注重员工的执行力和结果导向,强调团队的协作和互助。
这种文化差异可能导致员工之间的理念冲突和合作困难。
五、对公司发展的影响1. 竞争力的提升中兴与华为企业文化的碰撞可以促使两家公司在技术创新、产品质量和服务水平等方面进行积极竞争,从而提升公司的竞争力。
中兴与华为之差距比较引言:销售数字的差距反映了核心竞争力的差距,而核心竞争力的差距反映了管理理论和管理实践方面的差距,而管理理论和管理实践的差距,反映了管理层对高科技企业发展的内在、外在规律的认识上存在差距。
对中兴来说,最大的挑战不是产品或技术,而是管理和服务;最大的危机也是管理和服务。
我觉得与华为比较,并研究华为的管理进步,对中兴的意义是巨大的。
因为两个企业创业和发展中遇到的问题、人员组成、发展历程等与国外企业相比,存在更多的相似性,研究一下华为,看一看华为在发展过程中经历的主要问题是如何解决的,在我看来,对中兴的参考意义是巨大的。
对比1999、2000年中兴、华为的销售额,也许有中兴人会比较乐观:“哎呀,不错吗?我们的产值是华为的一半,比1999年差距缩小了!”中兴与华为之间的差距真的缩小了吗?非也!比较一下单项战略产品系列:交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控产品,中兴最多只有华为的1/3,甚至更小,与1999年相比,差距甚至有扩大的趋势;而中兴的总销售额却达到华为的一半,关键是中兴的PCS(即小灵通)有很大的销售额(30多亿),华为却没有小灵通;而小灵通算是什么产品呢?我认为只能算是一个意外收获,是中兴公司拣了一个“漏”,因为对运营商而言,它是可有可无的,不能算是一个战略产品,这一点从世界范围的运营商来看;而小灵通之所以在中国能够短时间内如此火爆,只能算是中国特殊电信运营体制的产物:中国的电信资费普遍偏高,中国电信部分省市分支机构为了能够赢得用户。
,而事实上国家对小灵通的政策一直不乐观,甚至前不久还刚刚发布公告,准备在2002年底收回所有小灵通频段,恐怕明年起中兴的小灵通一下子就卖不出去了,失去了小灵通的中兴到时和华为的差距恐怕就会一下子拉大了。
那个时候,中兴人还如何乐观呢?从另外一个角度看,目前把小灵通除去,中兴、华为两个公司的产品线基本是差不多的:交换机接入网、无线、数据、传输、智能、电源监控,可是既然产品线差不多,那为什么每个产品线而言,中兴的销售额只有华为的1/3甚至更少呢?从这个角度来讲,中兴公司也需要总结反思一下,差距到底在哪里?数字的差距只是表面现象,背后反映的却是中兴与华为在产品研发、市场、用服等各个功能实体之间的差距;如果中兴人只是单纯地靠埋头苦干去追赶华为,而不是仔细地思索一下自己同华为到底存在哪些差距,华为到底有哪些先进之处,恐怕中兴与华为之间的距离会越拉越大。
中兴与华为企业文化的碰撞:牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格,到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略,同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同!南辕北辙的成长路径,却成就了各自的辉煌……如果没有华为,中兴也不可能始终保持着活力,而如果没有中兴,华为也不会有如此快的发展速度。
”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”,今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。
2004年,华为实现全球销售额462亿元人民币,其中国内销售272亿元,国际销售额22.8亿美元。
中兴则实现合同销售额340亿元,其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元),海外销售同比增长达169.5%。
而这一年,两家公司耗10年之功的国际市场,终于有了突破性的收获。
业界估算,2005年,中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元,逼近整体收益的50%。
与此同时,在各类含金量极高的中国企业排行榜上,华为和中兴牢牢占据了前两名:中国电子百强中纳税第一的是华为,第二是中兴;中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上,华为和中兴依然占据前二位。
中兴和华为的这种现象,被业内人士称为“双子星”现象。
它们位于同一地域,在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争;这又是两家截然不同的企业,他们的同与不同,他们的殊途同归,无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
侯为贵vs任正非企业文化的不同,很大程度上是因为创业企业家个性的不同。
中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功,殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。
“以和为贵”与“是非不分”任正非参加过红卫兵运动,也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫,这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致,所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时,他便走上了一条义无反顾的创业之路。
他当过兵,而且还成了党的“十二大”代表,军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。
从学校里面毕业后,他进了企业,但却当起了非主流,养了几年猪。
他的经历可谓“大起大落”。
侯为贵的经历则平坦许多:上学时是尖子生,毕业后教了两年书,后来进入691厂,从技术工人到车间主任,再到技术科长,始终是厂里技术水平最高的专家,而且一干就是一二十年,属于典型的知识分子类型。
背景的不同,使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格:侯为贵更稳健,很少有过激行为;而任正非则狼性十足,严厉而富有攻击性,在经营上也敢于冒险,不循常规。
有人甚至这样形容他们两个人,说侯为贵是“以和为贵”,而任正非是“是非不分”。
于是,有媒体称任正非为“偏执狂”,而侯为贵则是“温和的机会主义者”。
抱负:阳台与车库侯为贵初到深圳时,是以外派的方式,干不好还可以回去;任正非则是光杆司令一个,干得不好,连吃饭都成问题。
但是,两个人都看到了技术和知识的价值,所以,在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发,而在后来,又都将10%的销售额投入到研发中,从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。
对技术和知识的重视,使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。
他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生,并给予员工极为丰厚的回报,其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。
而他们的抱负,都是要使自己的员工成为富人。
所以,任正非很早就对员工说,以后盖房子一定要把阳台盖得大一些,“以便今后好晒钱”;而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺,以后中兴要每个人都有房子,房子下面都要有车库。
Mao.ZD思想实践者两个人又都很务实,这使他们对技术和知识的尊重,非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳,反而如虎添翼,而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时,就化作了一股创业的巨大动力。
两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究,都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。
但在应用时,两个人又各有侧重:侯为贵更强调深入群众的重要性,他本人每年都会组织大规模的基层调研,了解员工的想法,并且进行改进,他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。
而任正非则更重视运动战的思想,这导致在很多项目上,华为要么全力而为,要么干脆放弃。
分析领导者个性的不同,形成了企业文化迥异的表征。
企业文化的核心构件是企业家的人性特征。
作为工程师,侯为贵比较强调沟通,比较宽容,强调经验;而军人出身的任正非则更强调服从,强调对人的主观控制和统一性。
侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等,相信物质与精神同等重要,强调中庸和平衡;而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等,强调纪律、规范,相信物质对人的激励作用,在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
中国企业所处的环境非常复杂,无论是什么出身,谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。
尽管出身不同,侯为贵更接近典型的东方企业家,只是他也关于学习西方企业经验;而任正非则更接近西方企业家的特点,但他们都对中国环境有深刻理解。
而两个精神领袖个性不同导致的文化差异,只是形成了两家企业外壳的迥异,其共同的特性:对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。
客户需求导向下的技术分歧中兴:技术的生命力来自市场让人奇怪的是,作为一家技术领先的通信企业,中兴从来不提技术至上。
其实,中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。
在技术研发上,中兴倡导一种“低成本尝试”原则。
它包括五层意思:1.对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品,不管其市场前景最终如何,在没有足够的证据否定之前,不放弃任何一次尝试的机会;2.产品或技术没有足够把握可以做出来之前,只做尝试性研究;3.产品或技术虽然可以做出来,但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前,只停留在产品和技术的实验室研究上,不做市场投入;4.在市场出现明显征兆但尚未启动之前,在有足够把握的情况下,根据市场成熟的进度,进行有节奏的大规模投入,以求突破;5.对于比较大的项目或不明确的项目,通过借助外力进行开发,以便将风险分散。
这种低成本尝试的原则导致了两种结果:一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒,一切都要由市场去成全;二是在任何时候,中兴的技术库里都会有足够的技术储备,一旦市场需要,立马可上。
所以,中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。
它具有一般高科技企业少有的市场化倾向,对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。
上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。
其决策主要基于五个理由:第一,中国电信在无线接入方面存在迫切需求;第二,小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势;第三,中国电信的用户有移动的需求;第四,3G的启动不会很快,通过小灵通进入移动市场,可以为未来的3G业务培养准客户;第五,小灵通在日本得到大规模应用,技术上有保障。
五条理由,技术居末,前四条都是市场需求。
可以想见,当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时,侯为贵会做出一个什么样的决策。
但就是这个“面临淘汰”的小灵通,却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。
2002年,小灵通完成了30多亿元的销售收入,约占中兴主营业务收入1/3。
2003年,小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。
华为:超强资源形成超强技术压强对待“面临淘汰”的小灵通,华为选择了放弃。
从这一点上,我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。
尽管顶着“技术华为”的帽子,但华为此前用来寻找市场机会的技术,基本是跨国公司的现成技术,通过付费授权使用专利的办法进行仿制。
2002年,任正非曾表示,华为根本就没有什么先进技术,世界上有许多现成的技术,不用自己开发,直接“拿来”就行了。
不过,1998年后,华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定,开始了从技术跟进、产品模仿,向创新和改进的转变。
当年投入研发的经费超过8亿元人民币,是销售额的10%。
并且开始搞战略预研,进行基础研究。
华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发,这一比例在全国电子企业百强中排名第一。
华为85%的员工具有大学本科以上学历,其中技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,生产人员占12%。
这个结构是典型的“微笑曲线”:两头的研发和营销力量特别强大。
华为的专利申请一直保持100%左右的增长率,截至2002年,华为累计申请专利2154件,发明专利申请量居全国之首。
在3G的研发上,华为目前已经累计投入40亿元人民币,并且把赌注押在了WCDMA 上,组建了3500人的WCDMA研发团队,同时还要对其他标准进行跟踪。
目前,华为已累计申请3G专利600余项。
决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。
对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”,在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上,“以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
”这就是华为著名的“压强原则”。
点评技术的终极目标始终是在市场。
中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征,研发的未必都是绝对市场领先的高新技术,其核心要点在于适应成熟的市场,是一种防守型的技术发展战略。
而华为实施的是一种领袖型战略,即不单纯注意市场需求,还注意竞争对手的攻防转换,强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。
从这个角度上看,华为市场第一与中兴的第二共存,与此有很大关系。
实际上,无论是中兴的“低成本尝试”原则,还是华为的狂赌3G,我们都可以发现,在侯为贵和任正非的心中,无疑都有一个技术立企的底限,而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。
从这个角度说,这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。
分权还是集权中兴:分权>集权中兴的组织体系构架是典型的团队管理。
从1998年起,中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部,并引进了矩阵式管理和团队管理。
1.矩阵式管理与事业部体制有所不同,中兴实施的准事业部制的矩阵管理。
由于向各事业部下放了决策权,事业部的积极性和灵活性大为提高,事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环,管理化整为零,上下分工,具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担,总部从中脱身出来,集中精力于战略规划和协调管理。
在中兴看来,以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性,正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。